施工劳务管理范文1
近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了群体性事件，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。
2存在的问题
2.1劳务合同主体选择不规范
劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。
2.2劳务合同资料管理不规范
2.2.1合同内容不规范
劳务分包合同内容不规范，合同评审流于形式。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。这样做，不但不利于合同的管理，还容易造成合同盲点，给他人可趁之机，带来不必要的法律风险。
2.2.2基础资料管理不规范
劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、起诉状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。
2.3“营改增”对劳务合同管理的影响
自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围，相应调减营业税等税收”以来，“营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广，预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位，“营改增”既是一个挑战，也是一个机遇，如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求，是施工企业面临的一个重要问题。
3应对措施
3.1严格执行劳务队伍准入制度
目前，我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式：①企业自有劳务公司。一般情况下，自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。②正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定，到工商行政部门依法登记注册，取得法人资格，并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系，劳务人员属于劳务公司的员工，与施工企业无直接关系。③包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下，虽然有劳务公司之名，但仍行包工头之实；另一种是包工头零散用工，这种形式最常见。在实际工作中，这3种形式互补，以二、三种形式居多，实质上是以第三种形式为主。施工企业在引入劳务队伍时，应该严格执行劳务队伍准入制度，建立劳务队伍资信信息库，选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时，要在满足资信、能力等条件的前提下，再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍，不能一味地妥协，推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求，在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径，让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时，施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司，具体包括以下几种形式：①加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系，以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。②釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股，以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。③架子队方式。以自有职工为骨干，组建专业承包队伍，确保关键时候拉得动、打得赢。④组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”，保证劳务队伍的稳定性和高效性。
3.2规范合同范本
规范劳务分包合同范本，加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前，必须严格按照流程评审合同，在签订合同签前，要约定好合同内容，确保合同的经济性、适宜性和合法性，维护企业权益，使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本，合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”，就是合同中的劳务分包内容要全；“细”，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项、漏项；“实”，就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是，便于操作。此外，为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响，必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响，明确可能发生的违约责任，并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后，要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，它生成后，原件必须归档保存，并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效，日常工作中应当使用复印件，严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件，应建立严格的审批、催还、归档制度，严禁个人私自保管合同基础资料，严禁随意出借合同基础资料，严禁泄露合同基础资料中的内容。
3.3根据实际情况调整劳务合同主体
施工劳务管理范文2
关键词：石油工程；劳务输出；安全管理；问题及对策
1劳务输出人员及业务现状（以某石油工程企业钻井行业为例）
（1）队伍现状。近年来石油工程企业进入了行业“寒冬期”，为应对企业严峻的经营形势，创新管理模式，推行“瘦身简配”，通过压减机构、“三定”、竞争上岗等措施，对显现出主营业务富余人员，采取了劳务输出等方式进入非主营业务，安排富余人员近200人承揽钻井施工辅助业务、承揽物业管理维护服务以及物流业、销售业。这些人员原来涉及的岗位专业性强、通用性差，人员年龄层次结构不尽相同，业务水平和技能参差不齐。原来涉及的岗位是专业性较强的石油钻井工、柴油机工、钻井液工以及技术人员、炊事员、生活服务员、机关管理人员等多个岗位。劳务输出从事的岗位有垃圾处理工、物业维护维修工、保洁工、保绿工、物流配送员、销售员等。（2）业务现状。石油工程企业的主营业务是钻井施工作业及其钻井技术服务以及后勤保障，对于从事钻井施工的人员原来是与钻井机械打交道，从事的是钻井设备搬迁安装、一开钻进、二开钻进、起下钻、下套管、电测、固井、完井、设备维护、设备检修等作业，这些劳务输出人员从事主营业务钻井岗位与新的岗位有很大差异，工作岗位、工作形式和工作性质发生了质改变，安全风险也随之改变。原来有完整的组织机构，有完善的安全管理制度，有完备的工艺流程，标准化的操作规程和具备各项作业活动的风险防范意识和措施。现在承揽钻井施工辅助业务、承揽物业管理维护服务以及物流业、销售业等业务以后，组织机构发生了变化，面临的是全新的岗位和作业活动，岗位和作业活动发生了较大变化。像钻井辅助业务，承揽的是钻井液不落地处理业务，虽然这项业务与钻井主营业务有关联，但从岗位职责、工艺流程、标准化操作规程、岗位作业活动的风险因素方面来讲与原来的岗位作业活动有所不同，岗位风险防范的措施也不同。像承揽的物业管理业务，有物业维护与维修、室内与室外保洁、公共绿地保绿，对于与钻井主营业务打交道的来说，面临的是松散的组织机构，岗位职责不清晰，业务技能水平差，岗位的风险因素识别能力低，防范风险的知识和技能欠缺。
2劳务输出队伍问题分析
（1）劳务输出队伍管理模式问题。组织机构不健全，在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行工作的推进，造成关键职能（安全管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设”的基本原则。就某钻井公司目前承揽的业务来看，劳务输出200多人，按照安全生产法规定从业人员超过一百人的，应当设置安全生产管理机构或者配备专职安全生产管理人员；从业人员在一百人以下的，应当配备专职或者兼职的安全生产管理人员。劳务输出已超过100人，应当按照规定设置专职安全管理人员。（2）劳务输出人员业务技能问题。由于劳务输出人员大多是由不同的岗位转岗而来，就某钻井公司目前承揽的业务来看，涉及到钻井辅助岗位、物业管理岗位及其他岗位，原来岗位技能已不能适应新的岗位。在业务技能提高上，一是员工自身学习意识不强。由于员工知识结构和文化结构不合理，部分员工文化水平偏低，缺乏理论水平，实际操作能力依靠多年的工作经验，理论学习困难很大，同时由于观念滞后，不善于学习，部分员工产生学习无用的思想，个别员工不会、不懂、也不学，甚至还不问。二是发展潜力不足，部分员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，在实现新知识与技能高度一体化的进程中困难重重。像物业管理的岗位物业维修，涉及到水、电、暖的故障处理与维修，这些岗位专业性较强，对维修人员的技能操作水平要求较高，安全风险的识别能力也要求较高，如果没有一定的技能水平，很难适应新的岗位。（3）劳务输出人员上岗资质问题。劳务输出人员的岗位发生变化，新岗位的上岗资质也随之变化。像从事物业维修岗位，面临的是动用电气焊进行金属的热切割和焊接，按照国家安全生产监督管理总局令第30号《特种作业人员安全技术培训考核管理规定》焊接与热切割作业属于特种作业，特种作业必须取得《焊接与热切割作业操作证》。（4）劳务输出人员的岗位风险识别问题。风险识别和控制是风险管理的重要组成部分，也是保证安全生产的关键，只有有效开展风险识别与控制，才能提高项目建设安全管理工作水平，实现安全生产的规范化管理和科学化管理。人是生产作业活动中安全因素的根本，只有岗位人员掌握和认识到安全的重要性才能够做到真正意识上的规避风险，才能够提高自我保护的能力和意识。岗位的变化，技能水平的问题，都是制约风险识别的因素。
3劳务输出队伍存在问题应对措施
（1）完善组织机构。完善的组织结构会使分工更为合理、分组更为协调、合作更为紧密。从而使组织运营更有效率，组织更具竞争优势。组织机构如果不健全，管理就会缺位。按照安全生产法等法律法规要求，设置专职安全管理人员或兼职安全管理人员，在安全上真正有人抓有人管，从组织机构上保障安全生产的正常运行。（2）加强业务技能培训。一是企业领导必须重视，搞好员工培训工作，首先需要领导站在企业生存发展的高度上，从思想上高度重视，充分认识到加强员工培训的重要意义。二是加强培训管理，建立激励机制。企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键，对于员工个人来说，不加强培训与学习，就不能提高自身水平。三是把员工的培训工作根据不同类型、不同层次、不同岗位，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管。四是制定相应的培训激励机制，采取精神激励与物质激励相结合的办法，激发员工对参加培训，促进个人提高的积极性。（3）持证上岗。一是人员转岗前，对不符合上岗条件的人员不予办理转岗手续，不调整相应的薪酬标准，待培训合格并取得证书后方可安排相应岗位，从源头把好持证上岗关口。二是坚持“先培训再取证，先持证后上岗”的原则，强化劳务输出人员素质及岗位胜任能力，进一步提升队伍整体竞争力，推动企业安全有效发展。三是强化对各单位持证上岗管理工作的指导与检查，探索建立持证上岗工作考评和持续完善机制，激发员工持证管理的积极性，层层传递压力，共同做好员工持证上岗管理工作。（4）强化安全意识。安全生产事故是一个渐变过程，是不安全因素在量的积累达到一定程度后，出现的飞跃性质变的表现形式，采取切实有效措施防止量的积累，是不可缺少的重要手段。俗话说：“凡事预则立，不预则废”，抓好安全生产，需要平时做多方面卓有成效的工作，“以人为本”，提高人的安全意识增强职工岗位安全自觉性是关键。安全意识和素质的提高，安全培训教育是最有效的途径。
4结束语
虽然石油工程企业进入了行业“寒冬期”，劳务输出的工作繁重而复杂，只要实现劳务输出队伍的科学有效管理就可以降低由于转岗带来安全风险，降低事故发生的概率。
参考文献：
[1]郭鹏，如何有效开展风险识别和控制[J].中国安全生产科学技术，2009年增刊,2006(164).
施工劳务管理范文3
1.现阶段我国社区居家养老服务实施过程中存在的问题
现阶段我国社区居家养老服务由于开设的时间较短，缺乏实践经验等因素的影响使得服务过程中存在较多问题，主要表现为以下几个方面：首先服务缺乏硬件设施及软件设施的支持，现阶段的社区居家养老服务在大多数地区只是“喊口号”，未给予充足的资金对社区内的医疗卫生、养老服务的硬件设施及软件设施较为匮乏，使得社区内的居家养老服务流于形式，无法得到资金、技术、场地及基础设施等的保证；第二现阶段实施的社区居家养老服务形式较为单一，大多数文件中明确标准的服务内容流于形式，社区老人的服务需求无法得到很好的满足；最后，社区内的大多数老年人对于居家养老服务的了解不够透彻，社区居家养老服务是为老年人提供养老服务的主要方式，但社区内80%的老年人[1]对于居家养老服务相关体制、内容及性质等不了解，多数老年人缺乏消费的需求及欲望，导致社区居家养老服务机构无法达到预期消费标准，导致社区居家养老服务机构形同虚设，难以进一步扩大规范进行进一步的发展。
2.基于公共管理视角下社区居家养老服务的对策
2.1不断完善及优化社区居家养老服务的管理制度及法律规范
在国家公共管理视角下，相关政府应不断完善社区居家养老服务管理方面的法律条例，结合当地地区内社区的特色及老年人服务需求等制定完善的管理制度，在管理过程中明确规定居家养老服务管理中资金的来源及专业人员的培训学习等，结合本区域内社区的实际情况不断调整、优化及升级相应的社区养老服务地方性立法，要求当地相关部门积极配合开展，针对居家养老服务的资源进行合理的分配及整合，制定多样化的服务标准及服务收费等问题，在社区居家养老服务开展过程中提供相应的法律及管理保障[2]。
2.2建立系统性的社区居家养老服务评估与监督管理机制
在社区居家养老服务过程中应结合社区居家养老服务的实施情况建立相应的养老服务评估制度，在评估过程中针对老年人的身体状态、基础疾病、家庭经济收支情况、养老服务的需求等内容进行评估，针对符合养老服务条件（失能、失独及高龄等）的老年人给予补贴。针对社区内居家养老服务工作体系中的基础设施、服务团队、管理制度、服务效果、老年满意度及政府主导等内容采用内部及外部相结合评估的方式进行综合评估[3]，结合具体评估制度及指标准备好相关材料开展自我评估，不定期抽查社区居家养老服务工作的开展情况。建立完善的服务监察体制及服务成果评估机制，并结合相应的评估结果针对性的改善及优化居家养老服务水平及管理水平。
2.3通过社会力量完善社区居家养老基础设施建设及管理水平
在公共管理视角下实施居家养老服务管理应提高居家养老管理专业化、信息化管理、社会化管理、规模化管理及竞争化的管理，通过政府力量、社会力量等协调指导方式重点培养服务机构及团体，采用股份制及政府PPP项目多元化的经营模式，在提高管理水平的基础上扩大规模，建立相应的品牌效应[4]。在社区居家养老服务过程中利用互联网建立养老服务综合信息平台，相关政府应做好相应的配套制度建设，构建智能化的居家养老服务机构及合作交流互动平台，将政府制定及提倡的制度及政策落在实处，为社会发展提供及培养智能化、高科技话的社区居家养老服务中心，不断完善及优化智能化居家养老服务内容，借助多媒体信息技术及物联网等介质为社区老年人提供针对性、个性化及多元化的服务。
3.结语
在公共管理视角下开展居家养老服务措施应结合社区发展过程中存在的问题、老年人的服务需求等从不断完善及优化社区居家养老服务的管理制度及法律规范、建立系统性的社区居家养老服务评估与监督管理机制及通过社会力量完善社区居家养老基础设施建设及管理水平等多元化的途径开展管理与服务，促进我国社区居家养老服务质量及服务水平的提高。
参考文献：
[1]王笑笑.需求视角下城市社区居家养老服务的存在问题及对策分析[J].现代商业,2016,22(5):179-180.
[2]桂莉,吴兴卉,张欣宇,etal.我国城市社区居家养老服务面临的问题与对策探索[J].产业与科技论坛,2015,14(6):12-13.
[3]林源聪.政府购买社区居家养老服务:现状、问题和对策[J].湖北科技学院学报,2017,37(3):1-4.
施工劳务管理范文4
关键词：建筑施工企业；劳务用工；架子队；管理模式
目前国内建筑市场申请劳务分包资质门槛较低，很多包工头虽然转型为劳务分包公司，但实质上还是包工头的性质，“粗制滥造”、“职业素质低”等包工头的问题依旧存在，工程存在违法层层分包的现象。一些劳务分包公司获得施工任务后，临时组建劳务队伍，劳务人员未经培训就立刻上岗，容易导致工程进度滞后、施工成本增加等问题。而架子队用工模式是在施工企业直接雇佣劳务用工模式的基础上发展而来，施工现场所需企业较少技术过硬、经验丰富的管理人员，集中管理施工现场，能够及时有效预防和解决现场突发事件，提高建设效益。
一、建筑施工企业架子队管理概述
（一）建筑劳务。劳务是一种通过劳动力为他人提供服务从而获取相应报酬的非实物形式的劳动，而建筑劳务是指在建筑工程领域中一种商品化的劳动，具有流动性、单件性、长时性、作业环境恶劣性、组织协作复杂性等特点。
（二）架子队用工管理模式。新中国成立以来，我国建筑业经历了以固定工人为主、临时工人为辅的“铁饭碗”用工阶段，以固定工、技术工为核心人员，农民合同工为基层力量的合同制用工阶段和以施工总承包为核心，专业承包企业为重点，劳务分包企业为基础的专业分包阶段。目前，常见的劳务用工模式有纯劳务的包清工管理模式、工程分包用工模式、劳务扩大化分包管理模式和架子队用工管理模式。其中架子队用工管理模式是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队管理模式，其管理模式如图1所示。架子队用工管理模式通过利用施工企业职工来监督、管理劳务队伍施工过程，充分发挥队长、技术负责人、质量员等的作用，既解决公司内部冗余职工的就业问题，又加强了施工现场的管理监督，同时能够促进企业内部形成良性竞争，提高企业员工的技术和管理能力，从而确保工程建设质量、安全、进度等目标的实现。目前，建筑市场常见的架子队用工组织形式主要有混编型、纯劳务型和劳务承包型，它们的组成和优势各不相同，详情见表1。
二、工程案例
（一）工程概况。云南某地铁项目K标段位于昆明市盘龙区境内，工程包括始发井、接收井及中间连通部分工程，其中始发井位于某交叉口西侧空地，基坑长59m，开挖宽度13m，平均开挖深度24m，采用墙帷幕止水、钢支撑及混凝土支撑支护体系，地连墙最大深度为38m，标准幅宽6m，主体结构为单跨框架结构，采用明挖顺作法施工，该项目始发井采用劳务承包型架子队用工模式进行施工建设。
（二）架子队管理的重难点。架子队是施工承包企业派出的现场管理机构，需要全面满足项目部对其管辖工程的安全、质量、进度等各项要求，这对架子队管理人员素质和技能要求较高，为满足工程工期要求，对架子队自有机械设备要求较高；施工作业场地狭小，施工质量要求高，施工现场情况复杂。
三、建筑施工企业架子队用工管理
（一）架子队管理机构构建。公司结合现场实际，在原有架子队标配的基础上，进行了适当的调整，架子队管理机构主要设置了队长、书记、技术负责人、技术员等岗位，其关系如图2所示。
（二）架子队目标设置。为了确保项目建设顺利，提高建设效益，架子队根据公司和项目部的各项规定，结合工程实际情况，制定了施工建设目标，详情见表2。
（三）架子队岗位职责明确。建筑施工企业架子队主要职责是根据公司和项目部的各项规章制度，结合项目工程实际情况建立健全架子队各项制度，保证公司和项目部的各项任务指标按时完成，同时在公司授权范围内，统一领导和管理架子队内部的各类施工人力资源，根据公司规定制定本队工资核算和分配办法，做好本队内员工职业道德、安全和技能培训，提高施工队伍的综合素质和施工水平，强化施工管理运作过程中的成本控制，实现工程项目的最佳效益。为了更好地履行架子队的职责，需要进一步明确各主要工作岗位的职责，详情如表3所示。
（四）架子队劳务人员管理。首先，架子队劳务人员依法与施工企业合作的劳务承包企业签订劳务承包协议，对引入劳务派遣公司提供的人员时，签订劳务用工协议。其次，公司和项目部对合作企业的资质证照进行监管，确保合作期间始终具备合法有效的用工资格，杜绝非法用工。最后，架子队的所有劳务人员在合作期间均有义务接受公司或项目部对其开展的一系列岗前技能和专业培训，培训合格后才能上岗作业。同时，为确保劳务人员工资支付等按时发放到位，需要劳务承包企业全力配合，项目部直接将工资打入劳务员工工资卡。
（五）架子队施工现场管理。首先施工现场环境保护需要结合项目工程特点，对项目的主体工程、临时工程、施工机械及其临近受影响的范围及办公生活区等方面的环境因素进行识别、评价，及时建立《环境因素识别登记表》、《环境因素汇总评价表》，确认项目施工过程中需要进行重点控制的重要环境因素，建立《重要环境因素清单》。其次，要求现场作业人员着装统一规范、企业标识清晰。针对现场临近、穿越公共设施作业前必须先调查清楚地下、地表、架空的管道、构筑物、设备、线路等，达到施工现场文明施工管理要求。最后，定期对现场作业标准化工作及施工作业指导书执行情况进行统计、分析、评价，及时提出整改意见和措施，修正和完善作业指导书，不断提高现场作业标准化工作管理水平。为确保现场施工的安全质量，在施工过程中建立班前讲话制度，做好安全讲话记录，达到现场作业管理要求。
（六）架子队管理运行效果评价。通过对实际项目施工过程中队架子管理模式研究发现，在建筑工程施工过程中采用架子队管理模式能够有效解决了劳务班组作业层与项目管理层分离的情况，提高公司或项目部对施工过程的管控力度，保障劳务人员的福利待遇，减少劳务人员的流动性，充分发挥作业人员的能力，能够及时有效发现、反馈、纠正现场出现的问题，有助于保障工程项目进度、质量、安全等目标的实现。
四、结语
施工劳务管理范文5
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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施工劳务管理范文6
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
参考文献：
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施工劳务管理范文7
关键词：营改增；铁路施工企业；人工成本；管理措施
营改增前后铁路工程投资额变化主要是材料和设备费用的变化引起的，对人工费用的投资营改增前后基本不变。铁路工程人工成本占总成本的20%左右，使用劳务分包的工程项目，劳务分包队伍一般为小规模纳税人，较难取得人工费的劳务抵扣凭证，使用架子队施工的工程项目，属于工资范筹，根本没有人工费用的增值税抵扣凭证。所以人工费用中增值税很难抵扣，增值税全部转化为人工成本，无形中增加了人工费用，那如何能降低这部分的人工成本呢？
1营改增前人工费用的管理模式
铁路项目施工基本采用架子队或劳务分包两种形式，无论采有哪种形式，其人工作业成本=完成清单任务工程量所需工日数*实际工资标准。施工过程直接成本除人工成本外，就是材料和机具成本。材料又分为主材、辅材和二三项材料。其中主材、辅材和机具使用数量可以通过工程数量计算，可控性强。但二三项料用量不但与工程数量有关，还与施工方法和工人本身操作的熟练程度有关，成为成本控制的难点。因此，铁路施工企业在劳务分包价中一般含二三项材料的使用费用。这样便于施工成本的精细化管理。以钻孔桩工程施工为例，ф1.0m钻孔桩劳务分包单价为360元/米，钻孔桩施工劳务分包单价包含的内容有：（1）施工机械及人员调遣；（2）临时营房规划和修建（含临时征地）；（3）设置泥浆循环系统及清除泥浆池废浆渣并回填压实；（4）制作、安装及拆除临时护筒；（5）钻机及钻具安拆、移位、造浆、钻进、提钻、换浆、清孔等直至成孔全部工序；（6）声测管和钢筋笼吊装、协助下笼、入孔就位；安、拆导管及漏斗；（7）混凝土水下灌注。施工作业平台的维修、保养。（8）水乙方自行解决，电费乙方负责。工程数量以施工图数量为准。（9）钢筋、砼外所有材料（包含小型材料）、小型机具、机械设备等都由乙方自行解决,费用已含相应的综合单价中，甲方不再另行支付。从费用内容可知桩基劳务分包价中含粘土等材料费用。泥浆护壁所用粘土的数量。除与桩基工程量有关外，还与钻孔桩的地质条件、钻孔工人的操作有关，为控制粘土用量，所以桩基单价中含二三项材料的使用费。
2营改增前人工费用的管理模式优缺点
从上述得知营改增前的人工费用管理模式优点是施工过程中成本管理可操作性强，有利于成本目标的实现。但由于营改增后，很难取得人工费用增值税抵扣凭证，而二三项料包含在人工费用中的劳务分包模式，单纯人工费用中无法取得增值税抵扣凭证的部分已经形成人工成本，二三项料增值税抵扣项目由于含在劳务分包价中无法进行抵扣，无形中人为的使人工成本增加。这也是营改增后铁路工程施工企业税金提高的原因之一。
3营改增后人工成本管理改进措施
3.1劳务分包实行工作任务式纯工费承包
劳务分包实行工作任务式纯工费用承包时，一般采用公开招标方式，招标文件中明确规定提供增值税抵扣凭证，这样的合同最具约束力和法律效力。如果受条件限制不能进行公开招标时，劳务分包队伍应选择信誉好的劳务队伍，要求提供增值税抵扣凭证，这样也能保证人工成本得到有效控制，如不能提供增值税抵扣凭证，纯工费的成包方式也只是损失了人工费用的增值税，对成本的影响也能降到最小。
3.2劳务分包价中含二三项料费用的劳务分包
由于上面提到过二三项料用量受多种因素的影响难控制。所以，最佳劳务承包方式是含二三项料费用的分包模式，使用这种劳务分包方式，为降低人工成本采用如下措施：（1）工费部分单独核算，二三项料实行定点采购且单独提供增值税抵扣凭证。劳务分包队伍选择与纯工费承包的方式相同，但在劳务合同上作出规定，劳务单价中含二三项料费用。其采购方式必须在公开招标确定的商品生产厂家，进行定点采购，并提供二三项料的增值税抵扣凭证。即用量由劳务队伍控制。这样存在定点采购厂家确定时的风险因素，定点采购的厂家虽然采用的是公开招标的方式，可以确保在保证质量的前提下价格最低，但这样的操作方式可能与《建筑法》中的某些条款冲突，实施需三思。但其目的是提高施工企业的管理水平，降低成本。（2）工费部分单独核算，二三项料实行网购形式，单独提供增值税抵扣凭证。这种承包方式与二三项料实行定点采购形式大致相同，只是采购地点由实体店铺变成网络平台，由于网上购物价格低，批量购买没有运输费用的特点，更倾向网络购买，这样即有购买数量记录，又能提供增值税抵扣凭证，更有利于进行成本控制，且不存在施工企业定点采购所需面临的法律问题，是解决营改增后人工成本控制问题的最有效途径。为控制网购产品的质量可以直接与商家签订购买产品的质量保证合同，还可以建立购络销售平台，入驻平台的商家要经严格资质审核，与平台签订产品质量保证协义。如此，二三项料实行网购形式，工费部分单独核算，单独提供增值税抵扣凭证。是最有效的人工成本控制途径。总之，营改增政策下，铁路施工企业人工成本在不同程度上有所增加，企业应根据各自特点，制定相应的管理措施，保障成本目标的实现。
参考文献
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施工劳务管理范文8
近年来国有施工企业发展空间变小，人力资源、劳务管理等方面暴露出的问题在很大程度上直接影响国有施工企业的发展和长存。文章通过发现国有施工企业中人力资源管理、劳务管理问题，分析原因，对国有施工企业的发展提出意见和建议。
［关键词］
国有施工企业;人力资源;劳务;建议
2015年经济增长全面放缓，工程建设行业在经济增长方面扮演的角色已由锦上添花转变为季孟之间。国有施工企业在历史上为国民经济发展和国家重点工程建设做出过巨大贡献，然而在当下异常激烈的市场竞争中国有施工企业经常处于劣势。“十三五”新形势下，国有施工企业想要做大、变强，就必须认清时局，整改自身，提升市场竞争力。
1国有施工企业存在的问题
1.1人力资源管理方面
历经了计划经济体制至市场经济体制的变革，几代人经过多年的付出和积累，国有施工企业在人力资源方面较民营施工企业存在一定优势，但同时存在着不可忽视的漏洞和种种问题。首先，长久以来国有施工企业人力资源管理理念滞后，很不适应时代潮流的人力资源管理机制依旧在运转，起到的作用甚微，加之国有企业管理层结构不科学，多为政工类管理人才，对工业企业人力资源管理缺乏战略角度上的思考，原本落后的人力资源管理制度对国有施工企业的发展很难再有值得肯定的贡献。其次，国有施工企业在开展人才引进时不能有效控制人才与岗位的适配性，使国有施工企业内许多员工专业不对岗位，且在企业内未能接受系统、全面的工作岗位培训，业务水平一般，难以体现自身价值，工作积极性低下［1］。由于国有施工企业员工晋升难，工作环境常远离城市且流动性大，调入企业机关机会小，巨大的心理压力导致员工易改投民营企业以求更大的发展。
1.2劳务管理方面
随着行业的发展，企业与劳务队伍的关系发生着微妙的变化，劳务队伍已经成为国有企业施工前线不可缺少的重要组成部分［2］。劳务队伍本身的复杂性及管理上的困难，劳务管理问题已经成为劳动密集型企业所面临的一大难题。施工企业劳务队伍的组成普遍是只有小学文化的农民工组建而成，受教育程度低。由于组成的复杂性企业对劳务队伍缺乏实际有效的管理和约束，多数人员专业技能凭借以往的施工经验，达不到工程标准、规范化的要求，且劳务队伍人员大都未受过行业知识及安全施工的培训，安全意识差，操作不规范易出现安全事故。其次是劳务队伍整体稳定性差，工程建设中分部分项工程工序转换迅速，施工周期短，因此对劳务队伍的稳定性有很高的要求［2］，但是出于对个人技能、薪资待遇有所提升的渴望，农民工工作更换频繁，在清华大学社会学系联合工众网2012年的《农民工“短工化”就业趋势研究报告》中对此有详尽的说明。企业对劳务队伍缺乏有效的管理，有些企业甚至被劳务队伍掣肘要挟。很多国有施工企业从劳务队伍的选择开始问题便已经显露，公开招标成为可有可无的一个过程，项目主要领导很难基于工程实际需要选择劳务队伍而是得迎合上级领导的“介绍”，对劳务队伍的审查不充分便选用［3］。合同管理方面条款存在漏洞甚至无合同约束，在后期产生纠纷时企业常处于不利局面。成本控制上少有企业对劳务队伍进行合理的评估，仅凭好不好用出不出事评价队伍的好坏，无形中增加了管理成本。
2改善、解决问题的建议
针对以上国有施工企业人力资源、劳务管理方面的问题，笔者认为国有施工企业要想在新形势下取得更好的发展，便要着眼自身，自上而下的修补、改善不足、提升企业核心竞争力。
2.1人力资源管理方面
国有施工企业的人才流失现象非朝夕之间形成，而是经过了长时间矛盾激化的结果，国有施工企业想“自强”，必须有靠得住、用得上、留得下的人才选拔和管理制度，提高企业对人力资源管理的重视程度，必须建立长久的企业人才发展规划。针对专业不对岗位现象要着力完善企业岗位制度，发现企业员工的个人优势及特长，从企业角度为员工制定在企业内部的发展规划，努力让每一个岗位搭配到最合适的人选，发挥最大的作用［1］。合理的薪酬制度是决定人才去留的重要因素之一，国有施工企业员工给员工的发展空间上和薪资待遇上必须至少有一项能让企业员工有所期待，建立公平与特殊并存薪酬待遇制度是很必要的。国有施工企业员工的薪资待遇最好在行业平均水平以上，根据不同性质的岗位设置不同的影响薪酬的条件，针对企业内某些岗位的技术复杂性、特殊性及在岗人员工作态度等因素权衡实行特殊岗位、特殊人才对应特殊报酬［4］。国有施工企业中员工发展空间小是不争的事实，为了能留住人才，国有施工企业更需关注员工自我价值的体现，让员工在企业时定期接受专业突出的岗位培训，在培训中员工接触到行业前沿的理论知识、专业技能信息，提升了自身素质及业务能力，鼓励员工自考职业资格证书，对考取职称、执业资质的员工按月发放津贴并给予一次性奖励。
2.2劳务管理方面
严格的准入制度是劳务管理的基础，在选择劳务队伍时不仅需要严格审查分包企业的五证是否齐全、有效，还要调查分包企业的整体素质、专业能力、信用状况等是否存在污点［2］。建立起系统的审核把关流程，将审核合格的劳务分包企业在企业相关部门备案，避免盲目选用劳务企业所面临的一些风险。项目部按工程需求报送劳务需求量，企业在备案合格的劳务企业中公开竞标，最终公司评审小组按照信誉、业绩、执行、管理能力等因素综合录取，严谨签订劳务合同［5］。既然劳务企业已经成为国有施工企业开展工作时不可缺少的一部分，好的劳务企业会让国有施工企业节省很大的管理成本，那么为一批在长时间的合作中互信、互惠的劳务企业在某些重难点工程选拔劳务企业时开设优先权的做法也未必不能尝试。每年年终企业内部对使用的劳务企业从专业能力、企业规模、年分包额度等方面做出评比，选出一批优秀的、特色突出的劳务企业为企业在今后专业性强、标准要求高的工程建设中优先考虑。规范劳务队伍管理，加强劳务队伍建设是国有施工企业取得更好发展的必然要求。在市场竞争日益激烈的今天，国有施工企业在劳务管理方面存在诸多不足，仍需要在实践中取得经验的基础上不断完善不断加强劳务管理制度建设。
3结论
综上所述，改进、完善国有施工企业的人力资源管理、劳务管理建设对国有施工企业市场竞争力的提升、核心竞争能力的构建有着很重大的意义。如果国有施工企业可以在这两方面做出努力，做出成绩，相信在未来的发展和竞争中国有施工企业将始终处于优势地位。
作者：张磬鑫 单位：西藏大学工学院
参考文献:
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