软件开发项目总结范文1
刘 慧 渤海大学信息科学与技术学院 辽宁锦州 121000
【文章摘要】
针对软件开发项目管理信息系统的发展现状进行了分析，基于B/S 结构的设计思想，提出了软件开发项目管理信息系统的总体设计方案，并对各子系统功能的实现进行了探讨和研究，以便能够使系统管理更为高效。
【关键词】
软件开发项目；管理信息系统；总体设计方案
在信息化建设全面推进的大背景下， 软件开发项目的需求正在持续增长，这对软件企业生产效率、软件产品质量以及管理信息系统都提出了更高的要求，新形势下软件开发企业要想适应这一变化，就应转变发展思路，积极探寻更为科学的管理工具和更为高效的管理方法，对软件开发项目进行有效的管理，基于项目管理软件的软件开发项目管理信息系统，在项目设计和流程管理上都取得了一定的突破，在具体应用中优势明显，已经成为软件开发企业实现软件开发项目管理信息化的重要途径，现阶段研究软件开发项目管理信息系统具有重要的现实意义。
1 软件开发项目管理信息系统的发展现状
1.1 国外软件开发项目管理信息系统的研究现状
在国外，依托计算机应用的项目管理在上个世纪就已经出现，随着网络计划技术的不断发展以及网络分析程序的不断完善，分析软件所具备的应用功能也在不断拓展，软件开发企业为了实现软件开发项目管理信息化，越来越关注和重视开发项目管理信息系统的研究和设计。从功能层次角度来看，项目管理软件的不断发展，逐渐分离出三个功能层次，第一层次是基本功能，主要是模拟基础工作流程， 实现资源共享，便于项目管理人员操作， 基层功能开发在上个世纪80 年代就已经完成；第二层次体现为两大特点，在基本功能基础上产生分析功能，并通过建立数学模型生成预测功能，再有就是借助网络应用技术，实现了在局域网上的多项目管理，打破了地域的限制，即实现了使用功能和通讯功能；第三层次是项目管理功能，旨在提高管理系统的兼容性，实现在线管理。随着各种技术的不断发展，软件开发的日益深入，软件开发项目管理的重要性逐渐显现出来，其在资源管理、进度控制、质量监督、项目跟踪等方面都发挥着积极的作用。
1.2 国内软件开发项目管理信息系统的应用现状
自上个世纪70 年代起，国内开始关注项目管理软件的开发和研究，但一直处于初级水平，直到90 年代，国内研发主体开始转变为软件企业，项目管理软件研发的专业化进程开始加快，由原来的自主研发、自己使用的小生产方式过渡到社会化大生产，软件产品的功能才得以拓展，随着集成技术的广泛应用以及运行环境的改变，也实现了资源共享。然而近年来国内软件开发企业过于依赖国外技术，项目管理软件的开发和研究出现了滞缓现象， 除了技术因素制约外，市场因素也在一定程度上限制了国内项目管理软件的发展。就软件行业发展状况来看，国内软件产业虽然保持着持续增长的势头，但是软件市场并不乐观，市场繁荣的背后隐藏着巨大的危机，真正拥有自主知识产权的软件产品很少，而且主流软件产品也缺乏市场竞争力。概括而言，现阶段国内软件开发项目管理存在的问题主要体现为以下几点：其一，不重视项目管理，在实际工作中，管理人员主要依赖于个人的知识技能，缺乏相关理论的指导，管理工作存在很大的盲目性和随意性；其二，项目计划有待完善，管理人员对企业的阶段性计划和总体计划的作用缺乏认识，开发目标并不明确；其三，不重视项目沟通，信息的利用率不高， 缺乏有效的沟通，项目组织结构混乱，项目管理阻碍重重；其四，变更管理有待规范，软件开发项目的质量和进度与需求变更联系密切，由于缺乏有效的软件管理机制，变更管理不规范，使得软件开发项目的质量和进度受到了很大程度的影响；其五，不重视风险防范，管理人员不具备分析风险的能力，风险防范意识淡薄，缺少应对风险的策略。总而言之，国内软件开发企业主要将精力放到了技术层面上，并没有建立起完善的软件开发项目管理信息系统，现阶段国内软件开发企业的当务之急就是要将软件开发项目和项目管理信息系统融合起来，加强项目管理，提高市场竞争力。
2 软件开发项目管理信息系统的总体设计方案
2.1 系统功能结构设计
项目管理依托于必要的理论知识以及技术和工具，涉及到九个知识领域和五个实施阶段，九个知识领域主要包括项目综合管理、范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理，将这些领域的工作内容应用到软件项目管理中，可以分为五个实施阶段，通过对整个阶段流程运作的管理来实现项目管理预期，基于项目生命周期理论的五个实施阶段，主要分为项目启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段，项目开发过程也可以划分为五个实施阶段，实现流程化管理。
对九个知识领域和五个实施阶段进行需求分析，确定软件开发项目管理信息系统的总体功能结构，可以将系统细化为十一个子系统，即综合管理系统，根据项目计划，确定组织程序，实施统一管理，实现项目目标；计划管理系统，主要负责各种项目计划的编制、审批、查询等；需求管理系统，主要包括变更控制和需求跟踪两部分内容；费用管理系统，主要负责项目费用的规划、估算、预算和控制；质量管理系统，主要负责项目质量的规划、保证、控制和持续改进；人员管理系统，主要包括项目成员沟通管理和个人信息管理两部分内容；配置管理系统，主要提供产品入库、变更和配置报告方面管理的功能；进度管理系统，主要负责项目执行过程的跟踪、协调和控制；风险管理系统，主要负责风险计划制定、风险分析和风险控制的任务；售后服务系统，主要提供技术支持、管理规范、在线服务、客户沟通等功能；后台管理系统，主要提供数据导入导出、数据表维护、用户数据管理、操作日志管理等功能。
2.2 基于B/S 结构的设计思想
随着计算机网络技术的不断发展，基于Web 的网络管理模式得到了广泛的应用，任何一种Web 浏览器都能够在网络节点上实现快速配置和控制，与传统工具相比优势明显，它具备可维护性、升级能力强、开发周期短、远程访问方便等特点，能够兼容多种开发语言，可以直接对数据库进行访问或直接建构客户端界面。传统基于C/S 的网络构建模式虽然在在文件服务器模式性能上已经有了很大的改善，但是还存在着一定的局限性，如开发成本高、开放性和跨平台性差、资源冗余度大、生命周期短、安装和维护升级比较困难等， 为了改进基于C/S 结构的软件开发项目管理信息系统存在的缺点，B/S 结构应用而生，并得到了广泛应用，现已成为C/S 结构的代换技术。传统的C/S 网络结构模式是二层结构，新发展起来的B/S 模式是三层结构，即在表示层和功能层基础上又增加了数据层，不仅简化了客户机的工作，还能够在服务器上完成对数据库和应用程序的直接访问，克服了传统C/S 模式的局限性，具备开发成本低、开放性和跨平台性强、生命周期长、安装和维护升级比较容易等优点，已经成为现阶段网络开发的主流技术，基于B/S 结构的软件开发项目管理信息系统的应用前景十分广阔。
2.3 系统总体技术设计
软件开发项目管理信息系统的总体设计方案包括开发技术支持、数据库设计、安全性设计和运行环境设计四方面内容：其一，开发技术支持，管理系统的开发技术应采用目前的主流技术，即B/S 网络结构模式主要由浏览器、Web 服务器和数据库服务器组成，该系统无需安装客户端软件，只要将服务器连接到网络上，就能够实现操作，克服了传统开发应用程序的限制，为软件开发项目提供了更具模块化的设计方式；其二，数据库设计，数据库信息建模以及范式分解直接关系到数据库系统的运行效能，因此在设计中应力求逻辑关系简单，简化数据库表的连接操作程序，从而增强系统的整体运行性能， 数据库设计的关键在于保证数据库的完整性，主要包括三类数据库表的设计，即基本信息数据表、系统信息数据表和工作表，要保证其在实体、值域、引用以及用户定义等四个方面的完整性；其三，安全性设计，基于B/S 结构的软件开发项目管理信息系统，具有开放性特点，为了保证系统的安全性，有必要对用户进行分层分级管理，设置加密、权限访问等功能，增强系统的安全性；其五，运行环境设计，选择先进的客户端和软硬件，性能良好的应用程序和数据库服务器，如硬件环境可选用小型机配置，创建良好的系统运行环境。
3 管理信息系统各子系统功能的实现
软件开发项目管理信息系统可以细化为十一个子系统，在此以需求管理子系统为例，需求管理的核心是需求分析，这是整个软件开发过程的基础，根据需求工程设计的领域，可以将需求管理子系统分解为获取、分析、规范、验证、变更五个环节，在此基础上设计相应的功能模块。鉴于数据结构设计是系统实现的基础，需求管理子系统的设计思想就是要将功能模块转化为数据结构，然后在通过计算机语言将这些功能实现，需求管理子系统数据结构设计主要包括基本信息表、项目需求表、需求状态表、分析报告表、变更表等内容。对于需求单据的状态变化，主要通过枚举定义来控制，要想获取需求，首先要填写需求单据，需求单据设计包括编码、名称、状态、内容、审核意见等流程，需求单据设计完成后，在此基础上对填写的数据单据进行需求分析和需求规范，然后执行，然后进入验证阶段，得出分析报告表， 进行需求变更管理。
4 结论
通过对国外软件开发项目管理信息系统研究现状以及国内软件开发企业对管理信息系统应用现状的分析，我们发现系统功能结构设计普遍遵循基于B/S 结构的设计思想，这也是现阶段软件开发企业实现软件开发项目管理信息化的重要途径，在此提出了软件开发项目管理信息系统的总体设计方案，希望能够对系统总体技术设计和各子系统功能的实现起到一定的借鉴作用。
【参考文献】
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软件开发项目总结范文2
1．1项目管理的定义
它需要管理人员熟练运用知识、技能、工具和专业技术对项目进行科学有效的管理，以便满足（甚至超过）项目利益关系者对项目的需求和期望。良好的项目管理可以缩短项目周期，降低项目成本，优化资源配置，使研发的系统发挥最大作用。
1．2预警信息系统软件具备项目管理的特点
预警信息系统是战场情报、预警探测装备、通信系统的有机集成，软件、硬件设备规模较大，其软件体系结构非常复杂，由多个子系统或配置项组成，可运行在有线、无线、短波、超短波等多种复杂的网络通信环境。软件系统对预警信息系统的可用性影响较大，因此，为了确保预警信息系统的软件质量，必须通过不断改进并提高软件过程和项目管理水平，提高软件生产力能力和水平［2］。预警信息系统软件开发属于项目的范畴，具有明显的项目特征，包括一些独特的、复杂的并且互相关联的活动，而这些活动有着一个明确目标或者目的［3］，同时由于软件研发所涉及的技术复杂度高、知识面广，计算机技术的日新月异使得方案的设计必须要有前瞻性，留有升级换代的余地，要求在整个项目生命周期中，利用项目管理的理论和技术，在有限时间内，调配有限的资源，组织各方面人员，分阶段地完成这些任务，最终完成整个系统开发。
1．3实施项目管理是增强企业核心竞争力的需要
国内有众多从事预警信息系统研发的科研院所，行业竞争比较激烈。只有在软件研发中实施有效的项目管理，才能在同等资源条件下，在系统论证、研制、验收、运行等过程中正确有效地开展工作，提高军用软件质量，缩短开发周期及部署时间，提高综合保障能力，才能最大限度地提高客户满意度，从而树立行业形象，提升企业的核心竞争力。
2软件项目管理过程
结合多年来从事预警信息系统软件项目管理的经验，将软件项目管理分为4个阶段：启动、策划、执行、结项。各阶段项目管理过程活动如图1所示。图1软件项目管理过程软件项目管理从项目启动开始，首先要求对软件项目作开发策划。按照标准过程剪裁得到项目的已定义过程，制定出软件开发计划。在项目执行过程中，对项目计划进行分解细化，制定详细的可跟踪和可测量的实施计划，完成项目实施策划。以项目计划为依据，实施项目监控。对项目实际进展情况提供适当的可视性以监控项目按计划实施，当项目进展与计划有重大偏离时及时采取有效应对措施，直到项目结束。
2．1项目启动
软件项目组在接收到软件研制任务后，项目经理主持召开项目启动会议，明确任务特征、周期、目标等项目基本信息，明确项目组人员职责，包括技术负责人，软件开发人员、测试人员、软件质量保证员、软件配置管理员、计划员等；建立软件工作环境，并根据上述信息建立项目管理软件平台环境；软件配置管理员建立并初始化项目配置库，正式启动项目。
2．2项目策划
项目正式启动后，项目经理根据任务要求，分析项目基本特征信息，包括软件规模、项目规模、项目周期、资源充分性、需求稳定性、新研程度、安全等级以及用户的特殊需求，确定软件开发阶段，形成适合项目实际情况的软件开发过程，确定适合本项目的生命周期。确定了项目过程，项目经理将运用范围管理、进度管理、成本管理等知识，完成顶层工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），以确定项目范围，并在此基础上估计项目的软件规模、工作量、进度和成本。软件系统工作量的估算，是依据软件的开发内容、开发人员、开发工具等因素，预测需求分析、软件设计、编码、测试等整个研发过程所花费的时间、费用及工作量［4］。某预警信息处理系统的顶层WBS分解图如图2所示。图2某预警信息系统顶层WBS分解图在顶层WBS分解的基础上，项目经理和技术负责人结合项目资源，制定并形成《项目软件开发计划》《项目评审计划》《风险管理计划》，作为项目软件开发和跟踪的依据。软件开发计划中要明确项目的里程碑、基线。基于部队项目的特点，项目经理应负责建立企业和军方用户沟通的桥梁，协商项目计划并取得一致。在此阶段，项目组根据企业的相关标准制定《软件质量管理计划》《软件配置管理计划》，还应根据项目的特点和技术要求，制定《项目培训计划》等。项目经理根据这一阶段生成的数据及时维护项目管理工具平台，以便在后续阶段实时跟踪和调整项目的执行。
2．3项目执行
项目经理组织相关领域技术专家、军方代表对《软件开发计划》等在项目策划阶段形成的文档评审并通过后，项目将进入执行阶段。这一阶段，项目经理配合技术负责人进行阶段活动WBS分解，估计模块规模、任务工作量，建立项目阶段实施计划和计划网络图，任务分配表、计划网络图直接在项目管理工具平台上用甘特图实现，并使项目的所有成员对该甘特图达成共识，进行任务协商与分配，形成有效的项目沟通。项目正式实施后，确保所有的任务按计划执行，以及收集项目执行的相关信息是项目经理的职责［5］。项目开发人员应及时将工作日志、任务报告、工作进展、问题报告等信息录入项目管理工具平台。项目经理借助该平台信息，分析项目的实际进展状态，定期组织项目例会，对实时状态进行讨论，分析执行过程中存在的问题和风险，提出解决问题的方法，必要时可同军方代表协商，进行计划变更，对处理措施要跟踪直至问题解决。质量管理员定期对项目进行质量审计，配置管理员应及时维护软件配置库，他们必须定期（月度／阶段）向项目经理和技术负责人提交质量总结报告和配置管理报告。项目经理应根据项目开发计划的要求，在项目进展的关键阶段和里程碑阶段进行项目管理评审。这是项目监控的主要机制之一。评审内容主要包括计划执行情况、存在问题、风险、产品工作状态等，项目评审可以分为多种层次，有项目组级、部门级、里程碑级等，其中里程碑级属于项目关键点，属于正式评审，其评审目的是明确项目的一个重要阶段是否已完成，是否具备转阶段的条件，必须有军方代表参加。在此阶段，项目组应完成项目的管理文档和软件设计、软件测试等软件工程化文档，提交项目的阶段评审报告。项目执行过程中涉及的关键活动如图3所示。
2．4项目结项
在项目结束时，配合系统集成组完成《软件研制总结报告》《质量总结报告》和《配置管理总结报告》等，描述软件的研制过程、关键技术和解决的办法，并总结功能性能指标情况，同时还应对软件的质量保证及配置管理情况作总结说明。这些文档作为整个系统组成部分参加产品评审，必要时可以单独对软件项目进行项目评审。评审通过后，完成项目管理平台环境的更改，固化配置管理库，软件系统即可交付给部队试用。
3软件项目管理中的风险管理
项目风险是指项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。风险可能存在于软件项目的各个阶段。随着项目的不断推进，风险的识别、分析应对、监控不断形成闭环且贯穿项目整个周期［5］。首先，在项目启动阶段，项目经理应根据具体情况，对执行过程中可能存在的风险，包括成本风险、技术风险、管理风险、人员风险等，进行风险识别、分析和评估。风险管理的有效方法是建立项目风险识别与跟踪表，运用已定义的风险参数，分析并计算各项风险的风险系数，对风险进行排序，评估风险出现的概率和风险可能影响，针对每个高优先级风险制定风险处理措施，并记录到表中的对应部分，如表1所示。在项目执行过程中，项目经理应跟踪有关软件项目成本、资源、进度和技术方面的风险，根据事先的风险缓解措施，采取适当的处理方式来规避、转移或减缓风险；还应及时识别可能的新风险，并制定缓解措施，及时维护项目风险识别与跟踪表。在预警信息系统软件项目管理和开发中，由于其对质量、性能、功能等的特殊要求，如果能提前重视风险，并且有所防范，进行风险管理，就可以最大限度地减少风险的发生，确保项目按时、按质顺利完成。
4软件项目管理是实现CMM的基础
能力成熟度集成模型（CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI）采用了质量管理体系的过程管理思想，将软件开发视为过程，对软件开发和维护过程进行监控和研究，使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业目标。从集成产品与过程发展的角度出发，建立起包含健全系统开发原则的软件过程改进模型［6］是衡量软件企业软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准，也是企业通过CMMI认证，走向国际市场的必有之路。CMMI由5个成熟度等级组成，即初始级、可重复级、已定义级、定量管理级和优化级，软件项目管理过程4个阶段覆盖了CMMI模型2级和3级中的关键实践，如在项目策划阶段，覆盖了2级模型中需求管理和项目计划；项目执行阶段覆盖了2级模型中全部5个关键实践，如针对具体软件项目，裁剪标准过程并进行管理，即达到已定义级标准。在此基础上，使软件过程和产品质量得到定量的了解和控制，以实现对软件过程管理进行持续的过程改进，则可达到CMMI4级或4级成熟度。
5软件项目管理平台
软件开发模式趋向于规范化生产，需要协作紧密的团队，强调质量、工期、成本的受控。在客观上要求能够将计划与控制、软件过程管理、实时项目状态度量和统计、配置管理、需求管理和缺陷跟踪等功能集成为一个项目管理平台。本研究选择了中科方德有限公司的QONE软件过程管理平台。该平台围绕项目生命周期的活动对软件开发和生产的过程进行管理，包括软件需求管理、项目管理、过程管理、过程与产品度量分析和质量管理5个部分。对于项目管理者，能够在平台上掌握团队进度、开发者的现状以及资源配置状况等数据，尽早发现和解决项目中存在的问题，规避项目风险，从而帮助其灵活配置人力物力，确保开发按时、按目标完成。而对团队成员来说，能在平台上了解开发的最新进度、最新的开发和测试结果，按平台规定的工作流程协同工作。
6结束语
通过在预警信息系统软件研发中运用项目管理技术，对软件开发整个生命周期进行全方位的管理，使软件项目达到设计规范、过程受控、风险受控、质量可靠，提高了军用软件的质量，提高了企业的核心竞争力。
作者:初剑 单位:南京电子技术研究所
参考文献
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软件开发项目总结范文3
Of The Project Management
内容摘要： 随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
Abstract Content : With the development at full speed of the information industry， the project management is an effectual office procedure to the software enterprise relying mainly on application and development， the application in software development of the project management
is paid attention to day by day. This text has been analyzed and described
through the origin cause of formation ， existing problem and corresponding
solution of application to the project management in software development
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
Key words: Project management ， Software development
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训 （相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献
吴照云 《管理学原理》 经济管理出版社
Stanley E. Portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书
Neal Whitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版） 软件项目管理系列丛书
软件开发项目总结范文4
【关键词】软件过程；软件项目管理；流程管理
1.流程的概念及在软件项目管理中的作用
流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。
软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：
1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；
2)制定的流程能适用软件开发过程；
3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；
4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；
5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制；
6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作。
2.软件项目管理总体流程设计
在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．
3.软件项目管理总体流程分析
3.1项目搜寻
项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。
3.2项目立项
立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。
3.3项目售前
售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。
3.4合同生成
合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
3.5合同执行
合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
3.5.1软件开发
软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：
1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发
3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
3.5.2测试与执行
项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。
3.5.3内部验收
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：
3.5.4项目试运行与验收
试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
3.5.5项目维护
软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
3.6软件项目管理的里程碑
项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：立项完成；TM2：合同签订；TM3：产品功能定义完成；TM4：软件开发完成；TM5：验收通过。
各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。
4.结束语
本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于软件项目管理中，以设定软件项目总体流程为主线，确定每个阶段的主要流程和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理，使软件项目的成功率显着提高。
实践证明，针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件工作产品，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的流程控制与管理，大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。
参考文献：
[1] 韩万江.软件开发项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
软件开发项目总结范文5
关键词:项目管理;软件开发;应用
中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0239-02
软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业,管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业、尤其是那些以应用开发为主的软件企业,是行之有效的管理方法。因此,项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
一、项目管理的简要释义
1.项目管理的定义。按照PMI的定义,项目管理(Project Management,PM)是在项目活动中应用一系列知识、技能、工具和技术,以满足或超过项目关系人对项目的要求和期望。
2.为什么需要项目管理。目前,企业面临着一些比较明显的挑战:缩短产品生命周期、看准产品投放市场的时间、产品的复杂性和技术性越来越强、全球市场的发展、提高效率节约成本等。而这些挑战所带来的影响力在近期内不会减轻,为了应对这些挑战,很多企业都将项目管理作为其运作体系的重要一环。此外,没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证目标的实现。为了实现项目的总体目标,消除项目单项管理的局部性,有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单向目标,来实现总目标。比如说某些目标本身就是相互冲突的,为了提高单个目标要求,可能会以降低或牺牲其他目标为代价。这种情况并不少见,因此项目管理在使整个项目利润最大化的过程中发挥着巨大作用。
3.项目管理的特点。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程,而是在长期实践和研究的基础上总结出来的理论和方法,是一种公认的管理模式和管理理念。(1)项目管理具有探索性。(2)项目管理具有复杂性。(3)项目管理的整体性。(4)项目管理需要更多的协调和沟通。
4.项目成功的决定因素。项目成功的定义必须考虑限定项目的本质因素,也就是时间、预算、功能/质量和用户满意度。通常用以下四个标准来衡量项目是否成功:(1)时间。(2)成本。(3)绩效。(4)客户接受。此外,也可以从外部和内部两个角度来考虑项目成功的标准。
5.项目管理的发展与现状。项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用,随着计算机、网络系统的迅速发展,项目管理技术也在不断进步,经过多年的尝试和时间考验,项目管理已由简单设想转变为可以操作的一种新型的施工管理模式,逐渐形成了一套系统的工程项目管理理论和方法。
二、项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。
从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定目标顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。同时,随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大,软件开发不再是向过去那样一两个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,同时采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本。
早在20世纪60年代中期,人们就发现软件的生产出现了“问题”,主要表现在生产过程不规范,缺乏管理。后来,人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法,这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至20世纪80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则,软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发工作正逐步趋向于复杂化、多元化,大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况,给软件开发管理带来了诸多困难。没有项目管理“介入”,各自为伍,版本重复、混乱因此,开发人员之间职责分工不明确,工作相互交叉、干扰,严重影响了工作效率,降低了工作质量,拖延了工作进度。因此,随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件开发过程管理的重要性,管理学的先进理念逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与信息技术的发展是密不可分的,与此同时,大量的项目管理应用软件(ERP等)涌现出来,它们可以提供便于操作的图形界面,帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。这样在项目管理应用软件开发和项目管理在软件开发中的应用两者之间就形成了一个良性循环,此增彼长,循环促进。
三、软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中,经常出现两种极端情况:一种是创造了新的生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾难,不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内,为了赶进度,在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品,创造了软件开发的纪录,满足了上级所要求的上机日期,由于开发时间太短,过于仓促,上机时问题百出,试运行时间长达几个月或一年半载的,而且程序一改再改,维护工作量大。后者,如某套系统未弄清楚需求或设计问题,导致开发失败。
目前中国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
为了达到项目的整体最优,必须从全局的、整体的理念出发,通过协调项目的各个要素(进度、成本、质量和资源等),在相互影响的项目各项具体目标和方案中选择和权衡,权衡各个相互冲突的目标对项目总体绩效所产生的影响,尽可能地消除单个知识领域中的过程的局限性,从而最大限度满足项目关系人的需求和期望。
四、项目管理方法改进及推广应用
分析目前项目管理需要改进的问题可以从以下几个方面去考虑:
1.项目经理在专业领域的知识与实践基础上需要接受系统的项目管理知识培训,使两者有机结合,在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
2.提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3.制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识。
4.通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5.提高对项目经验总结的重视程度,在制度上鼓励和加强项目经验总结工作,使项目总结及时并且具有指导意义。
6.项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配,细化职责,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决方案也要根据实际情况进行调整,希望引起对这些问题更多的思考和改进。
五、结束语
项目管理对于软件开发企业而言,不是一个小的改变,而是一种变革。企业需要不断的探索、积累,加大宣传,转变观念,在实践中锻炼提高,在解决问题中总结经验,逐步完善项目管理工作,将其作为企业竞争力提升的有效抓手。
参考文献:
[1]鲁耀斌.项目管理[M].长春:东北财经大学出版社,2007.
[2]吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社,2003.
[3]Stanley E.Portny如何做好项目管理[M].宁俊,等,译.北京:企业管理出版社,2001.
[4]Neal Whitten.管理软件开发项目――通向成功的最佳实践:第2版[M].孙艳春,等,译.北京:电子工业出版社,2002.
[5]邓良松.软件工程[M].西安:西安电子科技大学出版社,2004.
Project Management in Software Development in the Application
LI Yue1,YANG Yu-lin2
(1.Henan Xinyang Power Supply Company,Science and Technology Information Department,Xinyang 464000,China;
2.The First Aeronautical College of Air force,AviationElectron engineering Department,Xinyang 464000,China)
软件开发项目总结范文6
生成合同的阶段中所拥有的相应工作为：签署、商定以及评估商务合同与技术合同，同时还需要明确和评估项目的具体方案。
2项目的立项
项目在立项的主要阶段中具体包含的任务是，对立项理由的确定，并将立项建议有效的提出，同时需要将适当的资源与资金有所提供，力求让立项中的相应建议能够成为正确的项目类型。
3合同的执行
在执行合同的过程中，承担着大型软件项目管理流程的重要部分，能够包含系统的维护、项目的验收、内部的验收、测试的执行以及软件的开发等五方面的工作流程。
4软件的开发
开发软件的阶段包含：单元测试、编码、系统设计、系统分析以及需求调研等流程，具体会在几个层面中开展必要的管理：a.项目计划的拟定在大型的软件项目当中，软件项目的规划方面是对其他相关的规划充分协调的必要条件，是能够控制和执行指导项目的可操作型文件。主要突出了对客户需要的掌握，是进行项目活动的主要条件，同时还是大型软件项目监控和跟踪的凭证。b.过程控制需加强过程控制方面具体包含：配置管理、变更控制以及过程管理。c.开发过程的确定按照项目组别以及大型软件项目的真实状况，创建出可控制、稳定性极高的软件开发模型，同时需要根据此流程开展软件的相应开发。
4.1内部的验收
大型软件项目在对系统测试以及集成测试完成之后，需要开展项目的内部验收流程，具体包含着几大步骤：a.准备文档在准备文档的过程中，大型软件的项目经济需要提交一部分报告，分别为：产品的清单、总结项目开发的报告以及内部的验收计划报告等。财务的主管需要将项目的财务预算报告正确提交。b.内部的评审内部评审主要针对的是所提交的测试结果，以此来将项目的开发总结报告完善达成。c.测试内部验收测试内部验收的方法与内容，和测试系统是完全一致的，可是需要以用户验收的角度开展测试，由于是试运行的必要条件，利用用户验收的角度能够奠定验收的坚实基础。
4.2执行和测试
测试项目的主要目的就是对系统进行充分的检查，检查的关键在于系统能否和任务书规定和项目合同规定的需求相符。项目测试方面包含：系统测试和集成测试，具体会开展安装与反安装测试、可靠性测试、压力测试、安全性测试、用户界面测试以及功能测试等。其中是在模拟的运行状态下进行的测试过程。
4.3项目的验收和试运行
用户的验收和试运行阶段当中具体应该完成的任务是，将全部的工作都被用户有所认可，具体涉及到的工作是：a.事前准备所谓事前的准备就是验收前的准备，大型软件项目经理对产品完整性方面负责检查，包含：中间产品、介质以及文档等方面，从而保证现场实行的效率最大化。同时对现场的软件安装调试也需要有所负责，将调试安装的总结报告相应强化。此外，还要对用户的验收计划负责拟订，同时要获得客户的认可。b.用户的确认用户需要开展系统的试运行以及验收测试流程，开展系统和文档的移交。大型软件的项目经理需要和客户有效的协调，以此来帮助用户能够开展项目的验收，从而让用户的验收报告能够成立。
4.4项目的维护
在维护软件系统方面包括两个方面，其一是纠错性质的维护，因为初期的测试过程不能够将软件系统当中潜在的一些错误暴漏出来，然而对哲学隐含错误的改正和诊断过程，就是纠错性的维护。其二是完善性的维护，在正常使用大型软件的阶段，用户会逐渐的将新型需求提出，想要对用户所提出的需求予以满足，就需要将软件功能的活动增加，这一流程称之为完善性的维护。
5总结
