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价值链理论范文1
摘要：20世纪80年代以来，伴随经济全球化的发展，以前完全由一家企业单独生产的产品，现在可能被切割成许多不同的价值环节，由遍布全球、成千上万家企业同时协作生产。基于价值环节在企业之间分割、组合及其在全球布局的现象，理论研究者提出了全球价值链的概念和相关理论，涌现了大量相关文献，本文试图对这些研究的演化及发展进行归纳、比较和总结，对其主要结论进行评述。
关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式
一、全球价值链概念的演化
哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(valueaddedchain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织成一体化的生产网络，形成全球商品链。由于商品(commodity)在西方语境中经常代表着服装、食品等最终消费品，而将服务、机器设备等排除在外，因此格雷菲等人后来逐渐用全球价值链代替了最初的全球商品链概念。
无论是早期的企业价值链理论，还是后来的全球价值链理论，其核心观点是一个最终产品的生产过程，可以划分成多个增值环节，真正创造价值、决定企业(区域)经营成败和效益的活动，只是价值链上的某些特定环节，这些环节被称为“战略环节”，可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者物流管理等等。
二、全球价值链研究的主要内容
20世纪80年代以来，国际分工中出现了一个令人瞩目的新现象，即产品生产过程中的不同工序和环节被分散到不同国家进行，从而形成了以工序、环节为对象的产品内国际分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、转包(Sub—contracting)等产品内分工的不同形态陆续出现并得到飞速发展，无疑对传统的国际贸易和分工理论提出了新挑战。
为了解释和研究这种新的国际分工现象，格雷菲等人提出了全球价值链理论，并吸引了众多研究者，出现了大量研究文献。纵观全球价值链的有关文献，现有的全球价值链研究主要集中于三个方面：
1、全球价值链的控制结构。对全球价值链的研究发现，跨国公司在全球价值链中处于核心控制地位，是形成全球价值链的重要推动力量。Gereffi等人认为，可以将全球价值链中处于核心地位的跨国公司划分为从事生产制造的跨国公司和不从事生产制造而专门从事品牌营销的跨国公司，并将由这两类跨国公司控制的价值链分为生产者驱动(producer—driven)和购买者驱动(buyer—driven)价值链(Gereffietal，1994)。Gereffi等人认为生产者驱动型价值链主要由跨国公司在海外的直接投资所形成，这些跨国公司大多自己掌握核心技术，并在全球进行直接投资，只有一些非核心制造环节外包，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。购买者驱动价值链由拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业所控制，这些跨国公司通过全球采购和外包的方式，在全球寻找最合理的供应商。
上述二元论的划分不可能是绝对的，格雷菲本人后来也承认购买者驱动和生产者驱动的二分法并不能很好地与实际经济情况相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元动力论之所以与现实不符，原因在于这种划分主要基于最终产品的差异(Dickenetal，2001)，如果能从价值增值序列过程中具体环节的进入门槛差异来划分，而不是按照部门划分，就可以理解同一产业中为什么会存在不同类型驱动的价值链。在同一价值链中，关键零部件制造及品牌营销很可能都属于该产业的战略环节，那么两种类型的企业都可以成为全球价值链中的核心驱动力，从而形成两种不同类型的全球价值链。基于同一产业存在两种不同类型价值链的事实，张辉最近提出了混合型全球价值链的观点，对上述二元论划分进行了修正(张辉，2006)。
2、全球价值链的治理模式。全球价值链中的企业分散在世界各地、承担不同的环节，要保证整个价值链的有效运转，自然产生了治理的问题。所谓全球价值链治理，就是在价值链内部各企业之间建立相关制度安排，以保障价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调运转。Humphrey与Schmitz根据处于核心地位的跨国公司对价值链控制的程度，将全球价值链的治理模式分成四种类型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)网络型(networks)，即具有互补能力的企业之间对价值链的环节进行分工，各方共同定义产品。在此种类型的治理模式中，企业之间是一种平等合作关系，分享各自的核心能力。(2)准等级型(quasi—hierarchy)，即核心企业对其他企业实施高度控制，对产品的各种特征以及要遵循的流程都有严格的规定。(3)等级型(hierarchy)，即核心企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制，跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。(4)市场型关系(market—typerelationship)，处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。Gereffi等按照市场交易的复杂程度，交易转换程度及供应商的能力，将全球价值链的治理模式进一步细分为五种(Gereffieta1，，2003)，即市场型(mar-ket)、模块型(modularvaluechains)、关系型(rela-tionalvaluechains)、领导型(captivevaluechains)和等级制(hierarchy)。五种治理模式中，市场型的行为主体之间的控制和协调能力最低，而等级型则正好相反。市场是组织经济活动最为简单的模式，其运行的核心机制是价格机制；等级制则以垂直一体化为典型，其运行的核心是管理控制。模块型、关系型、领导型同属于网络治理模式，是网络模式的进一步细分。模块型治理模式中，核心企业只须提供可编码化的概念或标准，供应商有足够的能力完成模块设计和制造，因此双方的地位比较对等。在关系型治理中，供应商与核心企业之间存在大量而频繁的隐性信息交流，这些信息很难通过编码化手段传递，要保证交易的正常运转，只能依靠频繁的沟通与交流，在这种治理关系中，二者的地位也相对比较对等。在领导型治理模式中，核心企业向专业供应商转移大量的隐性知识或经验，专业供应商的能力也可在此过程中得到提升，核心企业及专业供应商都很难寻找到替代者，虽然二者存在相互依存的关系。但是，与专业供应商相比，核心企业在资金和技术等方面一般更具实力，因此专业供应商在一定程度上依附于核心企业。从等级制到网络再到市场，显性协调和权力不对称的程度逐渐减弱。
Gereffi等指出全球价值链治理模式并不是静态，而是处于不断的变动之中。在不同的时间或不同的地点，全球价值链可能会由一种模式转变成另外一种模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以发生变化，主要是因为：(1)原有生产商的供应能力可能提升，或者出现新的供应商；(2)核心企业调整发展战略，直接投资对创建和维持严格的等级型治理模式代价巨大；(3)出现新的技术等等。
3、全球价值链中的学习与升级机会。发展中国家的企业加入全球价值链，能否获得学习机会，提升技术能力和管理能力，逐步进入高附加值环节，最终实现产业升级，是国内外全球价值链研究文献关注的焦点。Humphrey和Schmitz在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上，总结了四种升级方式：工艺流程升级(ProcessUpgrading)、产品升级(ProductUpgrading)、功能升级(FunctionalUpgra—ding)和链条升级(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有关全球价值链中升级的研究文献中，不同的研究者经常采用不同的尺度(scale)。考察某个特定产品的全球价值链时，升级研究所考察的对象是发展中国家的供应商或制造企业，对于区域研究者或集群研究者，升级所考察的对象是集群或地方网络，对国家层面的产业研究者，升级所考察的对象是整个产业层面。
格雷菲等人对发展中国家的企业或区域在全球价值链中的升级前景持乐观态度，认为发展中国家的企业或地方产业集群在加入全球价值链之后，通过与价值链中的领先公司互动，可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散；同时，领先公司为了保证产品差异性、实现及时供货、确保集群内企业的产品和服务满足国际市场的要求，会监督和协助发展中国家集群内企业不断地投资于人力资源培养、技术的改进、组织结构调整和引进先进设备。因此，格雷菲等人认为领先公司对价值链的治理，能帮助发展中国家的企业或区域顺利地在价值链中实现阶梯式的升级。在研究台湾、香港等地区产业升级的基础上，格雷菲等人总结出了升级的一般轨迹，从接单产品组装(OEA)开始，到接单加工生产(OEM)，然后到设计生产加工(ODM)，最后转向自有品牌生产加工(OBM)。伴随着这种阶梯式的升级过程，发展中国家的企业或区域所创造和留住的价值量逐渐增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho还归纳了两种不同的升级轨迹(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，两种途径的起点和终点是一样的，都是从OEM开始最终实现自主品牌制造(OBM)，但实现的路径却不相同。由于OBM需要更强大的市场开拓能力和技术能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能会开始于贴牌加工，再发展到全球物流契约(globallogisticscontracting，GLC)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到自有品牌生产。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区而言，可能会沿着另一种轨迹发展：首先从发展技术能力开始，从贴牌加工逐渐发展到自行设计制造，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人对巴西鞋业集群研究后发现，发展中国家在全球价值链中的升级并不是那么顺利，发展中国家加入全球价值链，虽然能够成功地实现“产品升级”、“过程升级”，但是“功能升级”、“链的升级”却很难发生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中国上海的Ic业为对象，对发展中国家的企业升级进行了案例研究，研究发现，上海的Ic企业虽然从全球价值链中的主导企业获得了一些学习机会，在某些方面成功实现了过程升级和产品升级，但是，另外一些“过程升级”却被压制，他们在结论中指出价值链治理者——全球的领先公司，对地方企业升级的推动或阻挡，决定于地方企业的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于升级的“类型”。领先公司为了自身的利益，会推动地方产业或企业实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方企业或产业升级行为，侵犯领先公司核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制(文娉、曾刚，2005)。
三、评论与展望
当今世界的生产体系已经进入一个以价值环节分工为基础的全球化生产阶段，发展中国家的企业或区域都不同程度的加入到这种新的分工体系之中。全球价值链研究为分析全球化中的区域发展和地方产业升级提供了一种新的方法，赋予了产业竞争力和改善之路新的内涵。
在基于价值环节分工的现实条件下，一国或者一个区域的竞争优势已经不再体现为某个特定产业或者特定产品，而是体现在全球价值链中所占据的环节或工序。全球价值链理论发现，在同一行业或者产品的整个价值链中，每个环节的进入门槛和市场结构都不一样，那些进入门槛最高的环节通常都集中于“非制造环节”(如研究开发、品牌营销等)，这些环节是整个价值链的核心环节或者战略环节，占据这些环节获得附加值自然最高，相反，那些进入门槛最低，竞争者最多的环节，通常是一些劳动密集型环节，获得的附加值自然最低，处于这些环节的企业或区域也最容易被更低成本的企业或区域所替代。21写作秘书网
另外，全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义。即使是所谓的传统劳动密集型产业，也存在高附加值环节(如服装产业的设计环节、服装品牌营销环节等)，而所谓的技术密集型的高科技产业，也有它的劳动密集型环节(如Pc产业中的配件、装配等环节)。全球价值链的分析再次应证了波特教授的观点——没有低技术的行业，只有低技术的企业。
在生产全球化的背景下，发达国家的跨国公司，必然会专注于技术密集型的环节和工序，或者长期积累起来的品牌营销等战略环节，而劳动密集型环节转移至发展中国家，从而为发展中国家进入高新技术产业提供机会和条件。进入高新技术产业劳动密集型环节的企业，可以利用这个机会，通过“干中学”逐渐提高自身的技术水平，逐渐进入高端环节，实现产业升级。但是，正如上述一些研究文献所示，发展中国家的企业或区域加入全球价值链，并不能一定保证这些企业或区域不断实现升级，不仅进入战略环节会危及核心企业的利益，核心企业会设置种种障碍，阻扰发展中国家的企业或产业升级。随着后发达区域不断进入全球价值链的低附加值环节，发达国家的企业现有的地位还会受到威胁。因此，发展中国家的企业进入全球价值链后就必须依靠主动的努力，加强技术学习，不断提高自身的能力，才能使自己不断地在全球价值链中攀升，否则只能遭受被价值链中的主导企业所抛弃的命运。
与传统的国际贸易理论相比，全球价值链理论为我们考察当今的国际分工提供了更加有效的分析工具，有关治理模式与升级的研究结论，使发展中国家的区域政策决策者对全球价值链中的升级前景有更加清醒的认识。但是，现有的全球价值链研究，还主要集中于治理模式与升级方面的讨论，对不同价值链的地理区位、价值链中的利益分配等问题，还需要从理论上进行分析和解释。
尽管现有的全球价值链研究涉及了产品内分工的收益分配问题，但其研究重点仍旧是全球价值链治理结构及其影响，而对全球价值链中的收益分配只是从现象上进行了描述和归纳，进一步对价值链中收益分配的决定因素、内在机理等进行实证分析，应该成为全球价值链研究的一个重要方向。
全球价值链研究虽然总结了价值环节在全球的空间分布现状，但到目前为止，还没有对对这种空间分布进行理论解释。另外，虽然全球价值链的研究者已经认识到各个环节的竞争结构，会影响价值链中的利益分配和空间分布，但却很少从理论上去探讨这种联系，更没有建立一个合理的理论模型。因此，理论模型，增强现有研究的理论解释力，是今后全球链研究的一个重要方向。
价值链理论范文2
关键词：价值链会计；理论框架
作为企业动态战略联盟的一种新型管理模式，价值链会计可以归纳为：以企业价值管理为核心，从纵向看，向上连接上游企业直至最初供应商；向下连接下游企业直至最终消费者；从横向看，包含企业人、财、物、信息流，事前、事中、事后管理的全方位、多角度、动态化的综合管理模式。
价值链会计理论框架，笔者认为应当以价值链会计研究的目标作为基点，从价值链会计假定（公理）导入，通过对价值链会计实质、原则、核算程序及方法的研究，得出相应的价值链会计理论体系。
一、价值链会计的目标
会计目标是会计核算和监督工作所希望达到的目的，其内容受人们主观愿望和客观环境条件的双重制约。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所希望达到的目的与结果。价值链会计的根本目标与企业价值链管理的目标是一致的，即企业价值最大化，其具体目标是为价值链管理者提供对价值链管理决策有用的价值信息，借以制定优化价值链的决策，增加价值链管理的有效性。
价值链管理，实质上是围绕价值増值，不断优化和协调价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要内容。从价值链管理的重要工具来看，它必须向其所服务的对象———企业管理当局提供优化业务流程，实现价值増值决策所需要的价值信息。从价值链会计作为价值链管理的重要组成部分，主要是指价值链会计通过对企业各价值链条的业绩管理体系、价值创造活动的成本控制体系、资本预算体系、薪资报酬体系等实现对企业价值链活动的控制。
二、价值链会计的假设
会计假设是指会计人员面对着变化不定的社会经济环境，所作出的一些合乎推论，它是收集、加工处理会计信息所依据的基础观念，对会计核算内容和会计数据的取舍起决定作用。会计假设描述了会计运行必须所处的经济、政治社会及法律环境，它的确定对于会计理论研究和会计实践都起到了不可估量的作用。正如任何科学体系都必须依靠一些假设才能构建其知识体系一样，价值链会计也需要一系列的假设才能够建立。
1 经济联合体假设
世界互联网络的发展，扩展了会计主体假设的领域，使会计主体对应于“虚”、“实”两个空间，即“虚”的空间实体“网络公司”，以及“实”的企业或企业间兼并、破产及母子集团公司。所以价值链会计的主体应当是以企业主体为基础，同时包括整个行业价值链（从供应商到最终用户）中相关信息的新的经济联合体，也就是说，是以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。可见，经济联合体的主体假设兼顾了经济环境“实”的物理空间和“虚”的媒体空间，又由于这种联合体借助于信息技术具有的动态性，决定了价值链会计主体的开放性和相对性。
2 持续经营下的弹性会计分期假设
持续经营假设是指企业在可预见的将来，继续经营下去，不会停止，它依然是会计系统运行的重要前提之一。相对传统的持续经营假设，价值链会计的持续经营假设不能仅仅针对单一组织，而应该针对经济联合体，由于核心企业的重要性，还应兼顾核心企业的情况。当经济联合体中的一部分（除开决定核心企业存亡的部分）出现破产时，持续经营假设依然成立。由于会计分期假设是持续经营假设的延伸，所以价值链会计将会计分期假设纳入持续经营假设。由于现代信息技术能随时从相关的数据库中自动收集并抽取有关的数据，生成与决策相关的报表和财务报告。每一时点的资产负债表以及不同时段的损益表都可以通过计算机系统及时生成，使得会计分期的时间间隔可以不断缩短，变“历史信息”为“现时信息”。只要企业进行持续不断地经营，信息使用者可以根据自己的不同需求，可以获得每一时点或时段的财务报告，这使得价值链会计分期与传统会计分期相比具更大的弹性。
3 货币计量与非货币计量并重假设
货币计量假设是指会计核算应以货币计量为计量单位，价值链会计同样需借助货币进行资产管理、运用、处置的核算，并为价值链会计提供的信息相互可比。同时基于价值链管理的需要，价值链会计不仅需提供规范的货币计量信息，还需提供规范的非货币计量信息，因此，价值链会计必须建立在货币计量与非货币计量并重假设，即以货币度量为主，同时货币计量属性也应实现多样化。
4 价值流转假设
价值流转假设是假设随着经济活动的循序进行，资产价值随之转移。由此假设，一方面才可能计算成本、费用，进行价值补偿等会计程序；另一方面，才能促成了价值在各利益主体之间的分配。价值链会计较现代会计在空间维度上有很大的扩展，涉及整条价值链上的各相关利益方（如供应商、销售商、顾客），因而只有在价值可以流动的情况下，才能权衡各方的利益，进行价值的分配。此外，承认价值流转假设，也扩大了会计要素的计量范围，比如，人力资产可以流转至可予计量的资产中再进行价值的确认。可见，价值流转假设构成了价值链会计的一个重要前提。
三、价值链会计的实质
长期以来，我国会计理论界对会计的认识可概括为两种基本观点：一种认为会计是一个信息系统；一种认为会计是一种管理活动。会计管理活动论认为会计本质是一种经济管理活动。因此，会计也可以称为会计管理，相应地，价值链会计就是价值链会计管理，或称基于价值链的会计管理。价值链会计所强调的企业价值概念是以利益相关者为本，以利益相关者的价值为出发点的价值观念；价值链会计以企业经营活动中的价值活动为研究对象，以战略联盟的价值链整体价值为目的，通过运用现代信息技术和网络技术，为对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种会计管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。
价值链会计是会计管理在价值链理论下的新发展，它的实质还是一种经济管理活动。在价值链会计管理模式下，会计主体是整个价值链，它超越了单个企业的局限。价值链会计管理的会计主体实质上是一个虚拟的联盟。所以，价值链会计管理的目标是实现价值链的价值。在价值链上，传递的最根本的其实是价值流，这是由于价值链的组成部分都是增值活动。在价值链的每一环节都做到价值增值，这也是价值链会计管理的最终目标。要实现价值链整体的增值，需要价值链上的各个环节上的企业能够消除企业界限，协同工作。从而使价值链上的核心企业与其他各方的关系真正从交易型转变为伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢乃至多赢。现代社会中的信息技术、网络技术是价值链存在和发展的基础。现代社会经济竞争已经从单个企业间的竞争转化为价值链与价值链之间的竞争。价值链传递的不仅是物流、资金流其中还有信息流。价值链上的各方要想在经济竞争中取得成功，关键的一点就是要充分掌握信息，并实现信息共享。只有做到这点，才能确保价值链整体在日益激烈的经济社会中保持更强的竞争力。
四、价值链会计的原则
会计原则是建立在会计假设和会计目标基础之上的，据以在会计工作中确定会计标准、技术、程序和方法的一般准则，是会计工作共同遵循的规范。价值链会计除了承继传统的会计原则外，如客观性、相关性、可比性、一贯性、及时性、明晰性和谨慎性等原则外，为适应价值链会计基础理论和会计假设理论的发展，还需要修订、增加以下新的会计原则。
1 历史成本与公允价值并重原则
价值链会计扩大了会计要素的内涵，其构成的成分中尤其以知识、技术为基础的无形资产变化更加突出，并且这部分资产所占的比重将不断得到提升。如果采用历史成本会计计量原则对这类会计事项进行计量，将严重扭曲它们的价值。所以采用以市场价值或未来现金流量的现值，也即公允价值作为这类会计事项的计量模式。公允价值能够真实反映企业拥有的知识、技术等无形资产的现有价值，具有动态性、反馈性、自我调整性等特征。所以，结合实践，历史成本原则将被历史成本原则与公允价值并重原则所代替。
2 会计事项原则
价值链会计的一个重要特征是提供价值信息的多元化和全面化，所以目前的重要性原则将不适应其要求。从而应采用会计事项原则，即会计信息提供者不作任何价值判断的提供所有有关价值信息的会计事项，由信息使用者根据自己的需要和重要性原则，自行加工或委托加工财务会计信息，以满足不同信息使用者不同的要求。
3 集成原则
价值链会计的实施要依赖于价值链条上所有组成成员和部门的合作，需要将会计信息系统和各业务职能部门信息系统进行集成，将企业内部价值链与上游供应商、下游销售商和顾客的信息进行集成，这样才能实现价值链管理的目标，优化流程以使企业价值最大化的同时，经济联合体的价值也达到最大化。
五、价值链会计的核算程序
价值链会计的核算程序借鉴作业成本法的核算程序，并在此基础上进一步扩展。它的核算程序可以表述为：（1）在作业成本法的基础上同时计量作业的投入成本和产出价值，进而核算出作业增值；（2）再将作业增值汇总为流程增值，流程增值汇总为总体价值增值。
价值链理论范文3
关键词：价值链 价值链会计 传统会计方法
价值链概念是迈克尔·波特(Michael Porter)首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业，并从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。
价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。本文从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合提出价值链会计的基本理论框架。
一、构建价值链会计的必要性
1、会计信息需求的变化。
首先，内部价值链管理对会计信息有新的要求。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此，需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析，并在此基础上区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。
其次，外部价值链管理对会计信息的需求有新的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求又各有特点:价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分;第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加人前的评估、加人过程的整合和加人后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。
另外，价值链联盟之外的其他利益相关者也将提出对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
2、传统会计方法的局限性。
价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到垢病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。
3、传统会计理论的存在条件发生变化。
第一，关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，从而把握会计主体变得十分困难。
第二，关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计;在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。
第三，关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。
二、价值链会计基本理论框架的构建
1、价值链会计的概念与本质。
价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
2、价值链会计的目标定位。
会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为:为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。
价值链理论范文4
关键词：产业价值链；构建；理论探究
引言
长期以来，我国依靠廉价的劳动力资源，积极参加到由跨国公司搭建和主导的全球价值链（GVC）体系中，因此在经济全球化的进程中获得了经济的高速增长。但是自2008年金融危机爆发后，这种发展模式逐渐显得不可持续。同时，我国的大部分代工企业在国际大买家的榨取下始终处于微利甚至趋于无利的境地，这些企业大部分都是缺乏核心技术和自主品牌，这是我国代工企业无法获高利润的短板。现在怎么摆脱由GVC体系带来的一系列发展问题已经刻不容缓。
针对这一系列问题，国内多数学者提出从搭建国内价值链（NVC）的角度来解决GVC困境，认为搭建NVC 可以把潜在的内需变成实际的市场需求。在当下经济局势下中国代工企业选择加入NVC之后，可以利用国内市场的市场需求走出GVC中的一系列问题。但是本文却认为建立NVC之前必须先在一些区域形成价值链，区域价值链的形成是构建NVC必不可缺的前提。当区域价值链形成之后，再通过区域间的协同和政府主导实现NVC。因此本文的目的是探究如何搭建区域价值链。
一、产业价值链的理论基础
产业价值链可认为将价值链的方法扩展到产业链上对价值的组织形式及其创造进行研究。陈柳钦（2007）提出：产业价值链即是产业链背后所隐藏的价值组织，同时也是价值创造的结构形式，是价值链与产业链的结合。产业价值链是产业链的价值属性，也是产业链更深层次的价值含义。产业链通过链结间的关系网络实现了产业链内企业之间的优势互补、互通有无，不仅使本产业链内可利用的资源达到最大，也使得本产业链的竞争力得到了持续的加强，这样产业链才得以保持持续更优的发展。
二、产业价值链的理论模型构建
价值链的构建必须经历整合、分工和合作三个阶段，虽然这三个阶段在先后顺序上有前后之别，但是也是互相渗透的，即整合中含有分工，分工中往往伴随着合作。由于把这分开容易说明价值链构建的机构，故本文把价值链的构建分为三个阶段。如下：
（1）整合阶段
产业整合：对企业、机构、集群之间的关系与组织的重新整理和合并，这种整理和合并的目的是为了使事物的运行更加有效和协调。当前现存的整合模式可以分为：横向式整合、纵向式整合、混合式整合。
（2） 分工阶段
产业分工：随着许多产业部门的出现，社会劳动在相似、不同产业的不同生产阶段和生产方式的分工。本文就区域而言把分工分为：地域分工和产业分工两种模式。产业分工决定了地区产业要获取更多的发展机遇就需要积极的加入产业价值链中，只有这样才能实现向高附加值环节的攀升。
（3） 合作阶段
区域合作：不同区域的经济主体为获得各自利益而自发进行的以产品和要素在这些区域之间有有效流动为实质内容的协作性和互利性资源配置的一种活动。区域合作的模式归纳如下三种模式：政府主导型，企业领导型，行业协会主导型。
三、产业价值链建构的基本路径
对于价值链构建的基本路径，我们从整合、分工、合作三个方面的基本模式分析，给构建路径提供方面。
（一）整合方面的基本模式：
1.横向并购，是指相互独立地从事相同的业务的企业之间的并购，其目的主要是确立或巩固物流企业在行业内的优势地位。如：2010 年 ，吉利收购了沃尔沃。改变中国消费对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升吉利的地位优势。
2.纵向并购，是指从事的业务具有前后关联的企业之间进行的并购，其主要目的是实现纵向一体化，如中粮集团对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购，克服中粮集团农产品板块的原材料供应不足，加大对海外原材料供应的掌控力使中粮走向海外。
3.混合并购，是指企业跨行业或跨市场的并购，目的是通过分散投资降低企业风险，达到资源互补、扩大市场活动范围。例如2011年8月15日，谷歌携手摩托罗拉移动，完美的“软硬结合”。谷歌的专利组合将新增17000项，另外还有7500项专利正在申请等待批准之中。
（二）分工方面的基本模式：
地区分工模式
1.地域“均衡”分工模式
区域“均衡”分工模式主要是指以区域间均衡发展为主导，使多个不同产业部门在不同区域以横向水平的方式形成自成体系的产业结构，由此而形成区域产业间水平型产业分工格局。
2.地域梯级横向分工模式
地域梯级横向分工模式是指，发展水平相对较低、技术相对不足的低梯度区域，而经济发达的高梯度区域利用其资本、技术充裕等优势，使不同产业在一定地域空间上形成横向水平的产业空间结构的客观过程和分异状况。
（三）合作方面的基本模式：
政府主导的合作模式，它是一种以政府作为主要推动力，促进区域产业合作进行下去的模式。政府通过行政命令的方式，使得全社会的各种资源，发生重新分配，一切资源为区域产业合作所服务。
企业主导的合作模式，它是一种企业自主支配各种资源，进而推动区域产业合作的模式。主要依靠企业自身的力量，实现产业内的一切资源跨越区域进行重新分配，进而达到实现区域产业合作的目的。
行业协会主导的合作模式，行业协会通过经常性地举办各种经贸论坛、信息交流会议，促进不同地区企业之间的联合。（作者单位：安徽大学）
参考文献：
[1]刘志彪.重构国家价值链：转换中国制造业发展方式的思考[J].世界经济与政治论坛，2011（6）.
[2]殷醒民.论长江三角洲城市圈的产业分工模式[J].复旦学报，2006（4）.
价值链理论范文5
（二）产业价值链管理1.供应商的价值链管理。在该管理中要求要与供应商建立起战略合作伙伴关系，明确战略优势地位，抓住成本降低的契机。充分了解供应商实际的盈利能力，深入分析和评估供应商价值链与企业价值链之间的合理性，强化与供应商之间的协同关系，将开发设计成本控制在合理范围内，确保企业成本效能的稳步提升。
2.竞争对手价值链管理。要求要对竞争对手进行细致深入的调查与分析，理顺竞争对手产品的成本水平与成本项目支出情况，深入对比同自身企业产品成本的差异，结合存在的差距制定相应的完善策略，以便于获得更高的成本优势，实现自身企业的成本目标。
二、基于价值链理论的企业成本管理模式中存在的不足之处（一）数据收集工作有着较大的难度性在价值链成本管理过程中，企业内部数据收集工作存在着较多问题，价值链成本管理模式需要建立以价值链活动与流程思想为主的会计系统，然而现行的会计系统并不符合现代企业实际管理需求，造成了价值链成本管理在实施过程中的数据收集限制。（二）尚未明确作业及作业增值分析作业成本法在企业中得到了普遍的运用，在企业内部价值链管理过程中，作业难以确定下来，作业遗漏和重复现象较为严重，而且在对作业的增值分析和效益分析时，过于注重定性方面的衡量，并没有对定量方面的研究方法进行深入分析，严重阻碍了企业作业成本法的实施。（三）难以获得实施标杆管理中的行业同类信息企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息是重要的内部资料，外界很难获得准确的同行业信息。同时，竞争对手的成本核算方法与自身企业有着较大的区别，企业在获得竞争对手信息过程中，由于方法的差异很难与自身企业信息进行对比，进而对标杆管理的实施产生了极为不利影响。三、基于价值链理论的成本管理模式的优化措施（一）构建价值链核算体系的会计核算系统企业要结合国家相关法律法规，构建以价值链核算体系为主的会计体系，为企业的价值链管理提供良好的工作环境，结合价值链会计目标、核算程序以及核算方法等方面。做好企业财务数据的收集、传递与整理工作，确保价值链成本管理的顺利实施。（二）加强间接估测法的运用，获得行业信息对于同行业信息难以获得这一问题，要加强对间接估测法的应用，为同行业信息的获得提供相应的便利条件，争取取得标杆管理良好的实施效果，了解竞争对手税收、产销量等情况，保持与供应商和客户的来往与沟通，以便于获得竞争对手的价值活动等相关信息，稳步提升同行信息的准确性与可对比性。（三）加快企业信息化建设，降低库存商品成本1.基于价值链理论的成本管理模式的构建，要配备完整的成本信息资料，而以往传统的信息资料很难满足成本信息资料的实际需求，企业必须要充分发挥出信息技术的实施优势。现阶段，erp系统得到了广泛地应用，企业成本信息的采集与处理效率得到了大幅度提升。企业要投入一定的人力和物力来进行信息化建设，利用价值链条上的供应商、经销商以及客户积极整合在一起，增强企业外部信息向内部相关部门的传递速度，构建出动态开放的价值链成本信息系统。
2.在企业成本管理模式的构建中，要加强先进网络信息系统的应用，实现零库存管理。借助于大数据、云计算等网络信息技术，利用好数据分析与开放平台的手段，充分了解客户消费实际需求，提前将商品运送到当地的仓库中，进而将库存商品的存量控制在合理范围内，有效降低库存商品的成本。（四）加强上下游企业间价值链的联系在“波特五力模型”模型的影响，可以确定企业的竞争优势，能够准确分析出企业外部发展环境，在一些企业中得到了广泛地应用，但是该模型也存在着一定的弊端，比如难以正确分析企业与供应商、客户以及合资企业之间的关系。在实际商业发展模式中，企业之间可以进行良性循环的竞争，利用联盟合作形式来创造更大的价值空间，做到互利共赢、共同成长与进步。此外，要进一步强化企业战略联盟，不断提升企业的综合竞争实力。企业之间存在着较为明显的资源依赖性，资源和价值活动在联盟中能够全新的优化整合，保证企业交易成本的合理性，增加潜在利润值。在价值链的分析过程中，要加快整合各个成员企业技术、管理、资金以及市场资源等重组效率，创造出全新的协同优势。
（五）制定出完善的激励考评体系价值链成本管理需要企业价值链条员工高度的参与度，要充分认识到成本管理对企业整体发展的重要意义。对员工开展一系列的业务培训与指导，确定适宜的成本管理方法。构建完善的激励机制，激发企业相关人员的积极性与主动性，定期对成本管理效果进行考核，对于表现良好的人员实施一定的物质奖励和精神奖励；反之，要实施大力的惩处。
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关键词：价值链理论；成本控制；实际应用；竞争战略
一、引言
在现代企业竞争的时代，企业能否保持竞争优势已成为企业生存和发展的核心战略，竞争战略是企业成败的关键，企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略管理，企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体，每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。在战略研究中，价值创造是一个核心问题，价值链是企业层次上进行价值创造分析的最有用工具之一。为了提升企业战略，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的生产效率和绩效非常必要，将竞争力作为企业资源的基本观点，为对企业竞争力进行整体分析提供了基础，获得企业的最大价值增值，从而实现企业多赢的目的。下面就谈谈自己对现代价值链理论的成本控制的肤浅看法。
二、现代企业成本控制的内涵
现代企业管理是以最小投入实现最大产出，以实现效益最大化为管理中心。企业成本控制的目的是为了降低成本水平，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平。成本控制对企业的未来发展和自身生存起到了很重要的影响，我们不可以忽视它的重要性。
（一）成本控制
成本是企业在生产经营过程中的耗费，需要企业用取得的销售收入来进行补偿，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高。成本控制是指企业根据目标成本管理在其职权范围内，由成本控制主体在生产耗费发生以前和成本控制过程当中，对各种成本的因素采取有效的预防和调节手段，实现效益最大化，提高企业的经济效益和社会效益，保证成本管理目标的顺利实现。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本等环节。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益。一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。
（二）成本控制的目的
现代企业成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的目的是使实际成本维持在标准成本以内，达到降低成本的要求。使组织成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。能够有效防止企业资源浪费，把成本降到尽可能低的水平，保持已降低的企业成本水平，提倡目标控制和有效的过程控制。行业价值链中处于平行位置时，对竞争对手价值链的研究，能够测算出竞争对手的成本。把自己企业与和对手进行比较，找出与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
（三）价值链
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
价值链可以分为基本增值活动和辅增值活动两大部分。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。。
（四）价值链成本控制
价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。价值链成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
三、当前企业成本控制存在的弊端
在企业的成本控制中还存在着许多明显的弊端，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门研究怎样花钱的学问，而不是研究节约的方法。怎样把企业的每一分钱都花在刀刃上，把企业的每一种资源都恰到好处地用到最需要的地方，这是中国现代企业共同面临的成本控制难题。成本控制贯穿于企业项目管理活动的全方位、全员和全过程，从项目中标签约开始，每一个环节都离不开成本管理工作。能否很好的解决企业成本控制这个显著存在的问题，直接关乎企业的未来发展。
（一）驱动因素单一，成本信息片面
许多企业在成本控制时，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。片面地认为成本项目是由料工费构成的，只把企业产量作为计算成本的唯一驱动因素。缺少企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等方面的整合，只重视财务信息，忽视了隐含的成本信息，对市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等没能全面地揭示出来，阻碍了管理者对成本信息的收集，影响了企业管理者的战略决策。
（二）缺乏科学管理，市场意识淡薄
现代企业成本管理中，有许多项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，生产用料恣意浪费，材料利用率低下，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。只注重企业内部的生产过程中的成本管理，使成本管理局限于企业内部。对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，导致企业成本控制与战略管理极不适应。
（三）管理人员缺乏，采购流程冗长
管理人员缺乏，管理人员不专业，素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”色彩比较浓。多数企业都由财会机构兼管，没有专门机构或专业人员，出现弃管现象。管理职责不清、职能相互交叉。由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。没有制定完善的符合实际的采购计划，没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，没有分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，不了解国内外市场的情况下，没有及时地对企业进行战略调整和战略目标预测，盲目采购，在采购询价方面的疏忽，与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞，在采购成本管理中的工作人员腐败，影响了企业的成本管理。
四、价值链理论控制成本的措施
（一）分析行业价值链，制定控制目标
价值链是一种帮助企业发现竞争优势，制定竞争战略的实用工具。企业内部存在着多种价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。在企业选定自己在整个行业价值链中利润区和战略控制点的基础上，企业需要着眼于内部分析企业价值链，消除内部的无效劳动。主管部门采取战略引进、培养、激励人才，开发部门需要迅速开发独特的新产品，强化竞争优势。经营单一产品的企业，要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定企业的价值链范围；多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出各种价值活动的协同关系，分解价值链，探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。运用价值链理念，结合企业本身的特点，把业务拆分为设计、采购、制造、销售和售后服务五大模块。业务链上的一个承上启下的环节，是产品成形完工的关键环节，也是价值增值的重要载体环节。需要不断地进行假设、验证并反复评估分析的准确性，并适时调整。
（二）识别行业价值链，优化成本控制
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅考虑自身的价值链是不够的。对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。识别行业价值链，将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，获得成本优势。再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。降低产品原材料的成本，提高产品质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。
（三）重构企业价值链，保持竞争优势
企业作业链的形成过程，就是企业价值链的形成过程。为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，就要重构企业价值链。建立战略联盟重构企业间价值链，每个企业在各自价值链的不同环节上都拥有自己的核心专长，这就是企业的优势所在，管理者要了解本企业的有适合薄弱环节，通过科学地优化与协调内部生产活动获得竞争优势。与其他企业建立战略联盟，保证正常的盈利空间，来获得竞争优势。确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。提高企业效益，真正做到双赢。
总之，基于价值链的成本管理能使企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了企业成长的历史、管理战略、成本战略的方式以及企业文化活动的主要情况。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。
参考文献：
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