绩效能力自我总结范例6篇

绩效能力自我总结范文1

——广电总台绩效管理的实践与思考

广电总台是市政府直属事业单位，担负着宣传党的路线、方针、政策，服务市委市政府中心工作、服务基层、服务群众的职能。面对广电总台十二期间“打造一流节目、实施一流管理、提供一流服务、实现一流业绩、建设一流队伍”的目标，与传媒中心落成后启用硬件所达到的高度相比，在思想观念、服务理念、创新意识、管理机制、工作作风等软件方面，还存在一定的差距，服务效能有待于提升，工作作风有待于转变，而这些提高和转变需要我们通过制度来规范，通过管理来执行。对此，我们从2011年开始，在推行绩效管理，实施绩效考核，提高工作效能和改善工作作风方面进行尝试和探索。

一、基本做法与成效

绩效管理是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。我们通过绩效管理组织的建立、绩效考核的内容和考核依据的确立以及考核办法的不断完善，用好绩效考核结果，促进内部管理的加强，实现总台效能建设的不断推进和深化。

1.建立绩效管理机构。总台成立了绩效考核领导小组，下设办公室和五个业务考核组（行政效能组、综合业务组、宣传业务组、技术事业组、经营创收组）。考核对象为总台所属二办九中心及三个分公司，由业务考核组负责考核，办公室负责汇总提出考核评审意见，提交总台绩效考核领导小组审定。

2.把握绩效管理的环节。绩效管理的过程有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。我们要求各内设部门在每月1日前对照各自的年度绩效计划，填写好月度绩效计划和上月绩效计划完成情况表。每个员工人手一本绩效考核手册，详细记录员工一年中的工作与成绩。年初做好全年的绩效计划，每月再进行细化，形成月度绩效计划，每周记录工作进展和完成情况，作为部门对个人进行绩效考核的依据。（绩效计划）；报分管领导审核，通过领导审校来达到组织绩效目标与个人绩效目标的一致（绩效辅导）；月底由绩效考核组对照考核细则进行考核（绩效考核）；经总台绩效考核领导小组确认的考核结果，由绩效考核领导小组办公室反馈给每个部门（绩效反馈）。再由部门对员工进行二级考核。考核结果直接与员工当月的绩效工资挂钩，并与下年度的员工竞聘竞岗相结合（绩效结果的运用）。

3.抓住绩效管理的核心。绩效考核是绩效管理发挥效用的核心，在绩效考核的实施过程中，我们不断总结经验教训，不断修改考核办法，从绩效考核的结果看，员工关心的是考核的内容，而不是你所希望他做的工作。在实际工作中有的工作是绩效计划中没有的，而也是本月必须完成的，为了进一步提高工作效率和效能，总台出台了《广电总台关键事件评定和奖惩办法（试行）》，鼓励员工以主人翁的态度对待工作，凡在工作过程中对总台、各办、中心、员工造成显著影响的事件，可评定为关键事件，对正关键事件在绩效考核中给予一定金额的单项奖励，对负关键事件进行惩处。鼓励员工为总台争荣誉，创佳绩。在绩效考核中，为了进一步明确员工个人行为与部门绩效的关系，总台出台了《广电总台员工违纪失职行为处理办法（试行）》，列出了18种一般违纪失职行为、21 种较重违纪失职行为和38种严重违纪失职行为，同时明确了各种违纪失职行为与绩效考核相关联的考核办法，违纪人员应承担的责任。

在实施绩效管理的过程中，我们坚持以“服务中心、建设队伍、改进作风、提高效能”的指导思想，建立起了总台、部门两级考核分配机制，考核管理工作逐步改进，有效激发了员工的积极性和创造性，员工的服务意识、效能意识进一步增强，工作效能和业绩明显提升。舆论引导能力进一步提升。新闻节目除时政新闻外有了民生类、评论类、访谈类的新闻节目；推出了三档社教类节目和五档生活类节目，广播推出了多档直播节目。行业服务水平进一步提高。多次对市内重大活动进行直播；推出了一档以倾听民声、关注民生，连线政府百姓，实施舆论监督的《连心桥》栏目。广电精神进一步凝聚。唱响《广电之歌》，编印《员工必读》，开展培育提炼太仓广电精神的活动，让每个员工明确了总台的核心价值理念和发展理念。在丰富多彩的活动中团队凝聚力得到有效提升。

二、绩效管理实践中的存在问题

我们推行绩效管理三年中，尽管多次调整绩效考核办法，但在还是存在着很多的不适应的方面，主要有以下几个方面

1.员工对绩效管理的认识程度不够。一是认为绩效管理只是管理者用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；二是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，对绩效目标确定、过程跟踪以及结果反馈等环节的重视程度不够；三是认为绩效管理是总台的事情，各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能没有充分发挥。这几种认识误区导致在激励约束机制方面的不建全。

2.管理基础不够扎实。广电总台是市政府直属的事业单位，虽然近年来实行了企业化管理，单位员工的思想观念还尚未完全进入企业化管理的轨道，机关化的味道尚存。缺乏市场意识与危机感。##虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，信息化管理系统还不健全，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，在制度实施过程中对流程概念的模糊，导致结果的偏差；员工只关心总台考核的内容，不去关心整体目标的实现，使得绩效目标实现得不理想。 

3.对管理岗位的考核指标缺少科学量化的标准。绩效考评的着眼点也就是考核指标的定位问题，是绩效考核的核心问题。因管理岗位工作的复杂性、综合性、较大的弹性以及难于量化的特征，对管理岗位的员工的考核很难像考核一线员工那样用具体刚性指标来衡量，而用现行定性办法去衡量不同性质的工作，各层面的主观意见会对考核结论形成较大影响。缺少对员工道德行为和价值观考核项目。

三、绩效管理的优化之道

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把绩效考核落到实处，应成为我们开展绩效考核工作的基点。

1.让绩效考核思想深入全体员工心中。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，通过考核要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长并整合为部门、总台的发展，那我们考核的结果可想而知。若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要提升担当考核者的意识和素质能力，通过沟通、反馈，使真正绩效考核在总台管理的各个层次发挥牵引作用。

 2.进行工作分析，制定切实可行的考核标准。管理人员（包括创造性工作的岗位）的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性及不可重复性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。我们将偿试为每个岗位作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，考核关键指标，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从我们总台现在的物质分配来看，主要有工资（包括岗位、绩效工资）收入。在工资收入方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.让企业的价值观外化为企业文化，内化为员工的自觉行为。在绩效考核的过程中我们发现有的员工表现不佳不是因为能力不足而是因为思想和态度没有跟上考核的步伐，因此要让员工自觉自愿地接受绩效考核，还需加强企业文化建设。通过开展多种形式的活动，让广电发展我成长的价值理念被员工认可并接受； 把绩效考核工作作为总台人力资源开发与管理工作的一个方面，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进，建立起人力资源管理的良性机制；让绩效考核成为总台企业文化建设的价值导向，不断激励员工创新、创优、创业，使员工在各自的岗位上在成长、成才、成功。

 

 

绩效能力自我总结范文2

关键词：员工绩效考核 激励 作用

中图分类号： C29 文献标识码： A

马克思主义在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。

一、企业常用的绩效考核方法

员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。

360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。

平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。

但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：

一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。

二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。

三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。

四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。

鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：

首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。

其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。

第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。

绩效能力自我总结范文3

一、指导思想

以党的十精神为指导，以科学发展观为统领，深入推进政府绩效管理实践，建设服务型政府，牢固树立绩效意识，改进工作方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为我县经济发展提供强有力保障。

二、绩效评估内容

(一)贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署情况；

(二)本年度工作任务、指标完成情况；

(三)维护群众切身利益情况；

(四)自身建设情况。

三、评估方法

绩效评估指标体系按照“科学简便、务实管用、客观公正、连续稳定"的原则，突出反映科学发展观的要求，指标项目内容由业务工作实绩、行政能力建设和日常工作状态三大部分组成。

1、业务工作实绩部分：指标包括贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署，完成年度工作任务，服务发展、服务群众的有效作为和实际工作成效等能够反映房屋征收工作实绩的评估指标。

2、行政能力建设部分：指标包括科学民主行政、依法行政、高效行政、廉洁行政情况等4项。

3、日常工作状态部分：指标包括制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等4项。

指标考核采取联合抽查评估的方式进行。业务工作实绩、行政能力建设和日常工作状态中每项指标的评估办法采取“好、较好、一般、差”的方式进行。

四、工作步骤

(一)宣传发动。召开绩效管理工作会议，传达绩效管理有关文件精神，认真落实《年度绩效管理考评工作实施方案》，统一思想，提高认识。制定绩效管理工作实施方案，各科室将工作任务细化到每位工作人员。

(二)绩效总结。对我办各股室完成的实际成效和创新情况进行认真收集、汇总、评估。一是听取责任科室完成、落实指标和年度工作目标情况的汇报；二是对定量指标进行量化考核：三是检查或抽查有关文件、资料及档案，对有关情况进行察访核验；

(三)抽查评估。绩效办领导小组对绩效管理指标完成情况进行抽查评估。

五、措施要求

(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强主体责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。

(二)认真组织实施。根据指标体系以结果为导向、以实绩为核心和充分体现职能的发挥年度目标达到最佳工作状态的总体要求，各科室要按照各项指标和年度工作目标要求，明确各自工作任务，逐项逐条抓好落实。

绩效能力自我总结范文4

【关键词】 上市公司；资产重组；绩效；实证研究

一、文献回顾及问题的提出

资产重组是实现社会资源合理配置的重要手段。从宏观来看，公司资产重组有利于实现产业结构调整，实现资源的优化配置，从而在整个社会范围内实现帕累托最优。从微观来看，公司发展可以通过两种途径实现，其一是通过自身的内部积累，这是公司发展的内在动力；其二是通过外部重组实现规模扩张，资产重组能克服通过自身积累渐近发展的局限性，实现公司的迅速扩张。近年来，我国上市公司资产重组活动愈加频繁。一些上市公司经过几年的重组，基本面大大改善，融资能力得到提升，上市公司和投资者获得双赢，资产重组对上市公司良性发展起到了重大作用。但也有一些上市公司进行资产重组，不是为了实现公司的做大、做强，而是为了粉饰利润，避免被摘牌或特殊处理，由此带来的不良后果也将逐渐显现。

资产重组是否能够改善上市公司绩效，哪些因素对资产重组绩效有影响及这些影响是否显著，一直是学者们探讨的热点问题。国外对上市公司资产重组绩效的实证研究起步较早，且主要按两条主线来展开：即研究资产重组样本公司的市场反应和研究资产重组对样本公司经营绩效的影响。通过对已有研究文献的研究，笔者发现存在诸多不足之处：第一，目前的研究多数将资产重组的不同类型作为一个整体来评价重组后的绩效，所得结论过于笼统；第二，绩效的评估多是侧重短期绩效（重组后一年之内的财务指标和资本市场表现），缺乏中长期跟踪研究；第三，很多研究在评价重组绩效时所选的绩效指标太少，不能全面反映重组公司的经营状况，得出的结论并不全面；第四，重组绩效研究与制约重组绩效的因素研究相脱节，很少将重组绩效与制约重组绩效的因素联系在一起进行研究。弥补以往研究的不足正是本文试图要解决的问题。

二、实证研究总体设计

（一）研究样本及数据来源

本文主要研究我国上市公司实施资产重组后总体绩效是否提升以及各因素对绩效的影响是否显著。虽然上市公司仅仅代表我国公司的一部分，但这些公司基本上是我国比较优秀的公司，非常具有代表性，有很大的研究价值，所以本文将选取样本的范围界定在深沪两市的上市公司。又考虑到重组效应的检验时间跨度较长，本文将所选样本发生资产重组行为的时间界定在2003年，同时收集了这些公司在重组前1年、重组当年、重组后第1年及第2年的相关财务数据。根据本文的统计，2003年我国发生资产重组的上市公司共708家，剔除相关财务数据不全及财务指标有异常的公司，本文共选取342家上市公司作为研究样本，其中沪市225家，占总体样本的64.64％；深市117家，占总体样本的35.36％。样本无论从数量上，还是结构上都能够代表我国深沪两市A股上市公司资产重组的整体情况。按第一大股东是否发生变化进行分类，有42家公司的第一大股东发生变化；按是否属于关联性重组对重组样本进行分类，342家发生资产重组的上市公司中，关联交易有103家，占样本总体的30.12％；按重组方式对重组样本进行分类，发现我国上市公司发生的资产重组中，主要采用股权转让和收购兼并两种方式，二者合计比例达到了79.51％，共计272家。

（二）绩效评价指标体系构建

分析上市公司的资产重组是否取得成功，主要看其经过资产重组后经营绩效是否取得实质性的提高，而经营绩效的变化，很难用一两个财务指标加以反映，基于样本公司公开财务报表提供的财务数据，本文选取多个财务指标对样本公司的经营绩效进行评价。笔者认为经营绩效是否好转主要应看公司在盈利能力、股本扩张能力和成长能力三方面是否有显著提高。基于这种认识，并考虑到指标的可获得性，本文分三个方面共选取了九项指标来构建绩效评价指标体系，其中盈利能力包括净资产收益率X1、每股收益X2、资产报酬率X3、扣除非经常性损益后的净资产收益率X4、核心业务总资产收益率X5、股本扩张能力包括每股净资产X6、每股资本公积X7、成长能力包括总资产同比增长率X8、每股收益同比增长率X9。

（三）研究方法的选择

本文主要试图回答两个问题，一是资产重组行为对公司整体绩效是否有影响；二是各种因素变化对公司重组绩效是否起作用。对第一个问题，本文采用描述性统计方法，按盈利能力、成长能力和股本扩张能力三个方向对公司的绩效变化趋势进行研究，而后对各组变量进行配对检验，来讨论这种变化趋势的显著性；对第二个问题，因为指标太多，影响因素也很多，如果分指标分因素讨论，不仅计算量大，而且很难得出综合的总体结论，因此，本文将通过因子分析法建立综合绩效评分模型，计算出每个样本的得分值，而后采用方差分析来研究各因素对重组绩效的影响，从而验证研究假设是否成立。

三、实证分析过程

（一）实证研究样本的总体绩效分析

1.对盈利能力的实证分析

通过计算重组公司样本4年盈利指标（包括：净资产收益率X1，每股收益X2，资产报酬率X3，扣除非经常性损益后的净资产收益率X4，核心业务总资产收益率X5等）的平均数，发现各项盈利指标重组当年与重组前一年相比有不同程度的上升，重组后一年与重组当年相比各指标继续保持上升势头，而在实施重组后第二年各项指标均开始回落，说明重组后公司的盈利性明显增强，但是并不持久。

为进一步研究各盈利指标值在各年份是否具有显著差别，本文分指标按年份依次对样本数据进行配对T检验，结果发现，在95％的显著性水平下，资产重组前后净资产收益率、扣除非经常性损益后的净资产收益率、核心业务总资产收益率在2002－2005各年份的均值有显著差别，重组行为使得这三项盈利指标在重组当年及重组后第一年均有明显提升，但在重组后第二年开始明显回落；每股收益和资产报酬率两个盈利指标在重组当年有了显著提升，在重组后第一年虽有所上升，但不显著，而重组后的第二年开始明显回落。可见，在资产重组后，随着时间的推移，公司的盈利能力指标均呈现“显著上升――趋缓――显著下降”的规律，这一结论与冯根福和吴林江（2001）对1994－1998年间我国上市公司重组绩效进行研究后得到的结论相类似。表明我国上市公司进行资产重组后，短期内盈利能力会有显著提升，但不能长期维持。这说明我国上市公司更侧重于把资产重组当作解决当前财务问题的一种手段，而没从战略高度去考虑，因此对盈利能力的影响也只能是短期的、表面的。

2.对股本扩张能力的实证分析

通过比较重组公司样本4年股本扩张能力指标（包括：每股净资产X6，每股资本公积X7等）平均值发现，每股净资产是先上升后下降，而每股资本公积呈现逐年下降的趋势。为了检验这两项指标值在各年份的变化是否具有显著性，笔者对这两项指标也进行了配对T检验，结果是：每股净资产2003年与2002年相比、2004年与2003年相比样本均值有显著差别，而2005年与2004年相比样本均值无明显差异。每股资本公积在资产重组前后各年份的均值变化都有统计上的显著性。于是可得如下结论：在资产重组后，随着时间的推移，公司的股本扩张能力不仅没有提升，反而是下降的。公司通过资产重组重新整合自身的资源，从而使资源的配置更为合理有效，这样的行为从理论上来说会增强公司的核心竞争力，从而增强公司的股本扩张能力。但是得到的结论却与理论相背离，这又从另一个角度证明了我国资产重组是以改善财务状况为目的的短期化行为。

3.对成长能力的实证分析

通过比较重组公司样本4年成长能力指标（包括：总资产同比增长率X8，每股收益同比增长率X9等）的平均值发现，反映重组公司成长能力的两项指标均呈在重组当年上升、而后开始下降的趋势。为了检验这种趋势的显著性，对数据进行配对检验，其结果是：2002－2005年样本总资产同比增长率2004年与2003年相比、2005年与2004年样本均值有显著差别，而2003年与2002年相比样本均值无明显差异。每股收益同比增长率2003年与2002年相比样本均值有显著差别，而2004年与2003年相比、2005年与2004相比样本均值无明显差异。可见，反映成长能力的两项指标从均值上看发展趋势一样。但结合配对检验结果来看，在资产重组后，总资产同比增长率2003年比2002年上升趋势不显著，但是随后却伴随着明显的下降过程，而每股收益同比增长率在重组当年显著提高，随后伴随着一个下降趋势不显著的过程。将以上两个指标结合起来考虑，可以认为资产重组行为并未提升公司的成长性，从而说明了我国上市公司进行的资产重组大多属于基于眼前利益的投机性重组。

（二）影响上市公司资产重组绩效的因素分析

1.应用因子分析法计算重组当年样本绩效综合得分值

（1）因子分析的适当性检验

若对本文构建的绩效评价指标X1－X9进行因子分析，应首先检验这些指标变量是否适合做因子分析。本文选用KMO检验和巴特利特球度检验，对2003年财务指标的检验结果显示，KMO值为0.692，大于0.6的通常标准；Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000，小于显著性水平0.05，拒绝Bartlett球度检验的零假设，则两个检验结果均表明所用样本适合做因子分析。

（2）提取公因子

设定因子提取个数为3，用SPSS11.5进行分析得到初始解，经正交旋转后得三个公因子（F1，F2，F3），其原变量总体的刻画情况是：三个因子（F1，F2，F3）的特征值分别为4.335、1.997和1.177，它们的方差贡献率分别为46.779％、22.744％和13.910％，其累计贡献率达到83.433％，表明能反映所选指标的绝大部分信息。

（3）解释公因子

通过旋转后的因子载荷矩阵（表1）可知，第一个因子变量基本上反映了净资产收益率X1、每股收益X2、资产报酬率X3，扣除非经常性损益后的净资产收益率X4、核心业务总资产收益率X5五项指标，因此可以将它解释为盈利能力；第二个因子变量基本上反映了每股净资产X6和每股资本公积X7两项指标，因此可将它解释为股本扩张能力；第三个因子变量基本上反映了总资产同比增长率X8和每股收益同比增长率X9，因此可将它解释为成长能力。

（4）确定因子得分函数

根据表2所示的因子得分系数矩阵，可得到下面的因子得分函数，即：

F■=0.22Y1+0.179Y2+0.236Y3+0221Y4+0.233Y5-0.006Y6-0.083Y7-0.028Y8-0.043Y9F2=-0.053Y1+0.173Y2-0.077Y3-0.01Y4-0.076Y5+0.468Y6+0.492Y7+0.064Y8+0.005Y9F3=0.062Y1+0.001Y2-0.052Y3+0.022Y4-0.096Y5+0.01Y6+0.039Y7+0.631Y8+0.637Y9

（5）构建资产重组当年绩效的综合评价模型

根据公因子对原始变量的解释能力强弱（方差贡献率），得到各公因子对绩效影响的权重，从而得出资产重组当年绩效的综合评价模型：

F=[（46.779F1+22.744F2+13.910F3）/83.433]×100

将应用SPSS软件生成的各因子得分带入上面的模型，便可得到资产重组当年各样本绩效的综合得分。

2.改变第一大股东对资产重组绩效的影响

对综合得分值按第一大股东是否变化进行分类统计，可以发现重组后第一大股东发生变化的公司绩效的综合得分均值为21.39，明显高于样本总体的绩效水平，说明重组后第一大股东发生变化的公司的绩效优于第一大股东未发生变化的公司。为检验这种差异的显著性，进行方差分析，结果显示拒绝零假设，说明第一大股东是否变化对重组绩效的影响是显著的。

通过以上分析，可知重组行为如果导致第一大股东变化，则会对重组后的绩效水平产生正效应。结合我国的实际情况，分析其原因，笔者认为主要可以归结于：在第一大股东改变后，新的接管者必然会对公司未来的发展做出明确的战略规划，并对其经营管理进行整合，这种整合给公司带来全新的活力。我们不否认在整合的过程中可能会存在一些风险和阻力，例如，接管者进入一个陌生行业之后会缺乏这个行业的管理经验、受政府干预等等。但是，投资者都是理性的，在实施重大决策时，绝不会不作任何规划地盲目进行，新入主的股东事先一定会进行周密的可行性论证。而且，控制权转移类重组大多属于战略性重组，理论上来说，这种实质性的重组行为收到效果也会优于其它类型的重组。

3.关联性重组对资产重组绩效的影响

对样本按重组双方是否关联方关系进行划分后，对综合得分值进行描述性统计，结果是关联性重组的绩效综合得分均值为－1.69，比样本总体绩效水平稍低，由此可知关联性重组的绩效水平劣于非关联性重组。为检验该因素对重组绩效影响的显著性，进行方差分析，结果显示接受零假设，说明是否为关联性重组对重组绩效的影响并不显著。

对于这种实证结果，笔者的解释是：上市公司常常通过关联交易达到转移利润的目的，通过关联交易注入价值被高估的资产，将利润由上市公司转出，从而使控股股东获得正常交易情况下不可能获得的额外利润；或者通过关联交易来避税，即通过低进高出或高进低出的形式来达到避税的目的。因此，关联性重组多属于为达到某种短期目标而进行的非实质性重组，因未通过重组引入新的战略投资者，重组后公司经营难有大的改观。

4.重组方式对资产重组绩效的影响

对样本按重组方式进行划分后，对综合得分值进行描述性统计，结果是：资产剥离的效果最好，其次是股权转让、资产置换、混合重组，最差的是收购兼并，其综合绩效得分均值为40.52，8.95，5.97，－1.14，－22.39。为了检验各种重组类型是否存在显著差异，进行方差分析，结果显示拒绝零假设，说明各种重组方式之间至少有一组有显著差别。从理论上来说，各种重组方式对绩效的影响途径虽然不同，但都是通过整合公司现有资源来达到优化配置资源的目的，因此，对绩效的影响不应该有显著差别，但是实证为什么会得出这样的结论呢？

实证结果表明，资产剥离型重组绩效水平最优，其综合绩效得分均值为40.52，明显高于其他类型的重组。一种解释是上市公司将不良资产剥离出去后，资产规模收缩的同时营业成本大幅下降，从而使经营效率得到了根本改善。但是考虑到资产剥离型重组是一种被动的收缩性的重组行为，一般属于经营层面的整合，不涉及公司内部的重大调整，对绩效不应该有特别突出的改善。因此进一步深入分析下去发现，在样本中进行这种形式重组的公司只有六家，首先从数量上看不是很有代表性。其次，这六家公司中有五家是关联方交易，他们将自己的不良资产出售给了关联方公司，从而盘活了自己，苦了兄弟。从这个角度分析，很难确定资产剥离型重组是否会对这些重组公司带来长期的实质的利好影响。

排名第二位的是股权转让型的重组，这类重组的综合绩效得分的均值为8.95。这说明收购股权的扩张型重组方式对上市公司的总体绩效带来比较好的影响。笔者对这一实证结果所给出的解释是：无论是具有扩张潜力的上市公司（通常是那些经营状况良好的公司），还是绩效不良的上市公司，其不失时机地购入一些与自己主业相关或不相关的优质资产或是股权，可以从一定程度上增强自身的盈利能力和业务规模，或者是帮助自身完成业务转型。因此，通常采用这种扩张型重组会对上市公司的经营绩效带来较好的影响。

资产置换型重组的综合绩效得分均值5.97，高于总体样本平均水平，绩效排名第三位。笔者给出的解释是：上市公司在剥离不良资产的同时，又注入了优良资产，提高了公司的资产收益率和公司运营效率，使得一些绩效不佳的上市公司在很短的时间绩效就明显改善，但同时由于资产置换主要发生在上市公司与其控股公司之间是一种关联交易，结果一些上市公司的资产置换并未触及上市公司的经营机制，使得一些亏损资产本身并未扭亏，因而使得这类重组公司绩效的排名处于中间的位置。

混合重组型重组的综合绩效得分均值为－1.14，低于总体样本平均水平。笔者给出的解释是：一些公司进行两种以上资产重组就是为了保住壳资源，当上市公司经营面临严重困难时，为了改善公司的形象，保住壳资源，相当一部分公司往往通过资产置换、资产剥离、债务重组、股权转让等多种方式，度过一时的难关，因此这类公司的整体绩效水平都不会很高，在重组后排名靠后。

收购兼并型重组效果最差，其综合绩效得分均值为

－22.39，比样本总体绩效平均水平低出很多。这可能是由于我国上市公司对外并购扩张注重短期效应，缺乏长远的发展战略考虑；公司扩张目标不明确，盲目进行收购兼并，从而未能发挥出公司的核心优势。

四、实证结论及研究局限

（一）实证结论及思考

根据上述实证分析，可得到如下结论：1.上市公司在资产重组后，随时间的推移，其盈利能力指标均呈现“显著上升――趋缓――显著下降”的规律，即上市公司进行资产重组后，短期内盈利能力会有显著提升，但不能长期维持。这说明上市公司更侧重于把资产重组当作解决当前财务问题的一种手段，而没从战略高度去考虑，因此对盈利能力的影响也只能是短期的、表面的。2.在资产重组后，随着时间的推移，公司的股本扩张能力不仅没有提升，反而是下降的。这从另一个角度证明了我国上市公司资产重组是以改善财务状况为目的的短期行为。3.资产重组行为并未提升上市公司的成长性，这也说明我国上市公司进行的资产重组大多属于基于眼前利益的投机性重组。4.重组后第一大股东发生变化的公司，其重组绩效显著优于第一大股东未发生变化的公司；关联性重组的绩效水平与非关联性重组无显著差异；不同的重组方式对重组绩效有显著影响，其中资产剥离型重组的效果明显好于其他类型的重组，但因此类重组的样本量较小，此结论未必具有一般性，其次是股权转让，收购兼并型重组的绩效水平最差。

（二）研究的局限性

在本文的研究过程中，有一些其他影响结果的因素没能考虑进去，这使研究过程有如下局限性，相应的，这也是未来的研究方向。1.仅采用单因素分析。受研究方法所限，本文研究的是假定其他情况相同时，单因素对绩效的影响效果，并未将各因素结合在一起研究。实际上，各因素之间是相互制约相互影响的。因此，采用新的方法来研究多因素共同变化时对绩效的影响将是未来的研究方向之一。2.绩效衡量指标可能不够全面。本文仅从三个方面选取了9项指标来评价公司重组绩效，未考虑反映重组绩效的一些非财务指标，这可能会对论文的研究结果造成影响。因此结合一些非财务指标来进行分析也是未来的研究方向之一。3.数据资料没有考察可信性。本文研究所依据的数据资料均来源于上市公司年报上公开披露的信息，但这些信息是否真实可靠则无从考证。

绩效能力自我总结范文5

【关键词】 经理层激励 企业绩效 每股收益

经济繁荣是地区稳定的前提，新疆经济工作会议提出加大援疆力度，建立喀什经济特区等，为实现新疆经济的跨越式发展提供了契机，同时也是新疆企业实现跨越式发展的机遇。现代企业管理组织中，公司经营者并不是企业的所有者，两者之间更多是一种委托―关系。经理层是公司治理与公司管理的联结点，很大程度上对企业绩效有决定性作用。良好的激励机制可以在信息不对称的情况下，最大限度降低公司治理风险，诱导作为人的管理层从股东利益出发，谋取公司价值的最大化，保证公司运营的质量和良好的经营业绩。

一、文献回顾

正如亚当・斯密在《国富论》中所言“作为他人所有的资金的经营者，不要期望他会像自己所有的资金一样获得精心照顾”，Berle和Means拓展了这一思想，认为公司治理的核心问题就是要平衡所有者与经营者之间的利益关系。Ross（1973）从更层次的角度把这个问题称之委托-问题。中国学术界关于上市公司的治理主要集中在国有（控股）上市公司，认为国有股权虚置、内部人控制、行政型治理是企业绩效下降的主要原因，并从产权（张维迎，1995；吴敬琏1998）、竞争（林毅夫等，1997）、治理（李维安等，2001）等角度提出了相应的解决方案。李维安等对中国上市公司经理层治理状况进行指数化评价发现，我国上市公司经理层治理的激励约束机制平均得分只有33.02，存在较大不足。

企业治理的终极目的就是保持管理者与股东利益的一致性，减少经理层的逆向选择。因此激发经理层动力与约束经理层逆向选择行为，保证所有者利益就显得尤为重要。纪晓丽、黄化（2006）对中国民营上市公司管理层的激励与企业绩效进行回归分析，认为管理层的持股比例与企业经营绩效不存在显著相关关系；武立东（2007）对中国民营上市公司经理层激励约束机制进行实证分析，发现经理层的薪酬与企业绩效呈正相关关系，而总经理持股以5.06%、19.62%为节点，呈“倒S型”非线性相关关系，这一研究结果与韩亮亮、李凯、宋力（2006）从利益趋同效应和壕沟效应研究民营上市公司持股与企业价值之间关系的结论相似。方军雄（2009）实证研究表明我国上市公司高管的薪酬与企业业绩显著正相关，但是业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度。宋增基（2011）认为监督机制与激励机制之间存在替代作用。

以上文献分析表明，已有的经理层激励大都是公司治理研究的一部分，作为一个独立的内容进行全面评价的研究仍显不足，与区域特殊性结合起来的研究更是少之又少。鉴于新疆区域的特殊性，结合我国公司治理的研究现状与未来发展趋势，把经理层激励机制作为一个独立系统进行评价，对推动新疆上市企业发展有及其重要的意义。

二、研究假设与变量选择

1、研究假设

假设1：前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关。大多数企业都是以上一年企业经营状况确立经理层当年薪酬。经理层作为企业的执行者，其努力程度与主观能动性直接影响到企业的绩效，根据激励理论，经理层薪酬是经理层人员努力工作的直接动力。

上市公司对于经理人的激励一般采用薪酬激励，包括货币激励和股权激励，其中货币性激励可以激励经理人在短期内努力为企业创造财富，但也有可能使经理人追求短期的利益，因此经理人的薪酬体系需要加入长期激励的因素。经理人持股是属于长期激励的性质，可以将经理人的利益与公司的利益结合起来，使经理人切实地为股东及公司考虑，为股东和公司创造价值，从一定程度上缓解经理人与股东之间的冲突。

假设2：总经理持股比例与与企业绩效正相关。企业所有者与经营者是一个委托―的契约关系。根据理性经济人假设，股东与经理人都会追求自身利益最大化的。当经理人与股东利益最大化目标不一致或发生冲突时，经理人可能利用信息优势采取不利于股东利益的行为，进行逆向选择。经理层持股降低了成本的同时将经营者利益与公司长期绩效紧密连接，鼓励经营者分担经营风险，分享其工作给股东带来的收益；另一方面减少经营者追求短期利益的选择行为，有利于公司核心竞争力和发展后劲的培育。参照前文李维安等的研究结果，我们提出总经理持股与与企业绩效正相关的假设。

假设3：企业规模与企业绩效负相关。企业规模大小一般代表了企业可利用资源的众寡，当企业可利用资源增多时，企业净利润可能会相应增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假设，当资源过多时边际收益会出现递减现象。

假设4：行业对企业绩效存在显著影响。由于市场环境的不确定性，很多时候企业盈利能力并不完全由经理层管理水平所能决定的。企业处在波动的行业环境内，行业盈利能力对企业绩效存在显著的影响。

2、变量定义

研究公司财务状况时，每股收益（EPS）是投资者最关心的变量之一。每股收益=公司的净利润/公司的总股本，反映了公司每一股所具有的当前获利能力。考察每股收益历年的变化，是研究公司经营业绩变化最简单明了的方法。因此，我们以每股收益（EPS）作为被解释变量，体现企业绩效。

根据马斯洛需求层次理论模型，生理需求是被激励者的基本要求，报酬就可以作为激励因素满足被激励者的生理需求，所以在本次研究中我们以前三名经理层最高报酬均值（MR）作为解释变量。但赫兹伯格的双因素理论认为基本工资报酬属于保健因素，不能激发被激励者的内在积极性，只能对经营者的的机会主义行为进行约束。构建多元化的报酬结构成为多数企业的选择，在满足其生理需求的前提下，加大风险收入比例，报酬的激励作用会逐渐凸显。总经理是公司经营的最高执行者，其决策行为对企业绩效有很大的影响。在本文中我们以总经理持股比例（SR）作为解释变量之一。同时也满足了经理层马斯洛需求层次理论中自我实现的需求与赫兹伯格的双因素理论的“激励”需求。

除以上解释变量外，影响企业绩效的还有很多其他因素，并且这些因素的影响是不可忽视的，在实证分析中我们用控制变量解释这些因素。由于规模效应的可能对公司绩效存在较大的潜在影响，我们用总资产表示企业规模，但为了保证变量的正态性与计算的简便性，笔者用总资产的自然对数（Lnsize）进行运算。同时不同行业资本结构不同，利润水平也不同，为了提高评价的客观性，在此引入行业控制变量（Hy）。公司利用债权人资金进行经营活动的能力与债权人发放贷款的安全程度对企业绩效的影响不可忽视，我们用资产负债率（LEV）作为最后一个控制变量。

三、经理层激励实证研究

1、模型选择

经理层激励指标只是影响企业绩效的一部分因素，还存在其他诸如三会治理、股东制衡等影响因素，我们将之归为残差项。但董事会与监事会治理与经理层治理存在监督与约束关系，即残差项与解释变量存在着相关关系，从这方面讲我们应该选择固定效应模型。当然我们还需用Hausman检验来判定模型是固定效应还是随机效应。模型假设：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？着

2、样本选择与数据来源

本文以2009年12月31日之前在上海证券交易所和深圳交易所上市的新疆企业为样本总量，剔除“ST”重点监管及几个信息披露不完全的几个样本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企业的面板数据为研究对象。数据主要来源于中国证监会网站的上市公司年报与新浪财经网等的综合利用。

3、描述性分析

在此处对新疆上市公司各年数据进行描述性分析，然后对2009―2012数据进行综合性分析。从表2可以看出新疆上市公司历年每股收益均值都为正值，2010年达到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值为0.29元，最高值为2.91元，最低为-2元，标准差最大为0.6899，表明新疆上市公司样本公司每股收益存在较大的差异。从总经理持股比例均值可以看出总经理持股比例很低且呈逐渐减少的趋势，偏度十分明显，25%～75%范围阈值很小。同时前三名经理层薪酬均值呈逐年上升的趋势，四年中均值为50.91万元，最大值为361.4万元，最小值仅为4.8万元，标准差最大为73.96，说明不同企业间总经理薪酬差异明显。企业规模自然对数和标准差呈逐年上升趋势，说明企业规模差距在渐渐拉大。一般认为企业资产负债率在40%～60%之间经营状况较好，2009―2012年资产负债率均值为55.82%，最高为93.72%，最低为12%，25%～75%范围内的企业资产负债率为47%～68%，基本符合正态分布，但是各企业之间资产负债率差距也在慢慢扩大。

4、回归分析

前文中我们假设样本数据适合固定效应模型，但还必须经过计量检验。进行Hausman检验时，出现prob>chi2=0.0000可以肯定面板数据具有固定效应。通过stata计算得出prob>chi2=0.0001，基本可以确定2009―2012年的面板数据具有固定效应，因此我们可以确定前面的模型假设是可行的。

据表4可以看出，总经理持股比例、前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关，行业对企业绩效存在一定的影响，在一定程度上验证了我们的假设。各解释变量间相关系数不高，暂不考虑多重共线性的影响。

对于2009―2012年新疆上市公司的截面数据，我们采用广义最小二乘法对异方差进行处理，处理结果如表5所示。

分析实证回归结果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名经理层薪酬均值的回归系数显著性水平为99%，且为正值，通过了显著性检验，再次证明假设1。这是因为我国实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明确的法律规定，国有企业经营管理者的收入与企业绩效挂钩。这就强化了经理层与企业绩效的关联度，同时也提高了经理层的逆向选择的机会成本，促使经营者与股东利益的一致性，有利于提高经营者的积极主动性。

在相关性分析时，我们得出总经理持股比例与企业绩效呈正相关关系，回归分析发现SR相关系数系数为0.0501251>0，一定程度上支持了我们的假设2，但SR回归系数没有通过显著性检验，我们无法明确给出总经理持股比例对企业绩效的影响程度。可能存在两方面原因：一方面新疆上市企业总经理持股企业相对样本总体来说比例较低，总经理持股企业样本不足；另一方面总经理持股比例较低，对企业绩效影响不是十分明显。

经过回归分析得出企业规模的自然对数的回归系数为-0.2582591，说明企业规模的自然对数与每股收益在99%的显著性水平下呈负相关关系。再次支持了我们的假设3。经过分析主要由两方面原因：一是由于理性经济人假设，人的精力是有限的，企业规模的扩大对企业经营者的能力要求呈几何倍数增加，资源利用效率会相应降低，会出现边际效益递减；二是文中以企业注册资本作为企业规模以及以每股收益衡量企业绩效，都存在一定的局限性与片面性，因为每股收益=净利润/股份总数，股份总数越大，对每股收益的稀释性越强。

行业控制变量的回归系数显著性水平为90%，说明行业对企业绩效存在显著影响。行业作为企业生存的大环境，行业整体盈利能力很大程度上影响企业经营趋势。经过数据分析可以看出，如农林牧副渔的盈利水平普遍低于制造业，而新兴的金融服务业则一路领先。主要是因为农林牧副渔等传统行业的技术已经标准化，行业利润透明化，企业很难获得超额利润。随着我国经济的快速发展及中央新疆经济工作会议的召开，新疆企业迎来了新一轮的发展机遇，金融业作为企业经营的重要融资渠道，发展速度相对较快，因此企业绩效相对较好。

四、结论

首先，新疆上市公司经理层激励以货币薪酬为主，总经理持股等长期激励尤为不足。近年来，新疆上市公司经理层薪酬均值有逐年上升的趋势，但是薪酬均值的标准差不断增大，说明样本企业经理层薪酬差距正在在拉大。但从总经理持股比例来看，总经理持股企业少、持股比例低的现象并未发生明显的变化，表明经理层的报酬支付方式与激励形式没有根本性的转变，长期激励不足的现象仍将长期存在。同时也可能与我国上市公司企业股权激励计划的目的有关，吕长江等认为我国部分上市公司股权激励方案既存在激励效应又存在福利效应，但由于股权激励的动机是出于福利的目的，股权激励没有作为成本的替代却成为成本的结果。

其次，新疆上市公司经理层薪酬均值与企业绩效存在显著正相关关系，总经理持股比例与企业绩效关系不明显。前者说明新疆上市企业的薪酬激励是建立在以企业绩效为基础上的，现行的企业经理层薪酬中风险收入的比例逐渐提高，促使经理层提高自身努力程度，保持企业经营者与所有者目标的一致性，有利于企业绩效的提升。但由于经理层报酬以上一年企业经营绩效确定当年薪酬，奖惩出现一定的滞后性，数据分析发现企业当年出现严重亏损，经理层薪酬却大幅上扬。“重奖轻罚”的处理方法对提高薪酬激励制度的有效性是不利的。当高管面临决策时，会权衡潜在的收益与损失，当意识到可能的收益会提高自身的薪酬，可能的损失却不会降低自己的薪酬时，往往会做出冒险的决策。同时，这种情况会导致经理层过分看重短期的经济效益，忽视企业的长期战略规划，经理层更趋向于牺牲企业的长期利益换取显著的短期效益。因此，新疆上市企业应该逐步完善经理层激励机制，短期激励与长期激励相结合，丰富经理层激励方式。在物质激励的基础上，强化经理层的精神激励。

（注：本文受河南工程会计研究中心资助。）

【参考文献】

[1] 朱晓琴：创业板上市公司非家族管理层激励与绩效相关性的实证分析[J].企业研究，2013（10）.

[2] 方军雄：我国上市公司高管薪酬存在粘性吗？[J].经济研究，2009（3）.

[3] 宋增基、郑海健、张宗益：公司治理的监督机制与激励机制见的替代效应――基于中国上市公司EVA的时间研究[J].管理学报，2011（6）.

[4] 辛金国、王琳燕：董事会监督与总经理激励对绩效的影响――基于我国中小板家族企业研究[J].技术与经济管理研究，2013（2）.

[5] 周林洁：完善上市公司高管薪酬激励制度的对策[J].经济纵横，2013（5）.

绩效能力自我总结范文6

关键词：煤炭企业；绩效管理；问题研究

目前我国企业已经深刻的认识到了绩效管理对于企业发展的重要性。但是在这一个适应发展的过程中，也带来了不少的迷惑与问题。绩效是检验企业发展的手段，并体现了员工工作成绩，随着市场竞争力的不断增加，企业的绩效也是当前最关注的问题。

一、绩效管理的目的与作用

（一）绩效管理的内涵与目的

绩效管理是指对各个阶段企业发展投入与回收统计的管理与分析。绩效是对企业运营的情况与总结，是监督与监督员工认真工作的准则，所以说好的绩效管理是有助于企业的发展，员工的进步的。在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理成为企业界永恒的主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权利，而低绩效企业将被市场无情淘汰。所以绩效管理是企业管理的核心内容。而随着社会的发展，市场竞争力越来越大，企业如果想在市场站住脚跟就必须拿出好的管理理念与运营策略。如果和大部分的企业一样听之任之，那就只能跟着市场走，永远只能维持或是目标很小。

（二）绩效管理的作用

目前我国大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。然而无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对正处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将会被市场淘汰。

二、绩效管理在企业中存在的问题

（一）绩效管理应用的单一性

任何的管理制度都没有十全十美的，绩效管理也是一样，现在很多企业没有应用绩效管理就是因为绩效管理还存在着一些问题。

由于企业对绩效管理概念的模糊，使得企业只是应用了绩效管理的单一方面。市场不断的发展，企业也必须按照市场的需求不断地改变发展战略，所以企业的发展总是在不断地变换方向，要用一沉不变的管理理念是不够的。绩效可以促进企业的发展，因此很多企业都采用绩效，绩效管理就成为了企业需要关注的问题。但是由于没有一套完整的绩效管理体系，再加上现有的管理体系不能完全适用于本企业，管理人员要不断进行总结与分析，结合企业自身的情况和周围的绩效环境，摸索出一套适合自己的绩效管理。人资人员要不断地学习管理方法，吸取别人的经验，反复应用，最终找出完善的绩效管理体系。为了企业更好的发展，就需要不断地健全企业的管理。

总而言之，考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可激发员工的信心斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

（二）绩效管理存在的误区

由于现在的企业不能很好的了解绩效管理的作用，因此出现了不能很好的应用绩效管理来管理公司现象，最后很多公司对绩效管理的作用产生了质疑。更有的企业认为绩效管理是没有什么用途的，于是很多企业对绩效管理的理解出现了误区。

绩效管理只是人力资源部门的这一说法是不对的。对于绩效管理是对整个企业的绩效管理，是和各个部门紧密相连的，很多部门认为填写绩效考核表是浪费时间的表现，耽误正常的工作时间。各个部门领导也不想去评价下属的成绩，造成对日后工作的影响，所以各个部门对于绩效管理都持有消极的态度，从而整个绩效管理都会受到影响。各个部门应该正确的认识绩效管理，人力资源部是绩效管理的协调部门，各个部门才是绩效管理的真正负责人，要自己做好绩效管理的主角，这样才能有助于企业的发展。

（三）绩效管理与考核相混淆及职责归属问题

现在很多企业都重视绩效管理，但绩效管理的含义对于很多人来说都是一个模糊的概念，有的人会把绩效管理与绩效考核混为一谈，从而真正误解了绩效管理的真正含义。绩效管理有别于绩效考核，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理是对如何考核员工、激励员工的总的管理，强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作，是对员工在某一时期中的行为表现及工作结果，核对员工是否积极地完成工作任务，是考核员工具体采取的检验措施。两者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。

三、绩效管理的方法与策略

（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升

企业的发展必须合理有效的运用绩效管理，任何的管理都需要制定可行性计划，绩效也不例外，要想更好的进行绩效管理就必须进行合理的绩效规划。绩效规划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。

管理绩效是指对管理人员的绩效考核，因为绩效考核都是各个部门的主管所给出的，所以他们都有责任及任务去管理自己部门的员工。管理人员还应注重本部门员工技术培养，如果员工在某方面不太清楚的话，部门主管应该及时的讲解或是推荐参加培训，使得员工不断的提升自身的能力。由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，因此管理绩效就是定期对管理人员的绩效考核，考核其管理能力与职责的完成情况。通过绩效管理是内部人才得到成长，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

（二）定期对员工进行绩效考核

绩效是人力资源部门用来评定员工与激励员工的一种手段，企业都会制定激励员工的制度，以此来促进员工的进步，而绩效就是考核员工的方法之一。

绩效考核是阶段性的，可以分为月度考核、季度考核、年度考核，而这些考核都是根据员工这段时间的工作情况进行的。例如季度考核，可以根据每个月末进行，对这个月的工作表现进行总结，找出在这段时间出现的问题或是突出的表现。通常月度考核可以通过自我总结的方式来完成。而季度考核通常是部门领导对员工的评价主管通过这段时间的了解与观察，并结合员工任务的完成情况进行总结并给予评价。通过绩效考核，对员工的工作情况有了一定的了解，有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过这个循环，个体和组织绩效得以持续发展。绩效管理通过为每一个员工提供支持、指导和培训，从而提高员工的胜任特征。绩效管理对企业来说是十分重要的，企业应该给予足够的重视，并委派专业人士负责，摸索出一套适合自身企业发展的绩效管理体系，进一步促进企业的发展与员工综合素质的提高。

（三）应对绩效管理的策略

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时逐步优化了公司管理流程和业务流程。其次还要提高人力资源部的综合能力和充分利用绩效的考核反馈。人力资源是负责绩效管理的部门，要想充分发挥绩效管理，就必须提高自身的管理能力，如果自己都没有能力的话，如何去分析问题与提出措施。因此提高人力资源部整体的能力是十分必要的。人力资源可以通过看书或是参加学习来增加自己的知识含量，并吸取他人的宝贵经验，提高自身的综合素质。