施工项目经理总结范文1
【关键词】项目管理；总承包模式；大型工程项目；组织结构；合同结构
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
[1]王秀芹，陈勇强，汪智慧，等.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报（社会科学版），2006，8（3）.
施工项目经理总结范文2
PDCA循环又称为质量环、戴明环，最早由休哈特于1930年提出，是四个英文字母的第一个单词：Plan、Do、Check和Action。PDCA循环即按照由计划到执行、再到检查、最后到行动的顺序进行质量管理，并且周而复始的进行下去。（1）Plan是指计划，确定活动的目标或任务，并制定详细的活动方案或规划，用于指导具体活动的开展。（2）Do是指执行，根据指定的计划和已知的信息，制定详细的实施计划和实施方法，然后，对实施方案进行具体的运作，实现计划的目标或任务。（3）Check是检查，对原来的计划和行动成果进行检查和总结，找出哪些是好的，哪些是存在问题的，总结经验、教训和遗留的问题，供后续的活动或任务参考和解决。（4）Action是指行动，是对检查活动进行处理，对检查过程中总结的经验进行复制推广，尽量实行标准化，对检查过程中发现的问题，汇总成文，供下次PDCA循环参考和解决。
2基于PDCA循环的工程项目进度管理和控制
工程项目进度计划就是在工程项目建设过程中，根据建设工程项目目标或计划编制施工进度计划，并采用适当的方法，不断纠正出现的偏差，全面实施和保障既定工程项目进度计划和目标的实现，直至项目建设完成。
2.1计划编制工程项目总目标。进度计划和目标是服务于建设工程项目总目标的，因而，编制进度计划之前，首先要有合理的工程项目总目标。工程项目的总目标要符合项目实际情况，不能脱离于项目建设实际。如果建设项目总目标要求过高、工期要求过紧，则会导致进度计划无法落地实施，如果建设目标制定过低，则会使进度计划没有动力，也会影响进度计划的顺利实施。编制科学合理的工程项目进度目标。在详细分析工程项目特点、实际勘查情况、工程设计、物资采购等情形下，编制建设工程项目进度控制计划，既包括项目总进度计划，也包括招投标、施工、监理等分布项目计划，还包括项目实施的具体工作计划，总之，项目进度计划既要科学合理，也要全面系统。这也属于一个系统性的工程，因为进度计划也是由不同子计划组成的，要注重不同主体进度计划安排的衔接性，避免由于流程等待而浪费时间，比如项目建筑设计完成后，马上就可以进行技术交底，施工方马上可以介入和施工，如果建筑设计完成后，施工方不能马上进行施工，就会造成不必要的浪费。
2.2执行工程项目执行的技术措施。技术是工程项目建设的重要保障，没有技术就没有工程项目建设。因此，工程项目建设前期就应该进行彻底的技术交底，知道哪项技术可以实施，哪些技术无法进行实际操作，并对技术难题进行攻关。遇到技术难题要及早与甲方、设计方、监理方等沟通，及时解决技术难题，切不可随意处置，留下巨大安全隐患。工程项目执行的组织措施。要形成明确的项目流程图和项目组织结构，健全项目组织管理体系，编制岗位说明书，分工负责，理顺上下级关系。同时，确定组织内外的沟通交流和协调机制，集聚组织内外力量共同完成工程项目建设。组织间的协调，关键的一点在于信息能否及时实现互联互通。工程项目执行的管理保障。管理是工程项目建设管理保障，制定工程项目建设中的管理制度和流程体系，实行责任到人，避免出现要么没人管、要么大家都要管的困境，对工程项目建设实行动态管理，及时发现工程项目建设中偏差并采取纠偏措施，采取适宜的合同结构，加强风险管控。
2.3检查总结任务完成情况。工作要有头有尾，及时分析建设工程项目进度计划或目标的完成情况，看哪些工作已经完成了，哪些工作还没有完成，没有完成的工作要分列成册，在下一轮的PDCA中循环继续完成。总结经验教训。经验和教训是检查的重要内容，总结前期工作所取得的成果及存在的问题，扬长避短，编制成册，形成标准，供下一轮PDCA循环参考和借鉴，对于经验要继续发挥，对于教训要坚决避免。
施工项目经理总结范文3
[关键词]建筑工程 施工阶段 项目管理 探讨
中图分类号：TU761.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）45-0237-01
施工项目管理是一个系统工程，要想有效的控制工程运行。在工程实施的全过程中，确保项目管理能合理可控。本文就武定华翔帝景小区建设项目部从事项目管理工作中所作方式方法进行整理：
二、建筑设计概况
华翔・帝景住宅小区工程位于云南省楚雄州武定县，总建筑面积11.9万平方米，1～12#楼每栋楼建筑面积不等、层数不等、建筑高度不等；1～2#楼为15层，总高度51.90m ；3～4#为16层，总高度53.40m ；5～8#楼为12层，总高度38.70m ；9#楼为13层，总高度41.35m ；10～11#楼为地下1 层、地上17层，总高度51.30m ；12#楼为地下1 层、地上14 层；总高度48.60m。本工程采用1～9#楼为人工挖孔灌注桩基础；10～12#楼为人工挖孔灌注桩基础加筏板基础；主体结构类型均为剪力墙结构。
二、项目部组成
公司高度重视本工程的建设，把本工程列为重点工程施工管理.根据该工程的规模和特点， 选派项目经理、技术负责人，生产副经理，配置综合技术员、内业技术员、模板、钢筋、砼、砌筑、抹灰、安装等工长，设质检员、安全员、材料员、测量员、试验员、财务人员等，使项目管理班子有更多的精力和时间来分析运筹。
三、项目管理
实行项目经理负责制，项目经理受公司法人委托，全权处理本工程施工过程中的一切事务。设有资金专用帐户，一切开支必须由项目经理签字后方能支付，项目经理有权奖罚管理人员及施工班组。
四.工程管理
施工过程别重视过程精品，项目中建立考核机制， 实施用户满意工程，具体做法分以下几点：
4.1、组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好，业务精，能力强，服务好的管理人员进入管理班子；
4.2、建立健全项目班组，施工员，内业，材料，机械，劳资等岗位责任制，定期对各专业进行考核。
4.3、强化激励约束机制，制定业绩评比奖罚办法，定期组织管理人员会议，检查工作质量；
4.4、每月召开一次现场办公会，重点解决项目的资金，质量，进度等难题，以确保资金为前提，带动项目工作高效运转；
4.5、每天下午召开班子碰头会， 对当天的工作进行总结，对次日的工作进行协调安排；
4.6、实行劳动用工管理，选用组织能力强，技术水平高，能打硬仗的劳务班组。
4.7、财会人员把土建装饰、安装、专业分包单位产生的经济问题，纳入项目经理部内部管理；
4.8、加强同行业、质监站、设院及监理单位的联系，及时解决工程中难点问题，保证工程有条不紊地进行。
五、工程进度目标：确保工程质量的原则下，最后确定本工程的工期为420天。
六、安全生产目标；杜绝死亡及重伤事故，月轻伤频率小于1‰，无重大机械设备事故。
七、文明施工目标：施工场地园林化，景观化，营造良好的施工环境，让业主满意，争创“标准化文明施工工地”。
八、 环境保护目标
通过全员参与和控制，倡导绿色，致力于环境改善，污染预防，降低资源的消耗，减少废弃物生产，满足法律法规和其他相关要求；营造环保、节能、绿色建筑、人与大自然的和谐。
九.技术资料管理目标
技术管理责任明确，资料管理微机化，确保内业资料完备，及时、美观、先进，在工程项目技术管理中实现施工信息化，工作流程标准化，技术管理规范化。
十、施工协调目标
作为总承包单位负责协调工地周边关系，与协作单位的施工配合方式。以合同关系加以约束，相互明确责、权、利，做好各配合单位间的内外协调，结合工程情况充分发挥项目优势，主动争取各方的支持与配合。
十一、服务目标
信守合同及服务承诺，密切配合业主做好工程实施，树立市场经济体制下的“用户第一，质量第一”。
（一）做好施工准备 1、主动了解设计意图，掌握设计情况。2、认真制定施工计划，编制专项施工方案。 3、编制施工预算和施工图预算。 4、根据合同规定的总工期，并提供有力的措施，全面进行平衡协调。
（二）与业主的施工配合 1、编制的施工组织设计，分部分项施工方案，月进度计划等文件及时提交业主，监理工程师，及时进行审查。 2、积极配合业主对工程施工过程进行检查，各分部，分项工程的验收工作提前一天通知业主，对提出的问题坚决整改。 3、对图纸中未有明确的部位和作法，一定要与业主取得一致意见，及时通知业主。 4、所有进入施工现场使用的成品，半成品，设备，材料，器具，均主动向业主提交产品合格证或质保书，主动递交检测结果报告.
（三） 与监理的施工配合 1、积极配合监理工程师履行他们的所有职责和权力，并严格执行监理例会纪要所形成的决议；2、施工组织设计，分部，分项施工方案，月进度计划等文件及时提交给监理工程师，以便监理工程师及时进行审查；3、在单位自检和专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整修； 4、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，使监理工程师能顺利开展工作.
（四）与设计单位的施工配合 1、参加施工图审查，完善设计内容和设备选型； 2、在施工中及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收，中途质量验收，竣工验收等； 3、会同设计所，业主参加设备、装饰材料、卫生洁具等的选型、采购； 4、在施工过程中发现设计不完善之处，向设计院反馈，并协助妥善处理； 5、积极配合设计院对施工过程的监督检查并提供方便，以确保设计意图在施工中得到圆满实现。
保证工期实现的措施 （一）组织保障措施： 1、严格实行项目管理，成立一个具有严谨的科学态度，严格按照施工图和施工组织设计施工。2、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，副经理和专业工长具体执行。
（二）从施工进度安排上予以保证 1、该工程施工区域狭小，施工时相对地固定人员、机具 ，合理分配材料，力求从建筑空间上赢得时间。 2、实行目标管理，分阶段严格控制施工进度，以总进度为基础，抓好关键线路的控制，确保总工期的实现。3、制定、核定材料备料计划. 4、在不影响建筑使用功能，会同设计、甲方、监理一道解决施工的各种技术问题。
施工项目经理总结范文4
关键词：施工总承包 工程项目 成本管理
为保障工程项目的各项管理措施的顺利进行,取得施工成本管理的理想绩效,在项目开工前,应当从组织项目部人员和各协作部门入手,多方面采取措施实施管理,以设置一个强有力的工程项目部和协作网络。通常可以归纳为组织措施、技术措施以及经济措施与合同措施等保障措施。
1、施工总承包工程项目成本管理的组织措施
1.1 工程项目成本管理的组织架构和责任制度
1.1.1 组织架构
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。健全的施工企业成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应,与企业业务特点和规模相协调;必须有利于提高成本管理效能,促进成本控制有效实施。
项目经理部是企业法人在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力,技术部门负责整个工程项目施工技术和施工进度,而经济与合同的实施与管理工作主要由经营部门主管。
工程总承包企业成本管理的组织结构一般来讲是总经理直接领导,“三总师”分管,总部职能部门负责各种业务,工程的项目经理为第一责任人,项目各级成本管理部门组织实施,分工负责,齐抓共管,全员参与,建立、健全全面成本管理体系,明确业务分工和职责关系,全过程控制的项目成本管理责任体系,主要分为三个层次[1]:
(1)决策层。决策层是工程总承包企业成本管理组织结构中的最高监管机构,由总经理、副总经理、总会计师、总工程师以及总经济师等核心领导成员组成,它以总经理为组长,小组其他成员为各职能部门负责人,构成决策参与层。决策层负责审查和批准企业未来的目标成本、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。对于施工总承包项目,决策层负责项目全面成本的决策,确定合同价格和成本计划,批准项目的成本目标,
(2)管理组织层。管理组织层主要是负责企业目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核,负责成本管理制度的制定、原始数据收集、汇总和整理、成本考核办法的制定和执行等。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。管理组织层在企业成本管理中发挥着举足轻重的作用,但由于成本管理只是其核心职能之一,这就决定了日常工作中管理组织层在企业成本管理中投入的精力有限,再加上缺乏生产一线的监管经验,对技术设备等基础信息了解不够全面,导致其成本管理更多的停留在监督和执行层面,存在可能会因为信息不对称而产生的管理偏差。
(3)实际执行层。实际执行层是施工总承包企业成本管理的基础,由各班组、工段或部门成本管理专门人员、项目负责人构成执行组织层,对目标成本进行执行和控制。执行操作层是成本管理目标的直接实现者,项目经理部作为成本中心,是成本管理的执行层,主要负责目标成本控制;班组作为责任成本中心,是成本管理的操作层,负责实施责任成本核算。对于施工总承包工程项目而言,实际执行层负责项目成本的具体管理,实施成本控制,实现项目管理目标责任书中的成本目标。
1.1.2 责任制度
企业责任是个人或组织机构对本职工作、对事情、对别人或别的组织机构、对社会和国家应当承担和履行的义务。
对于施工总承包企业来讲,组织机构确定后,还必须明确各级施工成本管理人员的职责权限,形成科学、有效的分工合作机制。只有组织机构和责任系统相互配合,企业才可以有秩序的正常高效的运转。目前多数施工总承包企业采用的是按责任承担着划分的内部责任制度,它主要包括项目经理负责制,部门责任制,岗位（或职位）责任制等。
企业的生产经营活动的目标只有在企业全体成员的共同努力下才能实现,每个人根据分工安排必须完成他所负责的任务,建立企业内部责任制,必须遵从下列四项原则:
(1)由谁承担责任。不论什么责任,都必须明确由谁来负责,并给予其相应的职权。这是因为凡是任何责任都具有事后可以追究的特点,若是一般的集体责任,就比较含混,到需要承担责任的时候往往会发生相互推诿的现象;另一方面还可以使负责人对本职工作尽心尽力,使工程项目高效进行。
(2)对谁负责。任何责任的发都在于事情的结局,当这种结局影响到他人时,责任才明显的表现出来。一个岗位的责任如果没有完成,必将会影响其他岗位和其他工作,因此对谁负责一般包括责任授予者,例如班组长、上级,服务的对象和下一道工序,或者是横向的友邻关系等等。
(3)负什么责。首先从企业范围来看,要确保全企业例行性事务分配到各个部门、层次、岗位,不能有遗漏的项目而造成有些事无人负责;另外从岗位责任划分来看,责任的范围、负责的程度必须明确划分出来以免产生争功或诿过的现象。
(4)衡量的标准。主要是指行为结局如何评价,主要表现在两方面:责任说明,应建立具有明确性条例文字;设置可以衡量数值的指标来衡量责任落实情况。
1.2 工程项目成本管理的工作程序和业务标准
项目成本管理贯穿工程项目自招投标阶段直到竣工验收的全过程,对项目成本的控制与管理工作从投标阶段就已经开始,大致分为五个阶段:
(1)投标阶段对投标成本的预测。首先,在投标之前,要通过调查项目所在地的市场情况及竞争对手情况来进行投标定价决策。具体来讲需要对当地工程需要的所有机械材料进行调查,并结合工程理论用材来测算出材料总成本,另外对当地劳工费也需要进行详细的调查。
(2)项目开工前进行成本预算。中标后,施工前的预算准备工作应当更加细致,依据项目部与劳工队、材料供应商、机械租赁商所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算。因为在成本预测阶段材料价格、劳动成本以及租赁单价都已经确定下来,此时成本预算的主要对象是项目施工中所需要的材料用量、劳务用时以及机械用时。
(3)项目实施过程中实行成本控制。财务人员可以根据项目开工前的成本预算数据对施工过程中所发生的实际成本数据进行比较,从而发现产生预算成本的主要因素是什么,是材料数量的变化还是材料单价的变化或其他原因。成本控制阶段一定要严格审查各项费用是否符合预算要求,对于超预算现象及时采取措施。
(4)项目工程完工后进行成本汇总分析。项目完工后,项目部要对工程项目整个施工过程实际发生的费用进行分类汇总,计算出施工总成本和项目各分项的单位成本,对实际成本、预算成本以及投标成本三者进行比较,分析并找出差异原因,为今后的投标工作和项目实施提供数据资料以及经验教训。
(5)项目成本管理工作的总结及评价。工程项目成本管理工作最后需要进行总体评价,同时对整个项目实施过程中所产生的控制亮点及成本超标的主要原因进行总结,不断完善工程项目成本管理经验,提升项目成本管理人员的工作水平。
2、施工总承包企业工程项目成本管理的技术措施
施工中的各种消耗,很大程度上取决于技术方案的经济合理性。因此,要想有效管理和控制成本,就必须根据施工总承包的特点进行施工组织设计,通过精细化的多方案设计和反复论证,选用的经济合理、安全可靠的技术方案,从源头上控制成本。降低成本的技术措施主要包括以下几方面[2]:首先进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;然后结合施工方法,进行材料使用的比选,在保障其功能要求的前提下,通过代用、改变配合比例、使用外加剂等方法减少材料消耗,从而降低成本;还包括应用先进的施工技术、新材料、新开发的机械设备等等。
2.1 进度管理与成本控制
在施工企业成本管理中,在一定的限定条件下,寻求工程总成本最低时的工期安排被称作费用优化,它的主要目的是使项目的总费用最低。费用优化将涉及进度与成本两方面,首先,一般情况下施工工期缩短则成本减小,而当工期缩短到一定程度时,为了继续缩短工期而采取的技术措施所发生的相应成本会急剧上升。因此,只要能确保工期在合同要求之内,便不必盲目赶施工进度,否则一方面会增加技术措施成本,另一方面还有可能出现质量安全事故,直接影响企业经济效益和形象。
加快施工进度的正确方法是在不增加人财物等生产资源的条件下越快越好,否则按着工期要求完成即可。有时候在一些特殊情况下,工期必须提前,这时候就必须要通过增加资源或提高技术措施来加快施工进度时,一定要进行精确的经济比较后再做决策。
成本和工期的关系图
上图显示的是施工工程项目的“累计成本—工期”曲线,它将工期与目标成本结合起来,在项目控制中发挥着重大作用。在施工过程中,在每个成本控制期末将实际成本在图上标出,便可以得到实际成本—工期曲线。通过对“累计成本—工期”曲线和实际成本—工期曲线进行对比,人们便可以得到实际进度与计划进度以及实际成本与计划成本之间的差异。通过该方法可以对项目实施过程有个很好的掌控,进而项目管理者可以很清晰地了解项目的实施状况[3]。
在实际操作中,必须根据不同的施工进度及时进行成本控制。首先在项目开工前,应当结合资源供给的可能性等工程具体情况,采用先进合理的施工技术、施工工艺以及各种技术组织措施安排施工生产,以便施工生产的诸要素得到优化配置。其次在项目施工过程中,应当充分利用现代化的成本管理技术,对施工过程中发生的费用进行准确的测算与实时控制,同时采取激励等措施,调动职工的成本节约意识和劳动积极性,达到提高效率降低成本的目的,保证工期目标顺利实现。
2.2 质量管理与成本控制
施工企业为了保证工程质量,组织有关职能部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济合理的开发研制和生产令客户满意的产品。“质量成本”是指企业为了保证或提高工程质量而产生的费用,还包括因产品未达到质量标准而承受的经济损失。“质量成本”包括内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类[4]。
对质量的管理主要分为三方面:首先是产品质量,指产品能够满足国家建设和人民需要所具备的自然属性,施工质量主要是指建筑物、构筑物或构件符合设计文件和《建筑安装工程施工及验收规定》、《建筑安装工程质量检验评定标准》等;其次是工序质量,指施工中工人、机器、材料、施工方法和环境等对产品综合起作用的过程中体现出来的产品质量;第三是工作质量,施工企业的经营管理、技术组织、思想政治工作不仅是提高工程质量的保证,也是提高企业经济效益的保证,工作质量体现在企业的一切生产经营活动中并通过最终效果集中体现出来。
在项目施工过程中一定要对施工质量做到高度重视,重视施工质量不仅能直接有效地降低返工率,减少工程成本损失,而且在项目交付使用后能够延长产品的使用寿命,保障人民的财产和生命安全。当然,质量水平在一定程度上的提高必然会带来成本的几何上升。如何将提高质量和降低成本二者兼具,就需要找到质量成本的最优点,保证施工质量达到设计及规范要求,又尽可能降低工程成本,因地制宜地运用质量成本管理方法[5]。
3、施工总承包企业工程项目成本管理的经济措施
施工总承包工程项目成本管理的经济措施是人们最易采用的措施。
常见的经济措施有管理人员编制资金使用计划,确定出企业的施工管理目标并对其进行分解,同时对其进行风险分析,并制定防范性对策;做好各项资金的使用计划,并在施工中严格控制开支;对于日常记录、收集、整理、核算实际成本要做到及时准确;及时对各种变更做好增减账,及时落实业主签证,及时结算工程款[6];进行偏差分析和未完工工程预测来发现潜在成本增加的可能性。利用经济措施来分析可以使相关人员对这些问题进行主动控制,及时发现问题并采取预防措施。相关文献已有研究,在这里就不再赘述。
4、结语
文章通过现代施工总承包企业的特点,着重对工程项目管理中的组织措施、业务程序和业务标准、经济措施等的方法做了科学的分析研究。但对于如何在使用经济措施的同时,控制合同措施等涉及商务领域的问题,还需要进一步深入研究。
参考文献
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[4]高由信.论高校基建工程的质量管理[J].山西建筑.2004(4).
施工项目经理总结范文5
关键词：污水处理；项目管理；工程总承包；边界识别；强矩阵模式 ；综合所模式和专业所模式；责任矩阵
中图分类号： U664.9 文献标识码： A
1、长治市主城区污水处理改扩建工程总承包中面临的问题
近年，我国环保水处理技术日新月异，市政建设管理方式不断推陈出新，企业BOT、BT、EPC项目管理模式运用日渐娴熟。城市污水处理总承包建设项目日益呈现出投资规模大型化、建设主体多元化、工程界面交织复杂化、技术标准高科技化、设备装置多层次化等特点。建设单位对项目设计师提出的要求越来越高，希望设计人员能够提供以设计成果为核心、向“设计前期方案策划和设计后期施工控制及运营模式优化”等两头延伸的工程总承包。如何面对众多主体、复杂工作界面组织协调和不断提高的技术要求？我院在长治市主城区污水处理改扩建工程过程中，不断探讨和实践适宜的项目总承包管理模式，将其运用到长治市主城区污水处理总承包工作中去，取得了一定的成效。
1.1、长治市主城区污水处理项目建设概况
长治市主城区污水处理厂一期工程已建规模为10万m³/d，扩建规模确定为：10万m³/d。改扩建后规模达20万m³/d，出水水质达到《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）一级A标准。污水处理工艺为二级处理段采用分级反硝化A2O+AO工艺，深度处理采用混凝沉淀过滤工艺。
1.2、项目面临的主要问题
长治市污水处理改扩建项目于2012年7月开工建设，部分相邻工程施工同步实施。整个枢纽工程建设过程存在投资建设方、多家参与单位及专项设计公司和施工承包商，如何以总承包为龙头、解决好与实施过程中众多关联方衔接和边界协调的问题，将直接决定本项目设计和建设实施效果的成败。
1.2.1、投资建设相关主体众多、工程界面交织复杂
长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程范围包括厂区改扩建工程及厂外管网。投资建设主体众多、建设进度参差不齐、目标价值取向各异，建设过程中有关各方的协调工作量巨大。
工程界面交织复杂，设计和建设过程中另一难点。工程设计前期及中期需要与土地、规划、水务、环保、市政、道路、城管、通信、绿化、电力等当地主管部门或设计单位衔接沟通设计条件；在项目施工阶段，长治市主城区污水处理改扩建工程不同施工单位或项目衔接。投资建设、设计与施工界面并未完全对应，整个工程各类界面交织。
1.2.2、专业众多、技术复杂、协调难度大
长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程涵盖专业众多，包括给排水、勘察、建筑、结构、电气、装饰工程、钢结构工程以及涉及到项目投资控制的概算、预算编制及汇总工作；除此之外，尚包括为完成这一大型交通基础设施设计和建设工作所需要开展的消防、地基处理、钢结构等专项咨询及评估工作。建设体量庞大、系统复杂，采用了大跨度钢结构、机电设备智能控制等一大批先进技术。
1.2.3、综合所组织模式不利于参与大型复杂技术总承包竞标
国内很多总承包企业是由原国有设计院向工程公司转型而成。而工程设计企业规模的组织结构形式多为综合所或专业所模式。出于专业组织协调的便利和经营管理下移至院所层级的需求，现行模式尤以综合所模式为多。综合院所常将眼光放在经营上面，导致同专业院所间的技术交流与合作匮乏，技术提升缓慢，难以满足大型总承包技术复杂和难度要求。对于像长治污水处理这类大型复杂项目或者轨道交通桥梁等技术门槛较高的项目的竞标项目，常常显得技术储备和实力不足，缺乏竞争力。
2、总承包项目管理组织架构
2.1、总承包管理服务组织机构结构
项目管理部（以下简称总承包部）将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。
2.2、总承包管理服务组织机构设置原则
本项目建设过程涵盖了勘察设计、采购、施工实施、调试验收、项目移交等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。
从专业施工角度划分，基本分为：建筑专业、结构专业、暖通专业、给排水专业、强电专业、弱电专业、环境等多方面的专业技术的组合施工。本着专业化管理的原则，在总承包部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。
2.3、总承包相关组织管理制度
2.3.1、为明确项目参建各方工作中的职责，制定项目相关单位责任矩阵，划分工作界面，明确各方责任和权益，便于工作无缝对接。
针对业主方、总成包部（PM）、土建分包方、设备供应方、监理单位、设计方（总承包单位设计部门）划分各自对应职责形成责任矩阵。责任矩阵从项目总体管理、采购管理、成本控制管理、质量控制管理、进度控制管理、信息／沟通管理、HSE管理、风险管理、验收／试车管理、质量监督管理、工程保修等项目管理各个环节设置各相关单位责任矩阵。
例如：项目总体管理相关单位责任矩阵
2.3.2总承包对分包管理的控制协调措施
总承包管理人员在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去。按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计、施工总进度网络计划、阶段性实施计划。
各分包方必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。
总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
3、应对企业实际和项目难点，调整组织架构和协调机制
3.1、依据组织战略发展，构建企业内部组织形式和适合项目管理方式
企业内部组织采用何种组织结构和机制，应从纵向组织结构和横向项目管理类型两个维度思考。
由设计院转型的总承包企业，其设计部门业务组织形式主要沿袭综合所模式或专业所模式。集中专业优势的专业院所与各工种配置齐全的综合所各有利弊。采取何种形式，应根据企业发展战略的阶段来规划。考虑因素包括企业规模、企业项目管理能力、企业市场经营方式等。在权衡综合所和专业所的的结构布置上，可采取综合所和专业所混合模式。对于综合所中技术力量稀缺、行业技术更新快、技术提升等影响整个企业的核心竞争能力的专业，可以集中设置专业技术研发部，便于技术力量的调配和专业人员业务能力提升。
而目前总承包企业项目管理组织形式采用比较多的是矩阵组织结构形式。矩阵组织结构有分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵形式。总承包部则是隶属总公司下的与设计业务部门同一层级下的业务部门。
项目管理能力弱、规模小的企业，承接承包项目规模、难度属于中、低水平，可以采取平衡或弱矩阵的形式。由项目管理部门配合综合设计所配置项目协调管理人员做项目的跨部门协调工作。
中小型项目管理可直接由综合所的项目设计负责人兼任，与设计工作同期开展。设计负责人对设计全过程的质量、进度和造价予以把关，对工程的全过程进行控制，对项目建设方承担总承包设计责任，最终提交的是建成工程。这种模式有效地将前期设计和后期施工结合到一起，保证了整体的设计质量。
像长治污水处理总承包这类大型技术复杂项目，其总承包管理适合采用强矩阵模式。项目由总承包部门委派项目经理组建项目部，管理组织由专职、具有较大职能调动院所级资源的项目经理（副总经理或总工程师以上层级）和专职管理人员构成。
对于一些能持续承接多个相似、大型、长期、复杂项目的工程企业，可以建立下级工程项目管理公司，定位特定业务领域的项目，配置相关专业人马。例如在项目管理公司中，对主导专业技术配置精干设计骨干，在前期方案、施工图设计环节进行方案或设计优化，在施工等后期环节严格把关。项目管理公司的优点是目标明确、利于项目控制、资源调度和全面型人才的成长。缺点是由于资源独占，易形成资源的浪费和人员闲置。如果企业在某些业务领域项目来源稳定，周期也较长，收益也稳定，则可以克服项目工程公司的上述弊病。
3.2、分析设计过程，识别管理边界，明确职责分工。
对于涉及多建设方、多设计单位、工程界面交织的复杂项目，有效实施“边界管理”是顺利推进项目设计工作、成功实施项目管理的关键。为此，在设计工作开展以前，通过对设计过程的分析，识别管理边界，明确管理分工，是一项重要且必须开展的工作。
对施工图阶段设计过程的分析为例，我们可以清晰地识别出，作为设计总承包方，在这一阶段，项目设计管理工作主要面临两个管理界面，即对业主方（包括有关审查机构）的界面管理和对专项分包如钢结构、污水处理设备（合作设计）方的界面管理。
在识别管理工作界面完成以后，我们可以有针对性地明确职责分工，开展界面管理工作。在总承包设计初始阶段，明确职责分工，有助于边界双方界定自身工作界限，将可能发生的问题消灭在初始阶段。
建立主要职责分工表是解决这一问题的较好办法，在分工表中，有关各方承担的职责分为主要责任（）、次要责任（）、审阅责任（）和无责任（×）四种情况，总承包设计方在设计初始阶段，会同有关各方协商、明确并建立这一表格，作为有关各方的行为规范，可以较好起到明确职责分工、避免遗漏和缺失。
表1施工图阶段主要职责分工表
在设计的各阶段，设计界面“大于”工程投资划分界面是必须坚持的分界原则，总承包设计单位对于分包／合作设计项目分阶段提出设计意图、设计原则，与分包设计单位共同协商、拟定设计方案，对提交的成果逐项、逐步进行审查，通过有意识地“越界”设计，抓好过程控制和协调、将不同的设计层面和设计内容融为一体，力求达到“无缝”衔接的目标。
参考文献
【1】陆惠民 工程项目管理【M】南京：东南大学出版社 2002
【2】BOT+EPC:组织逻辑与行动框架 【M】 张云亭 中信出版社 2014
【3】工程公司矩阵式的矩阵式管理 【J】 刘刚工程设计与应用
【4】EPC、BOT、BT项目风险对比分析【J】 杨明钢铁技术 2006年第2期
【5】矩阵型组织结构在电力环保工程项目管理中的应用 【J】贺朝铸电力建设 2005年03月
施工项目经理总结范文6
关键词：管道燃气工程 项目管理
1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题
1.1项目部定位不准。
对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。
1.2项目管理的监督体系不完善。
目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。
2、解决项目管理问题的思路
2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位
项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。
2.1.1对项目进行三个一次性的定位。
一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。
2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。
项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；
2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理
2.2.1管理组织结构和管理职责
1）企业职能门和项目部管理职责：
部门 管理职责
1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理
2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配
3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理
4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发
5 项目部 负责具体的施工项目管理
2）、项目部管理人员聘任
岗位 聘任办法
1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。
2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。
3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命
4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。
5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗
2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。
①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。
②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。
③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。
如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。
④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。
⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。
项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。
⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。
⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。
2.2.3项目管理主要环节的控制流程
将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。
（1） 费用审批流程：
项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续
项目 付款依据 备注
1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次
2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次
3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次
4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。
5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。
6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。
（2）、工程回款管理流程：
根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业
（3）、施工合同管理流程：
填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理
（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：
A、包工包料模式：
根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存
B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程
制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）
（5）结算管理：
A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）
制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排
B、外部结算（与甲方的工程结算）：
1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。
2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。
3）管理流程：
编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款
（7）工程进度管理：
根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。
（8）质量管理：
施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业
（9）安全管理：
施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。
3、结语
