合同管理工作要点范文1
关键字：国际工程；合同管理；特点；要点
1 前言
在全球范围内，不论是发达国家还是发展中国家，基础设施的规模都在不断的扩大，因为全球经济一体化的进程日益加快，越来越多的基础建设采用在国际范围内招标，国际工程的市场竞争程度日趋提高。对于国际工程的承包企业来说，其成败的关键在于企业是否具备足够的经济技术实力和经营管理水平，在工程项目的实施过程中，企业的经营管理水平主要反映在企业对工程项目施工合同的管理上，即合同的管理水平。因此，研究国际工程项目合同管理对提高我国企业的管理水平和促使我国企业与国际接轨具有重要的意义。
2 国际工程的涵义
国际工程指的是一个工程项目从咨询、融资到承包和管理等各个阶段都不止一个国家参与，而且按照国际上通用的管理模式对工程进行管理。国际工程属于国际经济合作的范畴，由国内和国外两个市场组成。由于我国已经加入世界贸易组织，是一个开放的市场，工程项目市场将会进一步开放，国际工程除了我国去海外进行投资和实施的工程外，例如中国水利水电公司的海外工程，还有大量的国内国际工程，例如黄河小浪底水利枢纽工程。
承包国际工程是国际技术经济合作的形式之一，它通过国际市场的竞争，以合同条款为纽带，实现不同国家企业在施工技术和管理等方面的国际流，互补长短，共同发展[1]。通过开展国际工程，我国的企业可以建立比较完善的业务基础，企业的整体素质和经营能力不断提高。同时，随着我国加入世界贸易组织，中国的很多项目也在世界范围内招标，这些项目从招标、投标到评标都是按照国际惯例实施。开展国际工程是我国建筑企业走出国门的需要，同时是巩固国内市场的需要，具有重要的现实意义。
3 国际工程项目合同管理特点
（1）国际工程项目是一项高风险的事业，承包商需要面临不熟悉的政治环境、经济环境和自然环境等。这些不熟悉的环境因素必然会带来很多不可预测的风险，这就使得国际工程项目合同的实施困难加大，风险加大。（2）国际工程大多是规模较大，工期较长，结构复杂的项目，加上一些不可预见的因素，合同完成一般需要两年以上的时间，合同管理必须在长时间内连续的进行。另外，在施工过程中，自然因素的影响、规划设计的变更和人为的干扰，都会对工期和造价等造成影响。所以，超出合同规定的事项会不断涌现，这就使索赔任务的难度加大。（3）国际工程项目从购买标书到合同结束，从工程的局部完成到整个项目的结束要经历几百甚至几千个合同事件，在整个过程中稍有疏忽就会造成经济损失。因此，国际工程项目的合同管理必须在工程的全过程和每个环节上都用心管理。（4）国际工程项目合同文件一般包裹合同协议书即附件、投标书和中标函等。在项目实施过程中，所有的工作已在合同中有明确定义，所有管理人员必须以合同为指导，充分认识合同并理解合同。因此，合同管理具有全员参与性。
4 国际工程项目合同管理要点
4.1 建立合理的合同管理组织和程序
要想真正的搞好合同管理必须建立一个有效的合同管理组织。合同管理的组织结构不论是采用直线式还是职能式都必须按照项目实际的需要而定。最主要的就是为合同管理部门创造良好的环境，使合同事件可在项目管理中得到及时的沟通，提高应对能力和反应速度。在一个合同事件发生时，合同管理部门要从事件的发生确认出发，跟踪调查事件，记录事件资料和事件谈判过程，最后到事件解决，都必须得到项目管理其他部门的支持和配合。
程序是人们在长期的实践中总结出来的共同遵守的基础原则。按照程序可使工作得到高度的统一和协调，从而提高工作的效率。合同管理具有全员参与性的特点，合同管理部门的工作必须得到公司其它部门的支持，其管理规定必须得到其他部门的严格执行，这样才能按照合同的要求，按时完成工程项目。因此，制定合同管理程序，使合同管理工作有章可循，同时使各部门之间易于协调和管理，工作效率才能提高。
4.2 深入了解国际工程合同的法律环境
合同受法律的管理，法律高于合同，法律环境是工程合同实施的基本条件。合同的生效、解释、争议和索赔等都必须以法律为基础，国际工程合同如果与项目所在国家和地区的法律有矛盾，一般是以所在国的法律为准则。所以，深入研究项目所在国家和地区的法律环境，对搞好国际工程项目就具有重要的意义。
4.3 正确签订国际工程合同
正确签订国际工程合同是合同管理最重要的环节，合同中规定了双方的权力和义务，项目合同是项目实施的基础和准则。质量管理、进度管理、费用管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理和风险管理等都以合同为基础。因此，我们必须正确签订国际工程合同，从而保证后续管理工作的正确进行。
4.4 合同实施过程中的管理
合同实施过程中的管理主要有以下几方面内容：（1）施工前的准备工作。施工前的准备工作直接关系到工程的进展和效益。关于合同管理在施工前的准备工作首先是认真吃透合同文件，正确的理解和解读合同的每一个条款，然后根据合同文件编制成本控制计划，最后加强合同文件档案管理工作[2]。（2）做好物资供应工作。一般工程的材料和设备费用占总造价的百分之七十左右，合同中对此方面的规定比较详细，管理有方的企业可在材料和设备费用中获得很多的利润[3]。因此，按照合同准备物资的供应工作，按技术规范选购合理的设备，同时加强免税管理等工作可谓企业获得更多利润。
4.5 索赔管理
索赔管理工作是项目管理的重要组成部分。国际工程项目的实践经验证明，合同管理工作的水平越高，索赔的成功率就越大。通过索赔管理承包商可保护自身的正当权益、弥补工程的损失，从而提高经济效益。要做好索赔工作，必须熟知项目所在国家和地区的相关的法律法规政策和合同条款，依据合同进行索赔。要有主动索赔的意识，在出现索赔机会时，要充分及时的收集索赔证据，对索赔过程中的争议事件要积极与业主进行沟通，提出索赔的合理性，争取得到费用和工期上的补偿，从而维护自己的利益[4]。例如，小浪底工程建设中，国内某设计院通过投标和德意承包商联营体签订了分包合同，负责第二标段混凝土部分车间图设计。由于合同出现纠纷，分包商作为原告向法院提出诉讼，被告为了追求更多利益，将已分包给原告的工作量以更低的价格转包给第三方设计院。由于原告注重了索赔证据的取得和索赔资料的整理，证据确凿，经法院宣判，分包商最终维护了自己的正当权益[5]。
参考文献
[1] 杨忠.国际工程管理的重点在合同管理-执行苏丹麦洛维大坝项目有感[J].中国招标,2011,(25):35.
[2] 刘秀玲,朱树成.浅析国际工程项目合同解读要点[J].经济师,2008,(7):184.
[3] 张立友.国际工程承包项目中设备供应工作的合同管理[J].项目技术管理,2008,6(4):35.
合同管理工作要点范文2
1.1钢结构工程的运输管理。在运输过程中，构件会因碰撞、垫点不平衡以及堆放的地方不坚实等因素而出现变形，进而会影响工程的施工质量。所以在运输以及堆放时，一定要加支垫材料，而且还要保证构件的上下垫支点垂直，还要保证堆放场地坚实，但是如果不小心把构件弄变形了，一定要用千斤顶顶住，再用乙炔火焰加热，进行矫正处理。
1.2钢结构工程的安装管理。钢结构工程在安装施工前，一定要把安装流程合理地安排好。因为合理的安装流程能够保证钢结构工程的安装施工有序地进行，也能够提高钢结构工程的安装速度，进而也能够使钢结构工程的安装工作获得更好的经济效益。所以在安装施工前，一定要先做好安装前的检查验收工作。首先要对安装所用的工具、设备、器械等进行检查维修，然后再对施工的地面等进行检查，等一切检查无误后就进行安装。安装时一定要注意钢结构的合理组装。一定要遵守焊接的技术原理，进而提高钢结构的焊接质量，保证了钢结构工程安装施工的质量和安全性。
2实施“制作、运输、安装”三同步管理
2.1实施三同步管理的优点
实施三同步管理方式，首先就是减少了项目的管理环节，方便了项目的管理，提高了项目管理的效率；同时也提高了制作厂家的制作生产效率，因为制作好的构件会及时搬运走，这就不会给制作厂家有限的生产场地造成麻烦，减少了制作场地压力，还有也避免了构件在现场的堆放，便于施工现场的管理；还有也防止了构件在二次运输时造成的变形以及损坏等一些质量问题，从而提高了整个工程的质量，同时也不需要花费二次运输的费用进而降低了施工的成本。
2.2实施三同步管理的主要措施
2.2.1组建管理组。根据工程项目的特点和具体的要求，钢结构工程单位要与业主、设计单位、监理单位等密切配合以及协调组织，组建一个钢结构工程管理组，然后由该管理组进行统一的组织并控制全施工过程，搞好施工和保障工作。这样就使相对独立并且相互影响制约的制作、运输与安装过程，融合为一个整体，实现了管理的统一。
2.2.2三同步管理的技术保障。实施三同步管理的技术保障就是在确保设计图纸质量的前提下，制作安装工作才能够顺利的进行。所以说设计图纸的质量才是三同步管理的技术保障。因此在工程设计时，不但要求设计图纸要有成熟的制作工艺，而且其设计的节点还要便于制作和安装，但是为了更好地解决因设计影响制作、运输、安装的问题，这样可以使设计问题减到最少，项目部应调集具有丰富经验的制作和安装的技术人员，让他们参与到设计当中，这样就确保了设计详图的质量，这样就能够保证三同步有序的进行。
2.2.3制定切实可行的方案。制定的方案是否切实可行，这是直接关系到“三同步”管理能否顺利进行的关键。因此为了实施“三同步”管理奠定基础，所以在制定方案时一定要从技术、组织管理以及经济等方面进行全面的分析，综合的考虑，进而制定出切实可行的方案，这样才能够提高工程的质量，减少施工过程中的安全隐患，加快了工程的进度，降低了施工的成本，提高了项目的经济效益与社会效益等。
2.2.4合理配置资源。如果想要实现“三同步”管理稳定而持续开展，那么就一定要对施工项目的所有要素进行认真的研究，然后将所有的资源管理应用在整个工程项目施工的全过程，同时还要强化工程的管理，最终实现了合理配置资源，优化了组织资源，同时也平衡了各项资源，进而节约了资源。但对于合理配置不同的资源有不同的重点，比如合理配置制作资源的重点有焊接、钢材和一些辅助材料，还有施工机具等；合理配置运输资源的重点有运输车辆、驾驶员以及协调人员等等。
2.2.5项目的组织与协调管理。钢结构工程是一项非常复杂的工程，要想对其实施“三同步”管理，那么就必须处理好项目组织和协调管理，所以只有通过管理组的组织与协调管理相结合，而且项目的组织与协调管理一定要以现场安装为中心，同时还要与项目各方建立紧密而高效的合作伙伴关系，这样组织管理才能够具有唯一性，协调管理才能够具有统一性，只有这样才能够使制作、运输、安装三者成为一个整体，才能够使制作过程、运输过程、安装过程环环相扣，才能使管理井然有序得进行，进而最终实现“三同步”管理的目标。
2.2.6规范项目管理。要想规范项目管理，就必须建立各项规章制度，这样才能使项目管理具有制度化和规范化，同时还要根据工程项目的特点以及综合考虑各方面的问题，最终采取正确的各项技术的组织管理措施，这才确保了“三同步”管理能够在整个工程项目的全过程、全方面顺利地进行。
3结语
合同管理工作要点范文3
随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行，越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验，工程造价比定额方式降低10%～15%，这使得利润空间明显减少。在这种形势下，如何在中标后严格控制工程成本，使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1)：
(1)认识成本管理的客观规律，形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作，从而加强过程控制，保证目标成本的实现。
(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。
1项目成本管理的基本认识
1.1合同管理
建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：
①工程量核定方式；
②工程款支付方式；
③违约责任及索赔规定。
因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：
(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。
(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同，把握条款可能带来的风险和机会，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现甲方违约情况，提示项目决策人向甲方索赔的机会。
1.2进度管理
进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制，因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的，进度统计是预算统计和计划成本统计的前提，是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。
1.3技术管理
技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗，而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面：钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等，这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。
1.4预算管理
预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上，这样才能和实际成本数据进行对比分析。
1.5分包管理
工程分包包括3种情况：
①专业工程分包；
②人工为主的施工分包；
③甲方指定分包。不管哪一种分包形式，项目部都应该以合同的方式确立双方的关系，明确分包范围和责任。同时，将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。
1.6材料管理
材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下：
(1)管理工作繁杂材料种类繁多，从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等，它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如：对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料，分别处理使用费用。因此管理流程不同，使用单据较多，管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则，尤其城区施工场地较小，没有足够场地建立仓库，因此材料管理是经常性、重复性较多的工作，也就是说材料管理工作量较大。
(2)工作比较细致材料管理量化要求较强，量差分析、价差分析、成本分析，材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据，材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据，相对质量管理、安全管理等要求量化比较强，工作也比较细致。
(3)材料采购结算与成本核算分离，采购结算不计入成本，材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点，将材料管理分为：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。
材料成本管理应该重点做好以下几项工作：
(1)突出重点、全面细化，重点突出大宗材料的管理流程设计，如：突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等，全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案，以及材料运杂费单独结算等问题。
(2)消耗材料以出库计入成本，并且与财务不同的是出库立即计入成本，因此可以形成动态成本。
(3)建立了入库价格控制机制。
(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。
1.7机械管理
有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理，机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理，对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。
机械管理的主要工作有：
(1)根据施工方案和机械使用计划，核算采购成本降低价值，同时考虑资金周转能力，确定是否采购机械。
(2)确定采购机械和租赁机械后，按各自管理流程实施规范化管理。
(3)建立机械配件和耗材的管理流程，并纳入规范化管理。
(4)分包单位使用机械的扣款查询，对于分包单位借用项目机械问题，应确定分包范围是否包括机械借用，对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。
1.8成本会计管理
(1)根据公司有关规定，扩充建立项目费用科目，作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准，科目的建立应有足够的细度，以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在，并完成以下工作：
①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接，形成费用科目下的预算收入；
②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等，并做科目挂接，形成费用科目下的计划成本；
③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理，具体如下：
①编制其他业务部门没有编制的费用计划；
②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等，其他业务部门没有处理的费用单据；
③将上述费用单据做科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(3)整理和管理项目收支帐目，为项目经理提供资金周转情况，并依据经理批示支付有关费用。
2项目成本管理信息化的特点
由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理。在信息化的过程中，必须具备项目管理的特点。
(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上，细化工作项目，同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点，消耗性材料可以针对节点进行控制，比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量，在材料出库时指定节点，同时计划使用量自动调出，则可以进行限额领料；机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起，用进度计划的时间控制进出场时间。
(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性，要求项目核算要及时，同时核算的范围仅限于该项目。
(3)采购管理的重要性。由于开始时，收入基本是确定的，在项目成本管理中，支出直接来自采购，包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中，人、材、机的消耗量靠现场管理控制，采购管理就是对单价的控制，单价控制的好坏将直接影响施工成本。
(4)及时的盈亏分析。虽然，在项目开始时，总的收入基本确定，但那也是预期的收入，实际的收入会随进度而变化。同时，由于成本也是动态变化的，那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策，显得极为重要。
(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化，总是和计划有差异，那么及时掌握项目成本就具有了重要意义，阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后，成本汇集的时间越长，实际成本变化带来的损失会越大。
3项目成本管理信息化的几个作用
3.1资源的优化
在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：
①使用量小采购成本高；
②采购不能及时到位；
③采购到位，但是使用计划调整；
④库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。
3.2统计及时准确
一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。
3.3业务处理规范
由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。
合同管理工作要点范文4
关键词：城市基础设施； 工程； 现场管理； 施工
建筑工程施工是一项复杂的技术、经济活动，具有流动性强、协作性高、周期长、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，会受到物质、技术条件的制约。建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，是一项即庞大、又系统的工作，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。因此，如何根据工程的施工的特点，加强施工现场管理、将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗，已成为工程建设者普遍关注的焦点。
1.市政基础设施建设施工现场管理存在的主要问题
1.1 合同管理意识淡薄
由于目前我国建设市场发育尚不完善，建设交易行为尚不规范，使得建设施工合同管理中存在诸多问题，主要表现在以下几点：
①一些建设项目不重视合同管理体系的建设。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全。
②专业人才缺乏是影响建设项目合同管理效果的一个重要因素，很多建设项目管理机构中，没有专业技术人员管理合同，将合同管理简单地视为一种事务性工作。
③合同文本不规范。有些建设项目在签订合同时为了回避业主义务，不采用国家工商局和建设部制定了《建筑工程施工合同示范文本》，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约，以转嫁工程风险。
④“阴阳合同”充斥市场，严重扰乱了建筑市场秩序。
1.2 不重视《施工组织设计》的编制
《施工组织设计》本是工程项目具体实施的指导性文件和依据，应根据国家现行施工技术规范、工程内容、规模、技术要求、现场环境及企业自身条件、合同工期等，进行全面规划编制。但如今某些施工单位却不甚重视《施工组织设计》的编制，对工程质量标准、工艺要求、现场布置等缺乏明确的规定，从而导致操作中凭经验行事，带有很大的随意性。表现为施工现场混乱、无统一规划的场内道路，材料堆放混乱、机具停放无序等。其后果是材料多次转运、通道阻塞、车辆通行不畅、污染环境，影响施工顺利进展。
1.3 施工准备不充分
施工现场管理贯穿于工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。施工单位只有通过充分的施工准备，才能保障施工过程的连续、协调、均衡和经济。
1.4 施工资源配置不合理
合理配置施工资源是保证施工现场动态投入生产要达到最佳组合，完全施工任务，获取较大经济效益的关键。
在施工过程中，人力、材料和机械需求量不断变化，在配置施工资源时应力求均衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划；根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械；根据天气情况和实际进度对资源进场计划进行调整。做到人、机、料、法、环协调统一。
1.5 对文明施工缺乏应有的重视
市政基础设施建设工程的生产活动多为露天深挖作业，不安全因素较多，有些工作危险性较大，是事故多发性行业。近几年来，施工中的多发性事故不断发生，据有关资料统计，因高处坠落、触电、物体打击、机械伤害、坍塌这五类事故占事故总数的85%以上。部分项目受地域影响，施工场地狭窄、工作面小、且受外界环境影响因素较多，如车辆通行、行人来往、临街店面、摊点干扰等。使材料堆放、工程车辆通行、工作环境等均受到一定的制约，如不加以认真对待、安排，势必造成施工现场的混乱，并可能产生安全事故。
综上所述，施工现场管理中的一些不规范现象，如不加以克服、任之发展、养成不良习性，其后果必然导致建设项目难以向高标准、高技术含量、高规模的方向发展，也将阻碍城市现代化建设进程、投资效益的充分发挥和企业自身的可持续发展。
2.改进市政基础设施建设施工现场管理工作的建议
2.1 选择优秀项目经理是项目管理成败的关键
项目经理作为项目建设的指挥者，做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、成本三大目标是项目经理的主要工作内容。经常看到我公司有这样的项目经理，整天忙得团团转，电话不停地作响，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去，这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。而有的项目经理，很低调、不张扬，确保项目管理的有条不紊，进度、质量、现场等各方面管理的很好，这就是管理方法问题。因此，优秀的项目经理在项目管理中需要注意一下几点：
① 关注管理过程，而不是内容。
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。作为项目经理，最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？
②威信是项目经理效能之本
没有主见，不能坚持自我当不好项目经理。一定要在调查研究的基础上，结合项目具体情况及事件的具体内容，征得有关参建部门如设计、监理、甲方等单位的意见，三思而行，一旦决定发出，在没有特殊的情况下尽力不要更改，朝令夕改的做法对自身威信是极大的损害，这是其一，其二是办事公道、以身作则，处理问题公平、公正、不藏私心，对人对事以诚相待，在团队中起到主心骨的作用，努力提高团队的向心力和凝聚力，努力发挥团队成员每一个人的积极性、创造性。
③边学习、边领导是成功之路
把握好角色，外行也能领导内行。有些时候，新的工作任务可能把你放到了不熟悉的领域、环境。你手下的人对部门的业务可能比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
2.2 加大施工合同管理力度
①加强合同管理体系和制度建设。项目建设各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。
②加强合同法律意识，减少合同纠纷产生。承包商由于缺乏法律和合同意识，在签订合同时，对其中合同条款往往未做详细推敲和认真约定，即草率签订，特别是对违约责任，违约条件未做具体约定，都直接导致了工程合同纠纷的产生。
③加强对分包商、材料（设备）供应商的合同管理。通过严把建筑分包商、材料（设备）供应商合同管理关，使企业内部管理规范化、制度化。
④加强施工合同索赔管理工作。我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。在合同整个履行过程中，要随时结合施工现场实际情况，结合法律法规进行分析研究，以合理履行合同，保护自己的合法权益。
2.3 根据工程特点，作好技术准备
①编制合理的施工组织设计并组织实施。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
②作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。
2.4 搞好成本管理
在保证工程质量、工期的前提下，努力降低成本，实现利润最大化是施工企业追求的目的，因此加强成本控制和管理显得尤为重要。为此，要注意抓好以下工作：
①完善成本管理制度，使采购、库存、发放、使用等每一环节在制度在约束下进行。
②根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。
③分项或分部工程完成后，要对照施工控制预算进行成本预测，对已经出现或可能出现的超支采取应对措施。
④单位工程完成后，要及时进行成本核算，根据实际发生的工、料、机及管理费计算出该工程的实际成本，与施工控制预算比较，查找成本管理中的问题。
⑤工程全部完成后，要结合施工控制预算、计量支付进行效益分析，总结经验教训。
⑥做好现场的签证工作。
2.5 加强现场文明施工管理
①做好施工准备工作：建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程；了解影响施工的各种因素，标注出平面位置图，并进行分析、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据；研究施工图纸，吃透设计意图，澄清图纸中的问题，恢复定线和施工放样。对所有控制点进行加密、保护、记录；根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据；进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解；绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程、质量检查评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图，并使图表上墙；根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。
②现场文明施工实是涉及公众利益的一种举措，也是关系到企业自身形象的一个窗口。因此，建设主管部门有必要对此以法规形式予以明确。施工单位则据此做好现场文明施工管理，尽一切可能进行封闭式施工，避免无关人员、车辆进入施工现场，从而确保围内施工作业的正常进行，并避免安全事故的发生，也可保护已完成工程的质量并免遭损害。
3.结 语
建筑施工企业优化现场管理应该遵循经济效益原则、科学合理原则、标准化规范化原则等三原则。施工现场的管理直接影响到工程施工的顺利进展、工程质量、安全和投资效益，应引起建设管理部门和施工单位各级管理人员的重视，从思想上统一认识，摒弃消极想法，建立新的理念，结合工程的特点、内容、规模、自身条件等，制定有针对性、具可操作性的管理办法和有效措施，特别是《实施性施组》的编制，应以规范为准绳，对各项内容做到具体而细化，使其能真正成为指导施工的依据性文件。只有不断探索、克服不足，完善自我，才能强化企业，使之在市场经济竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 城市基础设施建设工程施工现场管理规定.中华人民共和国建设部令第15号，1991.12.5
[2] 城市基础设施建设工程项目管理.全国一级建造师培训材料
合同管理工作要点范文5
关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润
中图分类号：C93文献标识码：A
工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。
一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础
1.概算总体水平分析
对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。
2.前期专项工作分析
前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。
3.工程量清单及量、价核算原则
分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。
4.合同价款调整原则
对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。
5.二次经营及增收创效重点
项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。
二、地铁项目工程经济管理策划的要点
1.分包模式的制定
根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。
2.分包单位的选择
对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。
3.分包单价的制定
施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。
三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点
1.项目工程经济管理制度及体系的建立
项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。
2.项目合同管理
项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。
合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。
3.项目劳务结算管理
项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。
4.项目经济活动分析管理
建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。
5.项目责任成本管理
完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。
项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。
四、总结
可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。
参考文献：
【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京：机械工业出版社，2013
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【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连：东北财经大学出版社，2011
【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京：中国铁道出版社，2000
【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京：中华工商联合出版社，1999
【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2011
合同管理工作要点范文6
关键词：钢结构工程；三同步；降本增效；项目管理；建筑工程
中图分类号：TU391 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）02-0079-05
在冶金工业、公共设施、民用住宅及市政桥梁等项目中，由于钢结构在设计、施工及综合经济等方面都具有很多优势，除冶金工业厂房大多选用钢结构外，近些年来我国建筑钢结构发展迅速，一大批大跨度及超高建筑均采用了钢结构，如鸟巢、国家大剧院、中央电视台、上海环球中心及广州电视塔等。
图1
钢结构工程管理是整个项目管理的关键过程，施工中往往会受到上道工序土建工程的负面影响，同时制约着下道工序机电专业工程，在整个项目管理中钢结构工程起着承上启下的作用。钢结构工程管理的三大重点与难点过程是制作、运输和安装，三个过程之间相互影响、相互制约，实施“制作、运输、安装三同步”管理是解决三个过程之间的对立、统一关系的行之有效的办法，项目管理始终要按“以现场安装为中心，以安装计划确定制作计划，以制作计划确定运输计划，以运输计划保证安装计划”的管理思路，并通过项目的组织与协调管理，使组织管理具有唯一性、协调管理具有统一性。
1 实施“制作、运输、安装三同步”管理的优点
1.1 减少制作场地压力，提高制作厂家生产效率
制作厂家的生产能力与生产面积往往成正比，采用“三同步”管理方式，将已制作好的构件及时运走，减少了制作场地压力，将制作厂家有限的生产场地充分利用，提高了制作生产效率。
1.2 避免构件二次运输而造成构件的变形，可提高工程质量
构件在运输过程中，容易产生不同程度的变形和漆膜层损坏等质量问题，采用“三同步”管理方式，避免了构件二次运输，有利于工程质量的提高。尤其是弧形、刚度小等易变形构件应该避免二次运输，最适合采用“三同步”管理的方式。
1.3 避免构件二次运输，可降低施工成本
构件二次运输需要花费大量的人物财资源，采用“三同步”管理方式，避免构件二次运输，可大幅降低施工成本。构件在二次运输过程中产生不同程度的变形和漆膜层损坏等质量问题，要采取有针对性的整改措施，造成费用的增加，采用“三同步”管理方式，避免了构件二次运输，可降低施工成本。
1.4 避免构件现场堆放，有利于施工现场的平面和标准化管理
施工现场情况复杂多变、平面空间有限，采用“三同步”管理方式，避免了构件现场堆放，有利于施工现场的平面和标准化管理。
1.5 避免构件二次运输和现场堆放，减少了大量的安全隐患
构件在二次运输过程中，存在交通安全重大隐患；构件在施工现场存放，存在构件倾翻伤人等安全隐患。采用“三同步”管理方式，避免了构件二次运输和现场存放等，减少了大量的安全隐患。
1.6 减少项目管理环节，便于项目管理，提高了项目管理效率
采用“三同步”管理方式，减少了构件二次运输、构件质量缺陷整改、现场存放管理及二次运费成本核算等环节，便于项目管理，可提高项目管理效率。
2 实施“制作、运输、安装三同步”管理的主要措施
2.1 组建精干高效的管理组，实现“三同步”管理的统一
根据工程项目的特点，组建精干高效的钢结构工程管理组，并与业主、监理单位、设计单位密切配合，全面负责、组织、指挥全过程施工，搞好施工组织协调及保障工作。通过统一的计划、组织、领导、控制与协调管理，使相对独立、相互影响、相互制约的制作、运输与安装过程，融为一体，同步推进。项目经理担任管理组组长，技术负责人、施工负责人担任副组长，管理组组织机构图见图2。
2.2 把好协作单位的“准入”关，合理分工“三同步”管理的任务
在选择制作、运输及安装协作单位时，重点要审查协作单位的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，严格审查协作单位的履约信誉、企业业绩、服务意识、人员素质、机械设备、资产负债等状况，并通过实地考察、合同评审等方式，把好协作单位的“准入”关。
图2
根据工程量大小、工期要求及协作单位考察、评审情况等，对制作、运输、安装任务进行合理分工。工程量小、工期不紧的工程，制作、运输、安装任务可分别选择一家协作单位；工程量大、工期紧的工程，制作、运输、安装任务可分别选择两家以上协作单位，形成竞争氛围，争取项目管理的主动权。
2.3 细化分解项目管理目标，明确“三同步”管理的协作单位各方责任
针对钢结构工程组织要统一、管理要精细等的特点，要实施“三同步”管理，项目组应根据施工合同、投标文件等要求，细化分解项目的质量、安全、工期、成本、环境保护及文明施工等管理目标，明确各协作单位的责任。
如，分解安全管理目标和落实责任的措施：钢结构工程是一项危险因素多、安全隐患多的分部分项工程，安全管理难度大，为明确安全生产管理工作的责任落实，项目与各协作单位签订安全目标责任书，要求协作单位缴纳一定合同额比例的安全抵押金，并按其考评。
2.4 确保设计详图质量，是实施“三同步”管理的技术保障
构件设计节点、结构形式等要满足现有成熟的制作工艺要求，构件的最大断面尺寸要充分考虑运输路线等实际情况，构件最大重量的确定要分析现场条件、吊装机械资源等。项目部调集有丰富经验的制作、安装技术人员积极主动参与工程设计，是解决由于设计影响制作、运输、安装的最佳途径，是实施“三同步”管理的技术保障，将设计问题减少到最低限，才能保证“三同步”的有序进行。在设计过程中，采用Tekla Structures建模设计，使设计图纸达到以下要求：满足现有成熟的制作工艺要求，节点便于制作与安装，尽量减少构件种类与数量，材料订货周期短，超大型构件要选好“整体制作、分体运输与吊装”方案等问题。
在宝钢宽厚板轧机工程中，冷床、精整、成品3大区域钢结构工程总量33000多t，其中屋面天窗系统3000多t，本系统原设计按3大区域分别出图，构件种类3000多种、数量130000多件；而后与设计院进行了沟通，将3大区域屋面天窗按一套图纸设计出图，构件种类减少到1200多种、数量减少到60000件。构件种类与数量的大幅减少，减少了制作零部件种类和数量，提高了制作生产效率，增加了每车次运输重量，减低了运输成本，减少了现场构件挑选时间，加快了安装进度等，是“三同步”管理顺利实施的技术保障。
2.5 编制切实可行的制作、运输、安装方案，为实施“三同步”管理奠定基础
钢结构工程制作、运输、安装方案的切实可行，是直接影响“三同步”管理能否顺利实施的基础。通过技术、组织、经济、管理等方面进行全面分析，综合考虑，编制切实可行的方案，可提高质量、减少安全隐患、加快工期、降低成本、提高项目施工的经济效益与社会效益。
2.5.1 制作方案的重点。
（1）制作工艺流程图见图3。
（2）钢结构焊接：
焊接人员：焊接技术责任人员应接受过专门的焊接技术培训，取得中级以上技术职称并有一年以上焊接生产或施工实践经验。焊接质检人员应接受过专门的技术培训，有一定的焊接实践经验和技术水平，并具有质检人员上岗资质证。无损探伤人员必须由国家授权的专业考核机构考核合格，其相应等级证书应在有效期内，并应按考核合格项目及权限从事焊缝无损检测和审核工作。焊工应经考试合格并取得资格证书，且证书在有效期内，其施焊范围不得超越资格证书的规定。气体火焰加热或切割操作人员应具有气割、气焊操作上岗证并在有效期内。焊接预热、后热处理人员应具备相应的专业技术，用电加热设备加热时，其操作人员应经过专业培训。
图3
焊接材料：焊接材料的选定必须符合国标或等同的其他标准相对应的适合钢种、接头形式、坡口形状、焊接方法等，按照设计图纸及国家现行标准规范进行烘培，建立领用与回收制度。
焊接顺序：影响钢结构件焊接变形的因素有设计和工艺两个方面。设计方面指结构设计的合理性、焊缝的位置、焊接坡口的形式等。工艺方面指合理的焊接工艺规程、装焊顺序、各种防变形和反变形方法的采用以及采取的消应力措施等。
2.5.2 运输方案的重点。选择运输车辆的主要因素有：运输构件的长度、宽度、高度及重量等，车辆行使路线上建筑物与构筑物的高度与宽度等。
决定车辆行使路线的主要因素有：运输车辆及构件总重量，延线道路及桥梁等能承受的最大重量，延线道路车辆允许通行时间等；对于超长、超宽、超高的大型构件运输，做好临时胎架和加固措施，并到当地交通管理部门办理相关手续。
2.5.3 安装方案的重点。确定安装部署的因素有：上道工序土建基础交接时间，下道工序专业工程需要钢结构工程完成时间，根据工程规模大小和分区施工情况等，根据工程的建筑和结构特点确定吊装顺序。
图4
确定吊装机械的因素有：根据构件的最大吊装高度、最大重量、最大吊装水平距离等施工情况，选择主导机械的规格型号；根据现场施工总体部署和总工期的要求，选择主导机械的数量；根据是否需要提前地面拼装、构件特点等，选择辅助吊装机械。
确定吊装机械行走路线的因素有：安装部署，吊装顺序，吊装机械的规格型号，土建基础平面布置等。
在宝钢不锈钢6标工程中，钢结构工程总量18000多t，其中镀锌塔区域厂房柱设计为4肢钢管柱，构件长58m、单重120t、最大构件尺寸4500×5600，采用了“整体制作、分体运输与吊装方案”，保证了“三同步”管理顺利进行。
2.6 合理配置制作、运输、安装资源，实现“三同步”管理的稳健开展
要实现“三同步”管理的稳健开展，必须对施工项目的生产要素认真研究，将资源管理贯穿于工程项目施工的整个过程，强化其管理，以达到合理配置资源、优化组织资源、平衡各项资源以及最终节约资源的目的。
合理配置制作资源的重点有：焊接等特殊工种等劳动力，钢材等主要材料与焊接材料、油漆等辅助材料，吊装、切割等施工机具等。
合理配置运输资源的重点有：运输车辆、驾驶员、协调人员等。
合理配置安装资源的重点有：起重吊装等特殊工种等劳动力，吊装机械等施工机具，安装螺栓等辅助材料，临时围挡等安全设施与安全帽等物资材料等。
2.7 采用四级计划体系控制进度，动态跟踪“三同步”管理计划
2.7.1 合理制定“三同步”管理计划。采用ccproject软件等编制制作、运输、安装计划，实行日、周、月、总体四级计划体系控制进度，使“三同步”管理的计划周密、精细。
2.7.2 动态跟踪“三同步”管理计划。管理组安排专人负责动态跟踪制作、运输、安装情况，使计划有序开展，跟踪管理的重点有：制作单位的材料供应、制作进展、设备状态等，运输单位的运输车辆、人员变动等，安装现场的实际情况、施工机械、作业人员等。管理过程中采用“前锋线比较法”检查计划，分析偏差产生的原因，研究制定有针对性的纠偏措施。
2.7.3 及时调整“三同步”管理计划。在整个工程中，钢结构工程会受到施工工序、设计变更、气候条件等很多因素的影响，制作、运输、安装计划需要根据实际情况及时调整，如施工现场钢结构柱基础土建工程施工顺利改变等。
2.8 狠抓项目统一的组织与协调管理，使“三同步”管理井然有序
2.8.1 实现项目组织管理的唯一性、协调管理的统一性。钢结构工程是一项复杂的系统工程，其制作、运输、安装管理工作非常庞杂，大到整体施工部署方案，小到安装螺栓的使用，项目组织与协调管理是实施“三同步”管理的一条生命线，只有通过管理组的组织与协调管理，组织管理才具有唯一性，协调管理才具有统一性，只有如此，才能使制作、运输、安装三者成为有机的整体，最终实现“三同步”的安全、质量、环境、工期、成本等管理目标。
2.8.2 项目的组织与协调管理以现场安装为中心。在钢结构工程的全管理过程中，始终贯穿“以现场安装为中心，以安装计划确定制作计划，以制作计划确定运输计划，以运输计划保证安装计划”的管理思路，重抓项目的统一组织与协调管理，使制作、运输、安装计划环环相扣、管理井然有序。
2.8.3 与项目各方建立合作伙伴关系。大型工程项目需要不同组织的众多人员共同参与，项目的成功取决于项目参与各方的密切合作。各方的关系不应仅仅是用合同语言表述的冷冰冰的工作关系，更需要建立各方更加紧密和高效的合作伙伴关系。
2.9 规范项目管理，采取正确的管理措施，充分发挥“三同步”管理的优势
2.9.1 建立各项规章制度，使项目管理制度化、流程化、规范化。俗话说得好，没有规矩，不成方圆。在施工准备阶段，项目要建立简单易行的各项规章制度，并在过程中将其循序渐进地完善，使项目的制度化、流程化、规范化管理稳步实施，才能确保“三同步”管理的顺利开展。
2.9.2 采取正确的各项技术组织管理措施，充分发挥“三同步”管理的优势。根据工程特点，综合考虑各种因素，采取正确的安全、质量、工期、环境保护等各项技术组织管理措施，对制作、运输、安装协作单位进行有效的全过程、全方面管理。例如，项目建立竞争激励机制，严格实施考评奖惩措施：项目管理组根据工程规模大小等实际情况，建立月或季安全、质量、工期等奖惩措施的竞争激励机制，并将具体的奖惩办法明确到合同中或形成双方签字认可的书面文件，项目管理过程中严格按照奖惩办法考评、兑现。
3 结语
