摘要：
价值链成本管理作为重要的管理工具，正在企业中快速推广。文章运用竞争对手价值链，从多个方面分析成本管控路径，提出降低企业成本的可行办法，为如今身在遇冷的工程机械行业中的A公司提出相关建议。
关键词：
价值链；成本管理；竞争对手
在当今的全球商业环境中，企业面临着巨大的竞争，为了应对这些挑战，各企业积极转变以客户为导向的战略目标，并专注于提供优质的产品，以应对竞争激烈的价格市场。在过去的十年中，许多管理工具被引入和实施，以提高运营效率，增强企业竞争力。波特认为，价值链分析，是将一个公司的经营战略分解到相关活动中，以了解行为的成本和潜在的差异化来源，这是优化资源利用的有效手段。
一、企业竞争对手价值链分析
面对激烈的市场竞争和众多的竞争对手,我们有必要在横向价值链分析之前对所面临的竞争对手做出适当的划分，分析竞争对手的优劣之处并与之进行比较。根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,从而改善成本管理现状，以应对坐拥庞大产能的巨头们的国际化、多元化进程。
1.竞争对手细分。
2015年7月，世界领先的工程机械信息提供商——英国KHL集团主导了2014年全球工程机械制造商50强排行榜。其中徐工集团排名第八，位居中国企业首位。从全球视角来看，美日机械制造商无论在数量还是市场占有率方面仍占有大片江山，徐工集团2014年营业收入只占卡特彼勒公司2014年营业收入的21.75%，徐工集团与稳坐第一名的卡特彼勒公司仍存在加大差距。但徐工集团在最新披露的《投资者关系活动记录表》中表示，目前公司外销收入占营业收入不到25%。而且国际市场虽然广大，练好内功，增加技术含量才是根本。由此看来，国内市场仍是徐工集团发展的主力根据地。除了徐工集团，三一重工、等6家中国工程机械制造企业均在2014年全球工程机械制造商50强排行榜榜上有名。但就行业影响力、营业收入、净利润等主要指标而言，徐工集团想缩小与卡特彼勒公司之间的差距，还需更长时间的努力。就目前的竞争程度、经营范围和客户群体来看，将三一重工、作为徐工集团的核心竞争对手较为恰当。目前阶段花较多的精力对两个企业进行研究，攸关企业生死存亡。
2.现有核心竞争对手对比分析。
2015年总理在政府工作报告中指出，鼓励企业参与境外基础设施建设，推动铁路、工程机械等中国装备走向世界；铁路投资要保持在8000亿元以上，在建重大水利工程投资规模超过8000亿元；提升城镇规划建设管理水平，有序推进基础设施建设；大力推进工业废物和生活垃圾资源化利用，把节能环保产业打造成新兴的支柱产业；持续提升农业科技和机械化水平，稳步提高农业综合生产能力。这些对于2015年工程机械企业发展来说都是绝对的利好因素。作为国企的徐工集团，在政策理解，政策应用，享受政策方面，都比民企的三一重工和实力相对较弱的具有先决优势。且三一重工和同处湖南省长沙市，内耗相对较大，而徐工集团地处江苏省徐州市，处在京沪铁路、陇海铁路两大铁路干线交汇点，良好的地理位置优势有利于开拓并稳定市场份额。徐工集团的员工人数在三家企业中是最少的，比员工人数最多的三一重工少6967人。带来的直接后果就是徐工集团的人工成本最低，为855,561,203.65元，且人工成本只占营业成本的4.95%。而三一重工的人工成本高达19.935亿元，人工成本占营业成本的9.06%。此现象主要还是历史遗留问题，前面提到三一重工的发展模式较为激进，其在2010至2012年间大规模投资，与此匹配的是在职员工数迅速增加，2011年最高达到5.18万人。但由于行业遇冷，产能需求下降，大量的增员没有带来预期的员工红利，给企业带来巨大的人工成本负担。起重机作为徐工集团的优势产品，在2014年为徐工集团带来7,330,464,279.10元营业收入，25.19%的毛利率也高于三一重工和优势产品22.12%和22.43%的毛利率。但三一重工，这两家企业逐利性更为凸显，产品种类较为集中，趋于生产毛利率较高的产品，而徐工集团的产品种类较多，较综合。随之的问题就是，其他工程机械和工程机械备件及其他毛利率仅分别12.63%和8.31%，拉低了整体毛利率，使其平均毛利率为22.90%。自2011年开始该指标骤然攀升，三家企业的指标值是2010年的两倍多。该指标的飙升几乎是各家公司同步的，是行业性的现象。此现象一直持续到2012年至2013年间，行业生态的急剧的持续性的恶化。几家企业对此现象的解释都为，销售规模扩大，收款期限延长以及分期收款业务的增加所致。徐工集团在2012年的极速扩张，引起了三一重工的强烈反弹，和的相应应对。但各企业也意识到该时段内公司的销售的激进程度较高，收入利润的水分加大，为此各企业采取了紧收的政策。徐工集团表现最为明显，2014年当期新增应收账款/销售收入的指标值为-2.29%，而三一重工2014年经营活动现金流入同比减少33.9%，由于预期的不同，本年经营活动产生的现金流量净额为-7,690,132,991.82元。
二、相关建议
从以上分析可以得知，徐工集团应仔细推敲“一带一路”战略进入落实阶段后，徐工集团能搭上的顺风船有哪几只，提前做好战略规划，充分利用政策优势，顺应行业发展形势，降低企业进一步开发国内市场，挺近国际市场的成本。同时，密切关注企业当前规模、企业发展战略与员工人数是否切合，避免盲目扩大招聘规模，过量录用员工，给企业带来沉重的人工成本负担；或者员工数量过少，员工结构不合理，导致“天时地利而人不和”的情况，在良好的发展机遇阶段，因人员问题而放缓扩张进度，丢失本应有的市场份额，降低了当年的营业利润。在选择产品发展方向的问题上，虽然综合性的产品设计和制造降低了企业整体的平均毛利率，不如三一重工和专注于高利润的产品的战略带来的平均毛利率高，但其他工程机械，工程机械备件及其他的营业收入占到总营业收入的将近25%，且客户反映，徐工集团产品种类齐全，辅件和备件能满足客户需求，对于趋向于一次性购买种类较多的工程机械产品的客户来说，徐工集团更具有吸引力，周边产品反向促进了优势产品的销售。延期收款、分期销售等激进的销售策略，只可一时不可一世，保证稳定、合理的现金流量，确保现金流入不小于现金流出，企业有足量的现金以维持企业的正常运转，避免大量借入短期借款，给企业带来较重的财务费用的负担。
作者：刘雅雯 单位：石河子大学经济与管理学院