航空公司工作总结范例6篇

航空公司工作总结范文1

（一）严于律已是准则，作风建设是重点。近一年来我对自身严格要求，始终把耐得住平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守公司各项规章制度，尊重领导，团结同志，谦虚谨慎，不断改进工作质量；坚持做到不利于公司形象的事不做，不利于公司形象的话不说，积极维护公司的良好形象。

（二）内务方面事情小，点点滴滴从头做。对航安部多年来的文件材料进行了整理、分类和归类做到了整齐、有序，能方便、迅速地找到所需的文件资料；对电脑与投影仪的日常维护，做好了会议前所需设备的准备工作。

（三）形象气质要加强，自身素质要提高。为做好本职工作，我坚持严格要求自己，以诚待人。一是爱岗敬业讲奉献。我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐、得与失、个人利益和公司利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业。二是锤炼业务讲提高。经过半年的学习和锻炼，自己在文字功夫上取得一定的进步，完成部门新闻稿3篇（《sms是提高公司安全管理水平的指导性标准》，《航空安全部顺利完成林芝机场航空保安第三方审计工作》，《关注机场安防工程运筹帷幄合作意向》，及时有效的部门最新信息，最新动态，为公司新闻网页添加亮点，起到了宣传的作用。三是讲团结，讲协作。参与了对部门制度建设的修订，规范部门工作制度、人员职责和业务管理等工作内容，配合运营部完成公司的制度建设工作。对《航空安全部质量管理手册》进行了修改，协助完成了质量认证工作。在积极完成部门制度建设和协助同事完成《航空安全质量管理手册》iso9000认证的工作中，认识到团队协作能够提高办事效率和工作质量的重要性，汲取了同事的长处，找到了自己的不足，提高了自身素质，发挥了长处。四是不怕苦，不怕累。通过参与林芝机场第三阶段的模拟审计工作，加强和巩固了专业知识，增长了见识和积累了工作经验。林芝机场项目是我进公司接受的第一个考验，无论是思想、交际能力还是专业素质上。林芝机场是高原机场，工作环境恶劣，工作强度大，机场基础薄弱等特点是对新人的极大挑战。但在同事的帮助下，从前期的工作计划到后期的实地工作，我克服了种种困难，较好的完成了工作，得到了领导和同事的认可。在此次工作中，我通过实践学习巩固了理论知识，同时对陌生的机场有了全面的认识，结识了许多战斗在高原艰苦环境中的同志，感受到了高原人民的工作热情、艰苦朴实和可贵敬业精神，这一切都都值得我学习，并时时刻刻提醒我和鼓励我要勇于面对困难和接受挑战，快速成长。

（四）文字功底是硬件，加强学习是关键。文字工作是我的核心工作，贯穿于各项工作的始终。文字工作要求多读书，多练习，多专心，多积累。由于对新闻稿件的编写不熟悉，导致了工作上的压力。我把这种压力看作是领导对我的信任，工作给予我的历练。空余时间注重加强相关专业知识的学习，虚心向领导、同事请教，认真学习和琢磨文字的运用，反复钻研与修改，直到自己觉得满足为止。尤其是通过对《新建、改扩建机场航空保安系统的实施建议》前言的编写，经过多次的修改，和同事之间的讨论交流，积累了写作经验，在语言表达方面也有了一定的提高。

（五）强化专业职能培训，做好服务咨询工作。通过多次的专业知识培训，加强了实际工作的效率，提高了工作质量。同时参加了公司组织的安全技术防范基础培训，通过了考试，取得了考试资格，为今后的业务拓展打下了基础，为拓展公司的业务范围起到了积极的作用。

对于国家来说是命运多舛的一年，对公司来说是扎实推进、稳步提高的一年，对于我而言，也是接受考验、人生转折的一年。时光飞逝，转眼间已到了年底，到公司工作近五个月了，感受颇多，收获颇多。一个刚出校门的学生，从几乎没有工作经验的新手，到现在基本能独立地完成一项工作。新环境、新领导、新同事、新岗位，对我来说是一个良好的发展机遇，也是一个很好的锻炼和提升自己各方面能力的机会。“管理规范、运作有序、各司其职、兢兢业业、工作愉快、亲如一家”是我这近半年来切身的感受。在此，首先特别感谢公司领导和同事们给予我的大力支持、关心和帮助，使我能够很快地适应了公司的管理制度与运作程序，努力做好本职工作。进入公司工作以来，我认真了解了公司的发展概况，学习了公司的规章制度，熟悉了业务流程以及一些专业基础知识，在日常工作上与专业工作上，取得了较大的进步。在这几个月里，我工作认真负责，勤勤恳恳，按时并较好的完成领导安排的任务。回顾一年来的工作，总结如下

（一）严于律已是准则，作风建设是重点。近一年来我对自身严格要求，始终把耐得住平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守公司各项规章制度，尊重领导，团结同志，谦虚谨慎，不断改进工作质量；坚持做到不利于公司形象的事不做，不利于公司象的话不说，积极维护公司的良好形象。

在工作中，我虚心向领导和同事学习专业知识，尤其加深对航空保安知识的学习。无论是内务工作，还是传统审计工作，同事们的工作作风、工作态度和一点一滴的工作细节中体现出来的敬业精神都需要我不断的学习，并且让我受益匪浅。我在学习工作上的收获主要有：

1、恪尽职守、诚实守信的原则：在审计咨询工作中（林芝机场项目），我认识到了做工作要做到一丝不苟，认真负责，按计划办事。因为每一个小细节都关系着机场方是否能通过最后的审计工作。

2、优秀的表达能力、沟通能力和团队精神。对于一个集体、一个公司，甚至是一个国家，团队精神都是非常关键性的。今天，当我们面对一个正在走向全面发展的时代时，生活在这样的群体之中，做出更好的表现，得到更多的收获，是尤为重要的。在公司这样一个大集体中，让我深刻地感受到了什么是团结就是力量。实际工作：《航空安全部部门制度建设》和《航空安全部质量管理手册》的修订与完善工作。

3、给自己设定目标。在订立目标方面，不要有“宁为鸡首，不为牛后”的思想。放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，有准确的努力方向和广阔的前景，只有站得跟高，才能看得更远。

4、进取的心：积极主动的虚心听取他人的批评和意见。通过对新闻稿件的反复修改，我知道虚心接受别人的指正，并从中汲取教训，力求争取更大的进步。生活经验告诉我，一个人要保持旺盛的生命力，要取得更大的进步，就要永远保持一颗进取的心。

5、在工作的同时，我寻找到了几位我特别尊敬的良师：他们不仅仅是传授我专业技术知识，更教育我们如何做人、如何搞好人际关系。这些知识恐怕是在书本上学不到的，确实使我受益匪浅。他们除了可以在学识上教导我之外，在生活上对我无微不至地关怀之外，还在其他许多方面给我指点，包括为人处世，看问题的眼光，分析问题的角度，考虑问题的方法等等。使我成长的速度更快一些，使我更快地适应公司的发展。

6、对于工作的热爱，比尔·盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”所谓做一行，爱一行。看到同事们投入到工作的激情，使我深受感染，我同样怀着一颗热爱的心投入到工作中去。我希望能够对自己选择所从事的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现各种艰难险阻无所畏惧。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是表现在专业知识掌握的还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，积极性和主动性还有些欠缺。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

（一）发扬吃苦耐劳精神。面对部门任务多、任务重的工作性质，不怕吃苦，主动找事干，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，积极适应各种艰苦环境，在繁重的工作中磨练意志，增长才干。

（二）专业理论基础还不够扎实，动手实际操作能力还较差，实际和理论知识还没有完全融合。加强学习，勇于实践，博览群书，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛吸取各种“营养”；同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，努力培养自己具有扎实的理论功底、辩证的思维方法、正确的思想观点、踏实的工作作风。要始终坚持多看、多听、多想、多问、多做的方针，不断提高自身的工作能力和工作效率，力求把工作做得更好，树立优秀员工的良好形象。

（三）当好助手。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考。

（四）提高主动性与积极性。不再只是被动地等待别人告诉我应该做什么，而是应该主动去了解自己要做什么，并且规划它们，然后全力以赴地去完成。对待自己的学习和工作，要全力投入，不断努力。这就是优秀员工应该有的工作作风，态度决定一切，态度至关重要。

（五）加强与同事的沟通，营造团队协作氛围。这段时期让我深深体会到团队协作精神才是工作取胜的要害。办公室工作偶然会因同事之间缺乏沟通而导致工作出错或效率低。在以后的工作中，我一定会主动加强与领导、同事的交流与沟通，在确保工作顺利进行的同时提高工作效率。

（六）从细微工作入手，积极调整个人心态。作为一名新员工，要坚持踏踏实实做人，认认真真做事，坚信细节决定成败。

航空公司工作总结范文2

美国西南航空(SouthwestAirlines)创建于1971年，是美国第五大航空公司，从载客量来看，则是世界第3大航空公司，创下了1973年以来连续30多年盈利的业界奇迹，也是唯一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(1997-2000年)被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。

与之形成鲜明对比的是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司――中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，以日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。

究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

西南航空的内部环境好在哪里

首先，西南航空具有和谐的企业文化。

美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了，第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所(NYSE)的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式(例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员)，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。

美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25％-30％的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10％的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其他同行来说，这个比例是最低的。

作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把“打破”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司任何和旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。

高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。

其次，西南航空具有明确的制度管理与稳健的财务策略。

美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。

中日航空企业的短板在哪里

相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然严重制约着我国航空公司的发展。总经理行政技术一把抓的行政导向管理，也给内部成本控制带来严重的负面影响。为了争夺短期市场份额，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团不惜债台高筑，大规模购置飞机，都经历过不得不寻求国家注资的困境，显得进取有余而稳健不足。

类似的问题，也存在于日本航空公司。日本政府一直对亏损的日本航空公司采取无限制的“输血式”搭救，使得日本航空公司很少关注内部管理变革以及成本控制等基础性问题，其顺应市场要求的创新动力受到抑制与弱化，造成“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的恶性循环。

历史上，20世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂时，在外国度假地、酒店业的风险投资曾给日本航空公司带来巨大伤害。如今日本航空集团下属公司及关联公司有380多家，被喻为日本航空运输业的“大象”。过度扩张和过度投资的结果，使同质化经营严重、成本过高和效益低下。日本企业再生支援机构(ETIC)对日本航空公司提出的破产重整计划，就要求其将现有的子公司减少至57家，出售酒店和旅游板块，扩大下属低成本航空公司的规模。

西南航空是如何控制成本的

美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略(Overall costleadership)，需要借助严格的成本控制与管理。特别是短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。

第一，成本驱动：航班分析。

航班不但是影响收入的巨大杠杆，也是影响成本的主要因素。据统计，航空公司85％的成本是由航班

驱动的。美国西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，并以密集的班次著称，如飞机平均每天有8次飞行，使用时间是12小时。美国西南航空还会在一些热门航线上，比其他的竞争者开出两倍或者更多的航班。这背后的理念就是：“飞机停在停机坪，是赚不了钱的”，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

有效的成本结构，不仅要求机型大小与需求规模相适应，而且要求机型与飞行距离相匹配。众所周知，大型飞机在飞行距离较短时有两大弊端：一是油料使用不经济t二是与飞机运转有关的成本增加。美国西南航空不买大型客机，采用单一机型波音737提供短程运输服务，无疑是理性的选择。

第二、航油和航材成本管理。

2001年11月，油价从每桶17美元左右开始攀升以来，美国西南航空公司一直在稳步扩大对冲计划。无论海湾战争，还是“911事件”，尽管国际原油价格经历了多次剧烈震荡，但美国西南航空公司不理会短期的油价起伏，通过套期保值业务，成功锁定航油成本，从而可以专注于主营业务。例如其航油成本甚至已锁定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，2011年是64美元。

航材使用得当，则寿命长，平均成本就小；备件在不同时期内该有多大库存，则直接决定资金占用情况。因此，航材保管人员的专业技术水平是十分重要的。美国西南航空不仅有完全电脑化的先进的管理模式，而且在提高人员技术水平上也是不遗余力，极尽所能地延长航材寿命，保证最为经济的航材动态库存。

第三、人工成本效益管理。

据统计，航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的。特别是外国航空公司的工会势力强大，2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高纪录。国际劳工组织的研究表明，全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美，美国西南航空更是其中的佼佼者。

中日航空业的成本陷阱

反思我国上市航空公司，2008年的全行业亏损，错把锁定燃油成本的套期保值变成纯粹投机是不容回避的重要原因。如中国国航买卖内嵌“结构性期权”的复杂性衍生产品，油料套期保值业务损失74.72亿元，占总亏损91.49亿元的比例高达82％。

此外，我国国内市场大多数航线在3个小时的航程内，用小飞机来运营比较理想，但现实中大飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。仍以中国国航为例，它现有9种机型，其中4种宽体飞机，3种窄体飞机，2种支线飞机，如果能把机型数量降下来，在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面将节约很多成本。尽管国内航空公司的工资水平比美国西南航空低得多，但由机利用率低，还要为飞机支付更多的租赁费用，总成本反而处于劣势地位。

日本航空公司的劳动力成本是行业内最高的，养老、工资开支不断增加，再加上外部高企的油价和内部众多相对旧、大、效能低的飞机，这些都成为日本航空公司沉重的负担。日本企业再生支援机构提出的破产重整计划，就要求日本航空公司裁减1／3的员工，约达1.57万人，削减30％的养老金。而经营效率上，日本航空公司比日本全日空(ANA)等竞争对手要低得多。

航空公司工作总结范文3

十年奋进，又好又快跨越前行

2002年10月11日，经国务院批准，中国民航组建了三大航空运输集团：以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建中国航空集团公司；以中国东方航空公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司组建中国东方航空集团公司；以中国南方航空公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建中国南方航空集团公司。同属于中央直管的53家特大型企业。

2011年10月，担任中国民航总局（后改为中国民航局）副局长近8年的王昌顺，出任中航集团总经理，之后兼任国航股份董事长。

谈到中航集团十年改革发展之路，王昌顺高兴地说，党的十六大以来，中航集团始终坚持认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，以及国务院国资委、中国民航局等上级机关的工作要求，在历任领导班子坚强带领下，全体干部职工奋力拼搏，迎难而上。一方面苦练内功、强化实力，积极稳妥地推进资源的整合与重组；一方面放眼世界，主动借鉴和吸收国际民航业先进发展经验，积极参与国际市场竞争。在安全、效益、服务、党建等各方面工作迈出了坚实步伐，实现了又好又快的跨越式发展。

据悉，截至2012年底，与集团成立之初相比，中航集团资产规模为1966亿元，为3.2倍；净资产达603亿元，7.5倍；资产负债率从84.1%下降到69.3%。集团完成运输总周转量达到165.7亿吨公里，旅客运输量7241.6万人次，货邮运输量146.1万吨，生产规模增长了3倍；收入实现 1020亿元，增长了 3.9倍。利润总额从2002年的2.85亿元增加到2012年的70.1亿。在国务院国资委8年业绩考核过程中，中航集团获得7年A级。2010年、2011年，国航的市值和利润总额，在全球航空公司中名列第一，综合实力进入世界前十。

截至2012年底，中航集团共有运输飞机461架，经营客运航线284条，通航国家（地区）29个，通航城市145个。中航集团已经形成了以北京国际枢纽、成都区域枢纽、上海枢纽和深港基地为要点的菱形网络，打造了由国航、国货航、深圳航、山东航、澳门航、北京航、大连航、内蒙古航等组成，并与国泰航空、星空联盟深度合作的国内规模最大的航空承运人集团。通过与全球最大的国际航空联盟——星空联盟的合作，将服务进一步拓展到了181个国家的1160个目的地。

王昌顺说，在2012年，面对严峻的经营形势，中航集团认真落实国务院国资委“稳增长、稳效益” 的要求，积极开展效益推进专项行动，从小地方着手，朝高目标努力，全力以赴促生产、千方百计稳效益。全年生产规模、收入均同比保持了持续正向的增长，特别是作为航空运输主业的国航，效益始终保持行业领先，继续保持了全球航空业领先的经营业绩。

在充分肯定十年成就的同时，王昌顺也清醒地分析了企业发展中存在的“短板”和问题：一是随着企业的快速发展，国际化高端管理人才和飞行员出现了明显缺口；二是服务质量有待进一步提升。在服务方面，虽然比较规范但创新不够，顾客的满意度还有差距；三是枢纽建设和信息化建设还有待进一步加强。他表示，“对于这些‘短板’和问题，我们正在采取措施加以解决。”

十年发展，五条经验弥足珍贵

在中航集团十年跨越式的发展中，不仅创造了一系列令人感叹的辉煌业绩，而且积累了诸多非常珍贵的经验。王昌顺认为，有五个方面的经验显得特别宝贵：

首先，坚持发展是第一要务，坚定不移地做强做优航空运输主业。针对一些中央企业主业不突出的问题，国务院国资委领导同志曾多次强调，央企要千方百计做强做优主业。“我们中航集团航空运输这个主业是非常突出的。”王昌顺介绍说，我们与飞机航线打交道的客运、货运这一块的主业部分，占到总资产的95%、收入的97%、利润的99%。少数非主业的部分，如建设开发公司、财务公司、快递公司、传媒公司等，也大都与主业相关或是为主业服务的。做强做优主业是做强做优企业的关键。

其次，坚持枢纽发展战略，坚定不移地打造优秀大型网络枢纽型航空公司。一是北京的国际枢纽，以北京枢纽运行的有180架飞机，这个枢纽已经占了北京市场份额的46%。二是成都的区域枢纽，就是西南的枢纽，在成都基地运行的有50架飞机。前边两个枢纽基本上都已经成型了。三是上海枢纽，即华东枢纽，这个枢纽正在建设发展的过程中。四是以深圳广州为基地的华南枢纽，也正在建设中。“坚持枢纽发展的战略，是我们中航集团快速发展壮大的重要支撑，也为未来发展拓展了广阔的空间。”

第三，坚持持续安全理念，坚定不移地提升安全管理水平。王昌顺认为，飞行安全和空防安全是航空企业持续发展的永恒主题，也是中航集团的重要品牌。除了承担日常繁忙的客运、货运任务外，还承担国家领导人的专包机飞行，这就对安全提出了更高的要求。十年来，集团始终把安全工作放在第一位，坚持安全发展，在安全标准、安全制度建设、安全管理、安全投入等方面，做了大量艰苦细致的工作，打下了比较扎实的安全基础。在生产快速发展的情况下，国航年度飞行事故征候万时率远远低于行业平均水平，安全品质在行业内显著领先。

第四，坚持以客户为中心，坚定不移地提升空地服务质量和品质。在中国的航空公司所飞的国际航线中国航占有31%的份额，对于很多外国客人来说，他们对中国的第一印象是在国航的客舱里，在国航的服务中。服务是航空公司最核心的产品，也是航空公司最直接的竞争力。因此，国航坚持从客户的需求出发，全员开展了以安全为核心的“放心工程”、以航班正点和整个服务过程的流畅为核心的“顺心工程”、以旅客舒适为核心的“舒心工程”、以尽量满足旅客合理的个性需求为核心的“动心工程”。同时，从客户的全流程体验出发，加大服务产品的创新力度，打造职业化服务队伍，完善服务管理体系，努力提高客户的满意度和美誉度。为提升服务质量和品质，还在国航专门设立了“服务总监”这一职位。

第五，坚持以人为本，坚定不移地建设优秀企业文化。“中航集团坚持以人为本，首先体现在关爱员工上。”王昌顺介绍说，国航在这方面做了大量的工作，他们全面推行的企业年金制度，所有员工都可以自愿参加，为退休后的生活寻求一份保障；在民航业内率先实施的员工帮助计划——“幸福·心计划”，为员工及其家人提供面对面的心理辅导；通过成立生活服务中心等方式，针对空勤人员的工作特点，各级党组织主动上前服务，随时解决空勤人员生活的困难；为包括派遣制员工、临时工等在内的所有在职员工投保了雇主责任险……所有这些惠及员工、服务员工的政策，都为员工们所津津乐道。

王昌顺说，除以上我概括的五条之外，坚持战略引领，坚定不移地推动主业实现跨越式发展；坚持以市场为导向，坚定不移地增强企业盈利能力；坚持全面提升管理，坚定不移地强化治企能力；坚持严密防控风险，坚定不移地走稳健经营和可持续发展道路；坚持履行责任使命，坚定不移地提升中央企业社会形象等，也都是中航集团十年发展积累的宝贵经验，值得我们倍加珍惜，发扬光大。

新的起点，创造一流实现梦想

经过十年的改革发展，如今中航集团已经站在了一个新的历史起点上。党的十召开以来，特别是在参观《复兴之路》展览时，关于要“实现中华民族伟大复兴的中国梦”的深刻阐述，引起了王昌顺的思考：如何站在更高的起点上，把中航集团再向前推进到更高的水平？

他将自己的思考概括为：确立一流目标，加快结构调整和做好管理提升三个方面，并作了生动详细的阐述。

一是要以“三个一流”为目标，努力实现“国航梦”。

王昌顺说，在我们的规划中，“十二五”末期，中航集团将运营飞机近700架，年运输总周转量270亿吨公里，旅客运输量1.07亿人次，货邮运输量224万吨，集团总资产2800亿元，年营业收入1500亿元，成为世界排名靠前的大型网络枢纽型航空公司，规模实力和运行质量达到亚洲领先水平，全方位跻身世界航空运输业第一阵营。

学习讲话之后，我们又提出了“三个一流”目标，即“安全世界一流、服务世界一流、效益世界一流”，进而实现“国航梦”。党的十提出，我们要在建党一百周年时全面建成小康社会，在建国一百周年时要实现四个现代化（工业化、信息化、城镇化和农业现代化）。到那个时候，中国自然要有一个世界一流的航空公司，我们国航要率先在实现中华民族伟大复兴的“中国梦”中，成为世界一流的航空公司。从目前的情况看，德国汉莎航空公司、新加坡航空公司、国泰航空公司，还有后起之秀的阿联酋航空公司，称得上是世界上一流的航空公司。我们国航目前总体排名在第十位，争取经过十几年的努力进入前两三位，实现“三个世界一流”的目标，成为当之无愧世界一流的航空运输产业“航母”。

二是要加快结构调整，夯实发展基础，确保稳定增长。

“最近三至五年是国航发展的一个关键时期。针对国航的具体实际，我们提出了‘调结构、稳增长’。” 王昌顺解释说，调结构包括调整机队结构、调整航线结构和夯实各方面基础三个方面。这对国航的未来发展至关重要。首先是调整机队结构。对于一个航空公司来讲，重点就是一个机队结构问题。如果飞机的配置有问题的话，这个航空公司是搞不好的。我们从2012年下半年已经开始调结构了，就是把维修成本高、耗量大、故障多的老旧飞机全部淘汰掉了，计划一揽子引进新型、燃油效率高、成本低的飞机。调整机队结构，既能盈利又节能增效。其次是调整航线结构，就是根据飞机的性能和国内外市场的匹配，把航线结构调整好。第三是调整基础保障体系，夯实安全等方方面面的基础。本着“匹配、优化和均衡”的原则，努力消除飞行员、飞机、组织、市场等核心资源之间的不匹配、不协调状况，进一步优化关系到主业未来发展的四角菱形网络结构布局。在调结构的过程中，我们要重点做好人员转轨培训。

三是要扎实做好管理提升，向管理要效益、要质量、要发展。

“加强管理是企业发展过程中的永恒主题，没有最好，只有更好。” 王昌顺表示，我们积极响应国务院国资委关于加大管理提升力度的号召，扎实开展了管理提升工作。在外部挑战与压力巨大的形势下，我们要全面向管理要效益、要质量、要发展。

航空公司工作总结范文4

1 成本指数与航空交通管制的关系

航空时间成本与航空的燃油成本，是我国航空公司日常运营成本中比较重要的两个部分，占总运营成本的较大部分，二者矛盾突出。不同航空公司其运行时间与燃油成本侧重点不同，可以通过成本指数的方式来缓解二者相互之间所存在的矛盾差异。成本指数是一种比值，代表了航空飞行时间与航空燃油成本之间的关系，不同的航空公司会根据实际情况来调控成本指数，这种成本指数的调控从表面上来看，是为了减少运行成本，提升航空公司的内部整体经济效益，但是却对民用航空产生了巨大的影响。因为成本指数的差异，主要体现于飞机飞行速度以及管制人员调配飞行时间等方面。

正常状态下，成本指数大小，直接体现出时间成本与燃油成本的关系，成本指数越大，代表时间成本越高，同时也代表了飞行过程中飞机的时速更快。该特点在航空管制指挥方面的表现比较明显。比如某省份航空公司成本指数是50，但是部分小型的航空公司，可以将成本指数控制在13左右，二者之间的差异比较大，这种差异会直接体现在飞行过程中。飞机飞行速度差异也会影响到航空器下降过程，如果航空器爬升过程速度比较大，则代表了上升率比较小，而在下降的过程速度大，则代表了下降率较大，所以成本指数的影响是十分广泛的。

近年来国内各大航空公司内部运营策略在不断的变化中，而燃油的价格也随着国际社会燃油价格的变化而不断调整，所以航空公司不同机型运行所用成本指数也必然会产生一定的变化。航空管制工作人员在日常工作开展的过程中，如果不关注成本指数，必然会影响到公司日后的正常发展。多关注成本指数不仅可以提升管制指挥质量，同时还可以配合航空公司的工作人员来对项目合理化方案进行调配，提升企业的经济效益。

2 导航数据库对航空管制的影响

通常情况下，飞机导航数据库都是通过航图来拟定的。不同航空公司之间所使用的航图不同，导致飞机导航数据库存在差异，这些细小的差异会对空管产生巨大的影响。导航数据库其内部航路点类型比较多，不论是飞跃航路点还是旁切型航路点都会对飞机的飞行产生影响。前者处理比较简单，如果在遇到旁切航路点时，飞机需要提前进行转弯，保证路径正确。两种航路点的飞行方式存在一些差异，这些差异对航空管制的影响比较大。我国幅员辽阔，许多地区的地形都比较特殊，导致一些地区的航路点宽度非常小，部分地区的航线甚至没有宽度。如果飞机在飞行的过程中涉及到转弯点类型设置问题，如果转弯点类型设定成旁切航路点，很有可能会导致飞机直接飞出航路，影响了飞机的飞行安全性，这一问题在三亚地区曾经出现过，对飞机安全影响较大。

飞机的导航数据库也会对空中交通管制产生一定的影响，这种影响也比较常见，受人们重视。比如我国北方某城市给出了具体的规定措施，所有航班如果需要经过MAKNO飞行，则必须要途径点转弯。该规定的产生，是以为内部分飞机的转弯提前量比较大，利用该规定来控制飞机的转弯提前量。飞机转弯提前量的产生，不仅受到空客提前转弯特性的影响，同时还受到导航数据库内容的影响。但是依然有部分地区没有提出相关的规定，导致在途经相同航路转弯点的时候，不同航空公司的处理方式不同。相同的航空公司在处理相同转弯点的时候，数据库中内容相同。作为管制工作人员只需要事先了解该公司数据库，即可做出正确的管制方案。

3 放行油量对航空管制产生的影响

燃油价格近年来在国内呈现稳定上涨的趋势，导致各大航空公司都在严格控制燃油的使用量。飞机在飞行过程中使用的油量比较多，如果不能精准计算飞机飞行所需要使用的放油量，可能会导致燃油浪费等情况。飞机放行油量计算并不能单单通过公式计算的方式来得出具体的油量结果，一般情况下国内航线的总放行油量均为飞机从起飞机场飞到目标机场的使用油量加上目的地机场到最远备降机场的总油量，除了这些方面的油量之外，还要考虑到被降场上空1500英尺位置等待时间所用油量以及在地面需要使用的油量。各种油量都需要综合考虑到，提升放行油量的准确性。但是因为受到经济效益的驱使，当前国内许多的航空公司都会在实际情况及规定条款允许的情况下，尽量少使用油，并增加目标项目业载，所以经常会出现一些飞机油量紧张的情况。

大部分航空公司在对签派油量进行计算的时候，会考虑到繁忙状态下的机场地面等待时间以及飞机航班起飞之后会出现的各?N意外情况。但是通过总结国内航班出现的问题发现，有时计划放油量和实际的前排放行单放油量前后并不一致。因为计算机计划后台数据并不需要通过签派的方式来确定，而是需要综合考虑航空公司长时间以来的计算机运行数据来制定，所以前排一般并没有修改计算机的权利，所以必然会导致二者计算出的油量产生差异。综合考虑地面等待因素以及空中调配因素、气候条件等多方面因素，为计算机计划提供一定的余量，这种余量需要综合机队主管的看法以及飞机性能、航班特点等要素，导致实际放油量少于计划放油量。

观察航空管制工作开展的情况发现，部分机组会在起飞之后提出远航高飞油量不足的问题。虽然机组会提出类似的问题，但是因为空中领域资源总量有限，所以作为空中路线管制员必须要对飞机的飞行安全性负责，所以很难保证所有飞机的实际飞行高度都可以和放飞的高度相同。如果处于危险天气，天气也会对飞机的运行流量控制产生影响，所以作为航空公司来说，在对油量进行计算的过程中，必须要根据工作开展的情况来综合考虑各种变化。从管制员的角度来看，不仅要保证航空运行的安全性，同时也要尽量的提升航班飞行的经济效益。

航空公司工作总结范文5

1 中国民航成本管理现状及存在问题

民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本

1.1 航油的成本

航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。

[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本费用对比表

名称项目深航（万元人民币）美西南航（万元美元）

发生额比重％发生额比重％

成本费用 216867 548800

飞机拥有成本 46356 21.38 56700 10.33

旅客服务费 5247 2.42 / /

飞机维修成本 26697 12.31 43000 7.84

航油成本 47711 22.00 83000 15.12

起降服务费 29635 13.67 37200 6.78

工资性费用 17642 8.13 222400 40.52

业务费 7165 3.30 4800 0.87

其他营运成本 29568 13.63 98300 17.91

利息支出 6845 3.16 3400 0.62

1.2 飞机拥有及维修成本

拥有飞机成本包括对飞机所有权及使用权的成本，具体包括飞机折旧、租赁费用及飞机和发动机配件费用等在内的综合成本。2001年国内航空公司的这项成本占到总成本的23.1%，对比深航和西南航空2003年的数据，我们也可以发现，2003年深航该项费用占总成本的21.38%，而同期美国西南航空公司仅为10.33%，差距主要来源于以下方面：一是由于购买飞机的数量少，飞机购买价格高，二是飞机的折旧时间短为10-15年（美国为20年），三是国内运输企业资金实力不强，导致较高的财务费用支出，增加了运输企业拥有飞机的成本负担。飞机维修成本也是影响中国民航竞争力的一大因素。统计数据表明，2005年民航公司飞机维修费用占总成本的16%，这与飞机维修企业规模小、设备落后、经营管理不规范和有经验维修人员的缺乏有很大的关联，这无形中缩短了飞机的使用寿命，导致航空公司拥有飞机使用权的成本的增加。

1.3 人员成本

根据2003年民航总局的统计年鉴，全行业主营业务成本中人员相关成本只占总成本的3%左右。2005年南航的工资水平占总成本的7%，而同期美国航空公司这一指标占成本比重为40%。与国外航空公司相比，中国航空公司的人员成本有明显的成本优势。差距的主要原因在于中国民航公司工资水平较低，但同时我们看到，正是因为薪金水平低，导致近年来航空公司关键岗位上人才流失严重和员工的低水平工作绩效，从长远来看实际上是加重了人力成本的负担，削弱了民航公司的长期竞争优势。

1.4 机场、营业部基础设施建设投资的成本

目前,各航空公司在开办营业部的问题上表现出很大的随意性,几乎在每个城市都看到各个航空公司或大或小的营业部，而营业部的开设会带来一连串成本的支出,除租赁费、办公费、差旅费、水电费等基本费用外,还要发生折旧、维修费等与固定资产有关的一些费用,这些费用占销售费用的10%～15%。更为严重的是不同营业部因考核利益等原因,恶性竞争、压低价格,使航空公司的成本迅速上升；另外机场设施的重复建设和不合理利用也是这几年影响航空公司发展的一大障碍。2005年9月1日民航总局、国家计委、财政部联合通知，起降费、停场费、安全检查费和地面服务费收费标准提高，综合所有上调收费，每架飞机总成本支出多出了30%左右。机场的改革滞后，规模超前，机构臃肿，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。

1.5 航线结构成本和机队结构成本

航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。目前,有的航空公司大中型飞机过多,而中长航程的航线较少,造成大型飞机飞中短程航线,导致资源极大的浪费。同时通过对比中美机队结构我们发现，中国大部分航空公司机型繁多，既有波音，又有空客，这使得资金和技术分散，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费，也使得中国民航公司成本增加。

综上述，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这与民航目前施行的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费，仅重视实时实地成本控制，远不能满足目前战略管理环境对成本信息的要求。现代企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 2 民航战略成本管理思想的引入

战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控制和评价五部分。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。

2.1 战略成本管理分析

战略成本管理方法的基本分析工具有：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。

2.1.1 价值链分析

从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值

活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。具体来讲，航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略。如下图表2所示，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大，与B公司相比处于劣势，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而采取措施，如果是因为航油进价导致成本劣势，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价、改选其他供应商或者采取后向整合策略自己组织生产。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短，可以使飞机每天的飞行次数增加，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠。

公司

活动 A航空公司 B航空公司

费用（元）比重费用（元）比重

航油消耗 2500000 25% 144000 16%

高价件航材消耗 50000 5% 36000 4%

工资奖金福利等 50000 5% 45000 5%

机场建设 150000 15% 153000 17%

飞机发动机维修 100000 10% 135000 15%

营业部运营 90000 9% 90000 10%

飞机发动机折旧 2100000 21% 198000 22%

机票销售 50000 5% 54000 6%

其他 50000 5% 45000 5%

合计 1000000 100% 900000 100%

表二

2.1.2 战略定位分析

民航业的竞争环境是决定其战略的重要因素，如机票价格、服务质量、安全飞行保障等。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，结合自身的资源和能力，明确成本管理的方向，实际上也就是确定资源的配置方式及相应的管理运行机制。民航外部环境变化日新月异，航空公司要想在动态的环境变化中生存和发展下来就必须对自己的战略进行恰当的定位。常见的战略定位分析有SWTO分析、五竞争力分析和PEST分析。无论采用那种分析方法，其实质都是要在一定的时期内，在特定环境中，在保证不显著影响产品质量的前提下，有针对性的采取措施降低成本，确保航空公司成本优势。

2.1.3 成本动因分析

成本动因分析就是找出影响成本的关键因素，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两部分。结构性成本动因分析包括选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过基础经济结构的合理安排，形成竞争优势。执行性成本动因分析强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。民航企业要求生存、求发展就必须在成本的源流上寻找出路，设法降低生产运营成本。不同行业或同行业不同类型公司在成本的影响因素上也都不同。在民航新的体制之下，对影响成本竞争力的关键因素进行分析挖掘，并通过杠杆学习进行完善是十分重要的。当前许多航空公司一味地扩大机场基础设施建设和机队规模，造成大飞机严重过剩，运力闲置，生产成本、机场成本一度攀升和资金的无端浪费。

2.2 战略成本决策

与传统成本管理系统不同的是，战略成本管理在成本决策上强调分析公司战略运行成本与对手的竞争优势比较。无论是低成本领先战略还是差异化战略都十分强调相对成本优势，对那些运营成本高的战略进行大力的完善和改进。常用的成本决策方法有竞争态势矩阵分析法和竞争性成本结构理论分析法。竞争态势矩阵分析法将影响竞争力的因素分别施以权重，然后进行加权综合，比较两种或多种战略的成本总和，进行取舍和选择。这种方法因为能结合多种因素分析，并结合企业自身状况因而得到广泛的应用。竞争性成本结构理论法按资源在生产前后投入将企业资源分为约束性资源和弹性资源，由此产生约束性成本和弹性成本，通过比较各战略的弹性成本和约束性成本之和进行选择。以某公司为例，我们对其成本结构进行简要的分析，见表四所示表四竞争性成本结构理论分析

成本类型成本项目金额（元）

公司相关成本管理成本 100000/月

机场相关成本折旧 150000/月

其他 20000/月

飞机相关成本航油 2500/公里

维修 1200/公里

折旧 500/公里

其他 400/公里

从表中我们可以看出该公司中成本项目的比重，其中约束性成本为27万元，弹性成本为（2500+1200+500+400）*总飞行公里数，假设每月飞行公里数为30000则总成本为270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。从战略成本管理的角度分析，我们发现企业成本竞争优势很大程度上取决于成本结构的合理性，即与竞争对手相比是否具有竞争优势，从而分析战略的可行性及可接受性。

3 战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]

战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理问题，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。

3.1 增强成本节约意识，塑造成本管理文化

成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。

3.2 成本预算和成本否决相结合

对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度，严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。

3.3 统筹部署，统一规划

民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空

公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的政府监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、科学。

3.4 严把价值链管理，实现行业有效整合

一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。

3.5 建设管理信息系统，扩大资源共享

信息时代，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易，收集和信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制航材的送修、采购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。

4 结束语

战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到目前已经竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。

参考文献:

[1] 曹建海：《中国产业前景报告》，中国时代经济出版社，[M]2005（1）

[2] 刘少成：中国民航企业竞争力研究，《中国民用航空》，[J]2005（8）

[3] 汤姆森，段盛华译《战略管理》，中国财政经济出版社，[M] 2005（4）

[4] 陈轲: 《战略成本管理研究》，中国财政经济出版社,[M]2004(12)

[5]刘文君：民航企业尽快实现由成本控制向成本经营转变，《中国民用航空》[J]2004（11）

[6] 迈克尔.波特:《竞争优势》,陈小悦译,华厦出版社,[M]1997(9)

[7] 张安民：《中国航空货运》，航天工业出版社[M]2005（4）

[8] Michael E P. Competitive Strategy[M ].New York:Free Press,1980.34246.民航企业在成本管理中存在的问题

航空公司工作总结范文6

一、呼叫中心的定义

呼叫中心也称为客户服务中心、客户关照中心、客户联系中心等。传统的呼叫中心是指几个人工坐席代表集中处理呼叫业务的场所。随着分布式技术的引入、自动语音应答设备的出现以及Internet的迅速发展，呼叫中心的定义有了新的内涵。现代呼叫中心是一种基于CTI技术、、人工或自动处理大量电话呼入呼出业务和服务的运营场所。它通过网络进行通信，共享网络资源，为客户提供一系列服务和支持，并进行市场推广和销售活动。

呼叫中心帮助航空公司建立一个统一的旅客接触入口，这个入口能够为旅客提供统一标准的、及时的、个性化的、全天候的和多渠道的服务。这个入口是航空公司能够为旅客提供满意服务的先决条件。拥有这个功能强大的入口之后，航空公司可以通过这个入口收集、整理客户的信息，形成客户信息数掘仓库，并逐步与航空公司自身的产品、知识数据库相结合，开展数据分析、数据挖掘、个性订制等强有力的后续手段。

二、航空公司呼叫中心应用现状

目前，航空公司呼叫中心主要能够实现以下四项业务功能：

1、常旅客管理。航班或酒店的预定、修改及取消；查询会员乘机信息、消费信息、基本资料；查询会员总分、修改会员地址等基本资料；输入会员投诉、回复投诉；会员里程补登；查询合作伙伴活动内容；查询金、银卡特殊服务；电话办理登机手续；处理候补。

2、旅客投诉。空中服务方面，总部空中服务的投诉；对所属分、子公司航线空中服务的投诉。地面服务方面，行李遗失、破损的投诉；对乘机联的遗失、误撕的投诉；当天现场突发（不正常航班）的旅客投诉；对外站分、子公司基地的当天现场突发（不正常航班）的旅客投诉；对外站无基地的当天现场突发的旅客投诉；对外站有营业部的当天现场突发的旅客投诉；对国外办事处、机场站涉及东航服务质量方面的投诉。票务服务方面，持航空公司本票的投诉；对由人所出客票的投诉、对国内由人所出的机票的投诉；对由境外所出的本航空公司机票的投诉；对机票遗失、被盗等情况的资讯。常客服务方面，漏计里程的投诉；对补登里程手续方面的投诉；对服务方面的投诉。

3、旅客订座。订座、座位再证实；航段、时间及舱位变更；取消座位；退票、送票服务；VIP旅客服务；特殊要求服务；常旅客金、银卡会员保证订座；航班取消后的旅客通知；航班超售后的旅客联系。

4、信息查询。航班、酒店、票价等信息咨询；行李查询、行李遗失查询；航班延误及取消查询；航班到达查询；航空业务查询；根据用户业务查询相应的公司内部职能部门；国际及地区运价查询；及合作伙伴对航空公司业务部门相关工作的查询；至机场的车辆线路及交通查询等。

可见，目前航空公司呼叫中心的主要职能是为客户、人提供相应信息服务，为旅客、人提供客票销售起支持性作用。然而，随着呼叫中心与航空公司CRM的结合，呼叫中心的作用发生了本质的变化，它已不仅仅是航空公司客票销售的手段，而成为航空公司实施CRM战略、关系营销的重要组成部分。

三、航空公司呼叫中心与CRM的结合

随着航空公司营销意识的提高，以及航空公司在改进顾客满意度和自身赢利、扩展新的市场和商业渠道、缩减销售成本方面需要提供全方位和强有力的支持，呼叫中心和CRM应是紧密集成，不可分割的。

航空公司CRM的目的是改善公司与旅客之间的关系，它应用于航空公司的市场营销、销售、服务与技术支持等与旅客相关的领域。CRM从企业整体策略出发，首先是一种思想，然后才是一个管理软件和技术包，因为CRM在企业的运作过程中始终贯穿着以客户为中心的经营思想，它没有完整和清晰的标准，具体的软件形态是多样的，关键是解决方案。CRM技术通过建立客户数据库，对信息进行统计、分析、处理、采掘和提炼，使客服代表可以得到每个旅客的详细信息、过去交往记录、旅客爱好等信息，从而可以为旅客提供个性化的服务。快速发展的电子商务要求不断地对数据进行实时访问，所以越来越多的产品建立在Web服务器上。从而使对客户关系的管理可以方便地通过电话、IP电话、Web、Email、Fax、语音信箱等多种方式完成。而基于Internet的呼叫中心恰好就是航空公司收集旅客信息速度最快的途径之一。

呼叫中心是航空公司整个营销组织中面对旅客的前沿窗口，主要用于提供旅客服务或电话营销，它是一个具有交互能力的通讯平台，可以依据航空公司具体目标和呼叫中心的形式，订制不同的企业经营策略。具体来说，呼叫中心可以完成CRM大部分的前台业务流程。通过呼叫中心收集客户方方面面的信息，提供分析和挖掘全面的旅客信息源；在为旅客服务的过程中，由于收集了完整的旅客信息，有利于航空公司为旅客提供高品质的服务；服务中获取的准确信息，是航空公司进一步做市场定位和决策的保障。呼叫中心可以向旅客提供全方位、全天候的服务，在航空公司提供给客户的服务中，要拓展市场、提高客户满意度，呼叫中心是最有效、最直接的方式。

CRM是呼叫中心和航空公司后端数据库的联系纽带。呼叫中心对外面向旅客，对内与整个航空公司相连，与航空公司的管理、服务、调度、生产等结为一体，它还可以把从旅客那里获得的各种信息全部贮存在航空公司的数据仓库中，供航空公司决策者做分析和决策之用。如果要让呼叫中心发挥出应有的效力，就必须与CRM有机地结合起来。一位旅客无论是通过网络、电话还是与销售人员面对面地交谈，旅客与航空公司的联系都应反映到航空公司的信息系统中，应该在同一位旅客的账户之下，成为连贯性的记录。这样，当旅客向呼叫中心发出呼叫请求时，客服代表可以立刻对这位旅客的信息有所了解，虽然他们可能是第一次通话，但可以马上为旅客提供个性化的服务。

四、基于CRM的呼叫中心发展趋势

通过呼叫中心与CRM的结合，航空公司可以利用基于计算机电信集成技术的呼叫中心以增强市场竞争力、扩大销售渠道、提高对旅客的服务能力，建立良好的公众形象。

1、提高客户的满意度和忠诚度。CRM的呼叫中心意味着通过技术的应用，使其从简单的活动变为双方都有用的经验，而这种转换使航空公司的业务代表持续提供出优质的客户服务，从而建立一个战略性的竞争优势。通过畅通快捷的沟通渠道，使客户感受到关注，而呼叫中心就是旅客与航空公司之间沟通的一个重要渠道。通过融合电话、数据、互联网等多种呼叫中心的接入手段，航空公司增加了自己与旅客交流和接触的途径，促使公司的服务水平不断提高。优质服务依赖于企业听取和响应顾客需求的能力。企业面对顾客要有选择地提供个性化服务，就必须借助呼叫中心来完成。通过呼叫中心搜集并利用相关的个性化顾客信息，可以协助企业了解顾客的需求、想法、要求以及下一步想做什么等问题。透过呼叫中心，航空公司为旅客提品之外更多的附加价值，这些附加价值有助于协助客户解决问题，增加客户满意度。

2、将航空公司客票直接销售平台转化为综合的营销平台。CRM的呼叫中心不仅仅是一种航空公司客票销售的手段，通过呼叫中心与CRM的融合，使呼叫中心成为航空公司进行关系营销的工具，为旅客提供更多的服务支持。大量的旅客通过呼叫中心购票，使其成为航空公司主动营销的平台。企业利用呼叫中心可以全面地接近市场，满足客户需求。通过搜集顾客的基本资料、爱好和关心的问题，帮助企业建立数据库并利用与分析市场消费倾向。通过搜集顾客抱怨和建议，并定期整理交给相关部门，作为企业改善产品和服务的重要依据。企业通过呼叫中心的各个渠道了解市场动向，提早协调后台活动来调整市场营销活动。当一位旅客的呼叫接入呼叫中心，业务代表可以通过及时访问数据库信息和客户的历史访问数据将客户问题转化为销售机会。呼叫中心可以使航空公司扩大经营范围和影响、发现新的商机、提高销售水平、创造更大利益。

3、提高航空公司员工的工作效率。员工们总是在不断地重复劳动，而不能充分利用已有的教训、实践经验和专家技能。CRM的呼叫中心收集、整理与各员工工作紧密相关的各种有价值的信息源，通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，并为日常决策提供帮助和从中获益。生产效率取决于把创造的知识加以收集和综合，供公司内部和外部其他人再利用的程度如何。呼叫中心在员工和旅客之间架起沟通的桥梁，旅客对企业的认同很大程度上体现在对呼叫中心员工服务质量的认同。呼叫中心使得坐席工作人员的工作更条理化，减轻了员工的工作压力，从而提高了员工的工作积极性和工作效率。