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企业运营论文范文1
网站维护涉及到资源和成本问题，但只要用对工夫，大部分中小企业网站维护需要的资源和成本并不会太高。
首先谈谈网站更新。企业网站主要是更新产品及说明文字。一般中小企业网站都没有后台内容管理系统，网页更新需要懂得做网页的人员，但企业大都没有这种人才（虽然学习做网页也并非难事）。一个办法，就是在跟做网站的网络公司签定合同时就订下有关网页更新服务的条款，不要因为合同中忽略了这个问题，等到需要更新时再去找网络公司就很被动。
另外一个比较柔性的解决办法就是，公司里训练一个编辑网页的人员，学会使用Frontpage、Dreamweaver等html编辑程序。一个人要是能学会使用word，就应该可以学会网页编辑、FTP上传文件。可以让做网站的网络公司培训一下，结合买书自学，并不难，学习者可以多掌握一门知识，也不会抗拒。因此，这个方法也是可以采用的。
网站推广就复杂艰巨得多了。从交换链接、登录搜索引擎、信息到邮件列表维护发送等，各方面都涉及到专业知识，已经不是简单学习一些诸如网页制作方法就可以解决的了，但这部分又至关重要，因此，对于中小企业的网站推广有以下建议：重点项目外包，其它推广工作自己内部承担。
重点项目主要指搜索引擎推广、网络广告。国内搜索引擎和网络广告的业务开展都力推制，可以在网站上找到它们在各地区的授权商，有时候，通过的价格比媒体网站自己的对外报价还低。但如果公司没有这个预算，只好在GOOGLE上免费登录，只是一般网站策划和设计人员在网站建设中并不会单独考虑针对GOOGLE排名的网页优化问题，因此实际上要获得好的排名还是很难。如果要进行搜索引擎优化，一方面涉及到费用，而最重要的，还是优化的质量。实际上，目前搜索引擎优化通常只是一些个人行为而非公司行为，因为“搜索引擎优化”并不是一个成熟的服务产品，而且效果常常与主观努力大相径庭。因此要找一个优化高手并非易事。
其它推广维护工作，主要就是寻找互换链接的对象、信息、Email营销推广、回复客户Email以及网站与用户的互动应答等，大都需要长期经营。这些工作大多不需要涉及太复杂的专业知识，但需要投入很多精力。对于网站维护人员，需要明确工作职责、内容，并长期学习新知，这群人属于时代营销网站的忠实用户。
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1.1预算管理概述
预算管理是依据企业制定的发展目标，对企业内各部门、单位进行相应的预算规划，分配、控制、协调、考核其财务与非财务资源，通过对部门或单位经营过程的控制与管理、业绩的考核与评估来确保企业达成最终目标的一系列管理系统。是现代企业管理中关键的环节，在合理的预算制定下，各部门按照计划有序地完成目标，将有限的资源效用最大化，帮助企业提升竞争力，最终实现盈利。它主要涉及对经营预算、战略预算、财务预算、资本预算等方面的管理。
1.2预算管理的作用
预算管理的作用体现在：第一，有利于协调各部门、单位之间的工作，实现资源的合理配置，发挥资源的最大效用；第二，有利于增强企业的调控能力，使企业实现过程的可控，防止因为过程产生的失误导致不满意的结果；第三，有利于企业通过量化的预算目标来进行管理与考核；第四，有利于各部门明确各自的权限和职责，将目标细分与责任到人，增加目标的可实现性；第五，有利于明确企业工作流程，提高工作效率，提升企业实力。
2通信企业内预算管理出现的问题
2.1预算管理体系不完善
第一，企业把预算管理划分到财务部门，由财务人员进行编制与监控，一般没有设立独立的预算管理部门，而且公司并没有赋予财务部门那么多的管理权限，这就使得预算管理无法推行；第二，预算管理体系不规范，没有建立相应的执行标准、考核标准、规章制度等，削弱了预算管理的执行效果；第三，没有相应的审核、监督机构，使得预算工作中的违规违法现象屡有发生，如超出预算开支、预算分析不准确等问题无法解决。
2.2编制时间成本过高
由于通信业的运营企业均为全国性质的集团公司，其内部部门与组织框架比较复杂，所以本行业的预算编制比其他行业要更为复杂，再加上没有引进专业的编制人员与科学的编制方法，使得编制的工作效率极低。一般都是由年目标进行月度的分解，等到编制结果出来时，已经过了大半个月，预算编制失去了应有的作用，更没有了执行的意义。
2.3管理人员专业水平较低
由于专业的预算管理人员培养不足，很多都是财务部门的员工进行预算编制，他们没有受过专业的培训，对于财务预算的流程、方法、实施及目的都缺乏认识，阻碍预算管理正常、有效执行。譬如管理人员仅对预算值同执行结果简单比对，没有深入地进行定量、定性分析，就得不出或者得出错误的指导意见，完全失去了预算应有的监控调整作用。
2.4预算管理方法不科学
随着通信业的管理与组织框架的改革，预算管理并没有相应进行变动，而是依照传统模式进行管理，不结合实际情况进行调整，只是为了预算而预算，将预算的目的曲解化，同时，管理者和企业高层也缺乏科学的管理理论及意识。
3应采取的改善对策
3.1完善预算管理体系
由于通信运营企业通常都是总公司统领各地方公司，所以建议以总公司为基准，向各分公司逐步辐射执行。首先，企业应建立专门的预算管理部门，合理设置岗位，而且高层也要配合预算部门工作的推进，赋予其相应的权利方便其协调、处理管理工作。然后，需制定完善的预算管理制度、监查制度、执行标准、考核标准等，让预算工作者有章可循，消除预算制度不规范或者形同虚设的情况，通过监查减少预算人员违法、违规现象，确保预算编制的真实性，使预算管理正常发挥作用，如考虑到通信行业提供的产品都是无实物形态，所以在进行预算之前，必须明确产品统计时的计量单位，才能确保数据的统一与准确。最后，需减少企业的高层管理者对财务人员工作的干预，通信运营企业很多都是自行上报的方式来进行预算，以领导决定一切，必须改变此类做法。
3.2提升预算人员专业水平
首先，企业要加强相应的岗位培训，通过总公司组织或者是各分公司自己开展，从理论与操作两方面同时入手，及时获取最先进的金融分析、财务会计、统计管理、计算机知识和职业技能，也可以通过大力引进优秀的预算人才和管理人才，快速提升企业预算管理的整体实力。其次，企业需制定预算人员考核制度，将不具备岗位要求的人员进行调岗或者辞退，增加工作人员的竞争意识和危机感，让他们有主动学习提升的动力，同时也增强他们在工作时的积极性和责任心。最后，需建立有效的激励机制，鼓励预算人员提出好的改革建议，分享高效的工作经验，由一个人带动一群人，营造良好工作氛围。
3.3引进科学的管理方法
由于通信行业分布极广，分支机构更是多达几千家，如果要逐级进行预算工作量大而且时间紧迫，这就需要引进更为先进的预算的编制方法、组织体系、审批权限等管理办法或者是软件系统。例如引进“平衡计分卡”管理系统，通过分析总公司的目标与近期规划，设立包含关键考评指标的整体计分卡，然后将总的目标分解到各个分公司以及公司的各个部门、单位内，之后每个员工再通过对自己部门的计分卡来建立自己的平衡计分卡，从而实现整体目标的方法。这样既节省时间又方便统一管理，管理者只需要将所需的指标准确的设定就可以完成，大大提高了工作效率。
4结语
企业运营论文范文3
1.企业运营中对全面预算管理缺乏认识。在市场经济成为趋势的条件下，企业面对越来越激烈的竞争市场，建立起了一种全新的管理模式--全面预算管理。但我国的一些企业对于全面预算管理缺乏认识，还采用的是计划经济时期的传统的生产经营，以生产为导向，而不是以市场为导向。即使有的企业表面上承认应把市场作为管理的出发点，但实际预算编制时只仍以内部生产为重点，有时甚至把生产、销售人员都排除在预算编制以外，没有发挥全面预算管理应有的职能，使预算目标脱离实际而无法执行。并且应该纠正预算只是一堆报表数字的错误认识，真正用数据来指导企业的发展，发挥其价值。
2.企业运营中全面预算管理的组织机构设置不到位、考核机制不健全。合理的组织机构设置才能保证全面预算能够顺利运行，当前企业中全面预算管理组织机构设置不到位，缺少全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会。致使董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。此外，预算作为评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要杠杆，它为考核评价各个部门的工作业绩提供了依据。但是当前大多数的企业中还存在考核不力的现象。主要体现在企业考核部门不明确，其考核的内容缺乏具体的考核标准，并且考核的形式没有统一的规划，从而会导致执行能力不够，能保证企业的预算管理体系的全面实施。
3.预算编制方法、程序不合理。预算编制包括以下环节，依据预期将要达成的目标以及过程中的执行计划，评估实现所需要的资金、各类成本等，并根据上年度的执行情况编制下年度的预算。然而，当前已经证实的有效方法弹性预算、零基预算，并未被企业所重视应运。大部分企业仍然采用传统的由上及下的垂直预算方法，造成预算过程缺乏民主、会计数据失真等，给企业长期发展带来危害。
4.预算执行效果不佳。我国大部分企业一年中仅进行一次全面预算分析，这导致预算机构的监督控制作用的影响力有限，仅仅是在预算编制过程中或是预算执行完后对结果进行分析时作用明显，执行过程中则无力控制。因此这种分析只是一个完全的事后评价的功能，并不能控制执行中的发生状况与修正。此外，很多企业在本企业进行预算评估时仅靠经验对项目进行预算评估，造成财务的管理与企业的实际情况不符，对企业的考核及员工的评价方面缺乏一定的科学和有效性，所以说其随意性很大。并且这种情况在全面预算管理相对完善的大型企业集团都时有发生。
二、改善企业运营全面预算的管理对策
1.建立真正的全面预算管理意识。我国目前虽已建立起具有中国特色的社会主义市场经济体制，并正在不断的进行完善，但长期的计划经济体制所留下的思想依然存在，所以一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。培养对全面预算管理的正确认识，把一系列的财务数据真正运用与企业经营的每一个环节，而不是只留于形式，切实为企业发展增强活力。
2.严格执行预算，建立现代企业。企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此完善的企业集团治理结构、建立现代企业制度，才能为实施全面预算管理提供制度保障。此外在企业全面的预算管理过程中应该具备预算、资金、考核、奖励等四个方面，并对企业在生产、销售、管理财务以及市场等方面的综合评价和考察，便于制定出严格的预算执行考核手段。另外，在全面的预算过程中对业绩的考核指标以及奖惩措施应该根据企业的实际情况作出调整，不能固守陈旧的考核指标。这样才有助于全面预算的建立和考核，进而促进企业健康的发展。
3.改进预算技术与方法。不少企业由于管理技术、水平低下，不会采用先进的科学预算编制方法。为此，可以发挥科研院校、咨询机构的作用，与企业结成互质的伙伴，企业向其提供理论实践基地，院校为其提供最新的预算技术与方法，互相提高其在各自领域中的发展水平，进而提高了企业的预算水平。另外针对不同企业在其发展的不同阶段中遇到的特殊预算状况，要切实从企业自身经营状况、企业规模、管理情况出发、从预算的实际需要出发，制定出有利于企业发展的科学的预算编制方法，真正提高其全面预算管理水平。
企业运营论文范文4
1.执行体系有缺陷。
专业的人才和健全的体系对物业企业的发展起着重要的作用，当物业企业处于发展初期时，更加需要大量的人才，但是要想企业能够可持续发展，就需要建立一个完善的执行体系，不能单单依靠能人的作用。要有科学的依据才能有效的提高企业的执行力体系，但是多数物业企业不够重视体系的科学性，只重视感性和技巧。缺乏完善的执行体系就是我国物业企业没有好的执行力的主要原因。
2.执行责任有缺失。
我国物业企业的执行力不够强的很大一部分原因是由于企业缺乏执行责任，企业各级领导都没有实现其应有的义务。在物业企业中有高，中层领导和基层员工三个级别，大部分物业企业的高层领导都只重视策略，而将执行的责任下落到下属中去。中层领导者在物业企业中起着传达信息的作用，但很多中层领导者并没有及时的传递信息，这也是他们缺乏执行力的一个原因，并且现在大部分的企业都没有设立完善的信息沟通体制，从而造成信息梗阻，使各项工作的具体情况不能得到及时的反馈。基层员工执行力不够强的主要原因是缺乏责任心，很多员工都抱着雇佣思想，他们觉得自己只是打工的，拿的工资是一定的，那也没必要干更多的活，他们也不认为自己对团队起了重要的作用，所以也没有对自己形成较高的要求，并且当出现错误时，不会去考虑自身原因，而将错误归咎于别人。另外，他们也不会主动去创造机会，合理有效的使用企业的资源，从而造成资源的浪费。
二、物业管理企业运营层面执行力的构建
1.整合物业管理企业战略执行力。
企业战略的制定对物业企业能够更好的发展起着重要作用，尤其是社会环境在不断的改变，为了使企业更加适应这种变化，必须制定合理的企业战略。在战略的执行中包括制定战略，战略沟通，战略澄清，战略行动，资源分配和业绩反馈等内容。企业战略执行中最为关键的要点就是协同，它指的是企业的组织形式和经营活动同企业战略保持一致，从而使战略能够有效的落实到企业每天的经营活动中去。另外，加强对企业战略的执行过程的监督和调整，并根据员工的业绩情况来实施惩罚制度，保证企业的运营状况可以按照预定的计划发展。战略执行是构成企业战略的一部分，也对企业战略的落实起着关键作用，只有加强战略的执行力，才能使得战略更好的落实下去。所以在一个物业企业中，有科学合理的战略还不够，还要更加坚定的执行企业战略。
2.规范物业管理企业管理工作。
企业的规范化管理就相当于给企业建立一个自我免疫系统，使企业就像拥有生命一样可以自动对外界侵害进行防御，自动恢复和痊愈。制度及标准对于规范化管理而言只是发挥组织外皮作用，使企业拥有自我免疫和修复功能，它需要对这些制度及标准进行不断的创新。可以通过下面3个方面来规范物业企业的管理工作：（1）因为物业管理工作较为繁琐复杂，并且和人们的生活有很密切的关联，所以国家政府设立了一系列的相关规章制度，这就要求员工在工作中严格的遵守这些制度；而管理人员也要加强对规章制度的学习和掌握；企业也要设立出适宜的制度标准，并将其有效的落实下去。（2）一个企业不仅要有科学的管理制度，也需要先进的管理理念，才能使企业得到更好的发展。思想可以控制员工的行为，好的思想就会有更好的服务，但这些思想理念都是不能用钱买到的。例如一家物业企业，他们的思想理念在企业中得到了很好的贯彻，企业员工将这些理念作为自己的座右铭，并将它体现在每一件小事中，为企业塑造了一个良好的形象。（3）不论是企业的管理人员还是基层员工，都要实现赏罚分明，对一些表现很好的员工给予相应的奖励，从而提高他们的积极性。另外，作为企业的管理人员，也要对自己的行为形成严格的要求，发挥其表率作用。
3.优化物业管理企业执行力流程。
企业的执行力流程包含内部和外部流程两方面，其内部业务流程通常包含财力，人力，客服，行政等，因为企业各个部门相互配合，上面的流程也会有所交叉，所以要明确各个部门承担的义务和责任。企业的组织结构设计会参照业务流程来进行，将部门进行分类，并明确他们对应的职责，企业的组织结构要清晰精简，不能过于复杂和繁琐，因为流程太过复杂将会导致决策不能有效的传递下去，为了确保信息在传递过程中更完整，更真实，就要缩减部分执行层次，使执行效果更好。企业的外部流程指的是服务流的传递过程，在物业企业中，服务是一种无形的产品，它的好坏取决于企业员工，因此在日常的服务中，员工要更加主动的关心客户，当客户产生抱怨时，要站在客户的角度去考虑问题，从而更好的理解客户；加强和客户的交流，如果客户对产品有所误解，要及时的与他沟通，从而消除客户的误解。可以从下面几点来对企业服务流程进行优化：（1）加强服务流程管理，让员工将企业的目标作为自己的目标。（2）缩减企业执行力的层次，并设立沟通平台，加强员工之间的沟通和交流。
4.搭建物业管理企业虚拟化平台。
以往的物业管理工作的技术水准过低，其内容更加复杂，虽然从事该行业的员工很多，但企业的执行力却很差。为了适应现代科技的不断发展，以及不断引进新设备和新技术的建筑，各种物业硬件设施也随之改变，企业通过运用网络信息平台来改善组织结构，从而提高其执行力。虚拟企业是指这一类组织形式和生产方式，它通过整合外部资源系统来达到企业目标，这些资源系统包含供应商，客户，竞争者以及其他企业或个人。虚拟物业企业将日常的经营活动分为不同的部分来交给具备相应能力的企业来完成，通过企业之间的相互合作，来确保企业的经营活动实现更好的效果。所以一个企业的核心能力是实现虚拟合作的关键，在国外很多物业企业更加的专业化，它就相当于一个管理机构，而那些绿化，清洁等工作都交给在这些方面能力更好的公司去完成，我国物业企业也在不断的向这种模式发展，在将来，物业企业可能会逐渐实现虚拟化，就相当于网络的中枢，把各个方面的资源都集中到一起，并有效的运用，从而给客户提供更好的服务。
三、结语
企业运营论文范文5
关键词：核心竞争力；人力资本；运营
通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业的竞争能力是企业开展某项业务的前提条例，是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键却是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。
一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力
关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）认为它是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。其后他们又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿（Leonard—Barton，2000）认为核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心竞争力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质（杨浩、戴月明，2000）。概括地说，核心竞争力是当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。特定性或不可模仿性作为企业核心竞争力的基本属性意味着这种竞争优势既是企业参与市场分工协作体系不可替代的要素。从以上对核心竞争力的定义看出，企业核心竞争力至少具有以下两方面的特征：核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonard-Barton,1992）。
在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争优势。否则，迟早会被市场淘汰。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，形成以人为本的知识性企业管理战略组织。
二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营
企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业知识管理（人力资本管理）的根本目标。
舒尔茨曾经明确指出，“人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资；人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态。我们把它称之为人力资本”。他还认为“经济发展的核心是实际知识以及智能的发展和传播”，“人类的未来要由人类的知识发展来决定。”因此从微观的角度来看，企业发展的核心业即企业竞争力的核心是企业所拥有的企业知识、人力资本。二战以来，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，已经成为现代经济增长的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企业的竞争优势在于它所具有的核心竞争力，而核心竞争力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。
企业核心竞争力就其构成要素来看，表现为某一方面的知识、技能（核心技术）。获取知识技能的途径就是构建核心竞争力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心竞争力。威廉姆森就认为，特异性主要表现为企业真正的核心竞争力——知识，也即知识（技术创新）能力是企业核心竞争力的核心。
企业人力资本是指是体现在劳动者身上的资本，也即是对劳动者进行普通教育、职业培训、继续教育等支出（直接成本）和其在接受教育时放弃的工作收入（机会成本）等价值在劳动者身上的凝固，它的表现形式就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质的存量的总和。它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平。企业人力资本有以下几个特征：一是收益递增性。收益递增亦称动态规模经济，指的是生产率的提高与产出规模之间的正相关关系。二是外在性。卢卡斯指出，每一个人力资本的提高都直接引起了产出的提高，同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，而社会平均的人力资本水平决定了社会平均的运作效率，总体效率的提高反过来又使每个企业和个人从中受益。三是时效性。人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，就会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。四是累积性。每一个人的人力资本存量一般都不是由一次投资而形成的，在通常的情况下它是不断地进行多次投资的结果，这也是由其载体的特点所决定的。一般情况下，人力资本的累积可以被认为是已有的人力资本存量的线性函数。
三、企业人力资本的监督和激励
1．人力资本的企业产权激励。既然我们称人力资本为资本，那么人力资本的收益就不应该仅仅是工资（这只是劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权，只有让人力资本拥有企业产权，人力资本才有激励。过去很长一段时间里我们有这样一个思想，那就是“谁出资谁拥有产权”，然而这个提法现在已经过时了，因为有的人没有出资，但是他却拥有产权，这就是人力资本。激励企业人力资本全身心投入创新是现代企业制度安排所要解决的主要问题，而对企业人力资本所有者具有有效和长期激励作用的最佳制度安排，就是让人力资本所有者将同物力资本所有者共同拥有企业的所有权。
2．人力资本的企业地位激励。其实就是经济学中的位置消费。人力资本的地位激励最早源于西方的一些企业，他们通过设立CEO、CFO、CKO、战略决策委员等职位来提高人力资本拥有者的企业地位，使其获得优越的位置消费。CEO不是董事长、不是总经理，但权力非常大。自从企业设立了CEO这一职位，董事会也就变成了一个小董事会，董事会的功能已经不再是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。当然近些年出现的独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有什么利害关系，但它的投票权却跟出资的董事一样是极为重要的，这也属于人力资本。
3．人力资本的企业文化激励。企业文化的涵义是—种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。著名经济学家魏杰指出：法律有失效的时候，这是靠的是社会道德约束。而企业也一样，制度不是万能的，制度失效的时候只能靠企业文化来约束。西方不同的大企业有不同的表述方式，有5点是一样的：（1）强调等级、下级对上级忠诚和团队精神。（2）能力的差异决定你在企业中的分工。（3）能力大小、分工不同在企业中获利方式不同，有人是资本收益(人力资本)，有人是劳动收益（一般工人）。同样是劳动收益和资本收益是没有可比性。（4）强调企业中差距大是正常的，没有差距是不正常的。（5）强调效率，效率高收益高，不强调公平。公平不是企业的原则。是社会的原则，政府的功能是公平。
在激励人力资本的同时，企业应采取一些防范措施对人力资本行为进行监督：包括对人力资本所有者的信息保密；企业与人力资本所有者分享企业收益；设置合约到期一次性支付条款；职位和权利的提升；企业内部约束和法律约束等。面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。
参考文献：
1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.
2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.
企业运营论文范文6
一、营运资金管理计划优化对策（PLAN）
在营运资金管理的计划阶段，企业要注意完善现金预算计划。企业做好现金预算工作的意义在于：首先现金预算可以帮助企业明确当前所处的是现金短缺时期还是现金过剩时期，使财务部门在现金短缺时期即将到来之前就做好筹资工作，同时在现金过剩时期及时将暂时过剩的现金转入投资，避免出现不必要的资金闲置和资金不足，实现企业利益的最大化；其次现金预算可以帮助企业提前了解预期经营计划的财务成果；再次现金预算有助于预测企业对到期债务的支付能力；最后做好现金预算计划也有助于制定和改进其他财务计划。企业首先应把现金预算计划的制定工作当作系统工程来抓，紧密衔接企业的经营计划和资本计划。现金预算计划的制定不仅仅是财务部门的工作，还要充分调动各相关部门的积极性，同心协力、共同完成；同时企业在制定现金预算计划之前要做好做足市场调研工作，利用各种现代科技手段，充分考虑企业的内外部环境。
二、营运资金管理实施优化对策（DO）
（一）合理分配营运资金
企业在营运资金管理计划的实施过程中，经常出现营运资金分配结构不合理的状况，这与管理人员的素质不高以及专业技能水平差是分不开的。管理部门绝大部分的财务人员专业知识掌握不够，同时实践经验也比较匮乏。针对这种情况，企业可以定期组织财务人员进行专业知识培训，相互交流经验，也可以通过招收专业的管理人员来提升营运资金管理计划的实施水平。同时，企业还应加强对管理人员的考核工作，不定期地对管理人员的工作成果进行检查。
（二）改善收账政策
改善企业的收账政策，应注重遵循以下几点原则：从成本最低的收款手段开始，方法失败后再依次采用成本较高的方法；当处于收款接触的早期时，要特别注意态度友好，收款多次受挫后态度可以逐渐严厉；注意成本收益原则，继续收款可以获得的现金流量一旦小于收款成本时，则应立即停止向顾客追讨欠款。公司可以遵循以下步骤进行欠款的追讨工作：第一，发送信件。在应收账款过期几天时公司可以向顾客发送信件进行收款提示；第二，致电。在发送信件催收无果后，公司可以向顾客致电催讨欠款；第三，拜访。在公司致电无果后，公司可以派出促成此次销售成功的销售人员和一些特定的收款员上门拜访顾客，催讨欠款；第四，借助于收款机构进行公司所欠货款的追讨；第五，多次反复追讨无果同时账款数额较大时，公司可以借助于法律程序维护自身权益。
三、营运资金管理检查评价优化对策（CHECK）
（一）改变传统的营运资金分类方法，对营运资金进行重新分类
为了适应企业营运资金管理理念的不断更新，按照企业的业务流程可以将营运资金分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金。在采购环节中，资金由采购方流向了供应方，由此形成了应付款资金、预付款资金等流动负债；在生产环节中，原材料被加工成了产成品，由此形成了材料周转性存货、半成品存货、应付职工薪酬等；在销售环节中，资金由购买方流向了销售方，由此形成了货币资金、应收账款等流动资产。与传统的营运资金分类方法相比，渠道流程的营运资金分类更加清晰完整的反映了营运资金的分布情况，有利于企业营运资金的良性运营。
（二）完善营运资金管理绩效评价体系
根据全新的营运资金分类方法，建议企业使用以下指标对企业的营运资金管理绩效进行考核：营运资金周转期、经营活动的营运资金周转期、采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期以及营销渠道营运资金周转期。
四、营运资金管理行动改进优化对策（ACTION）
（一）实现现金流动同步化
企业常常由于现金持有量过多超出了日常经营管理的需要，带来了成本增加和盈利减少的不利影响，为了改善这一状况，企业的财务部门人员必须提高自身的专业素质，特别是要能够准确预测现金需求量，提升现金管理能力，合理配合现金的流入和流出，最终达到同步化的理想效果
（二）合理估计“浮存”
