内控管理工作计划范文1
关键字：建筑工程进度管理
中图分类号： TU198 文献标识码： A
一、影响施工进度因素的分析
为了对工程项目的施工进度进行有效地控制，项目管理者必须在施工计划实施前对影响工程项目施工进度的因素进行分析，进而提出保证施工进度成功的措施，以实现对工程项目施工进度的主动控制。可能影响施工进度计划正常实施的因素很多，归纳起来有以下几个方面：
工程建设相关单位的影响，如政府有关部门.设计单位.物资供应部门.资金贷款单位.供电单位等；
(2)物资供应进度的影响，如原材料和设备等；
(3)资金的影响，如没有及时支付足够的工程预付款，拖欠工程进度款等；
(4)设计变更的影响，如变更程序严谨复杂等；
(5)施工条件的影响，如气候.水文.地质及周围环境等方面的不利因素；
(6)各种风险因素的影响，如政治.经济.技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素；
(7)承包单位自身管理水平的影响，如施工方案不当.计划不周.管理不善.解决问题不及时等。
二、施工阶段进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。我们在施工过程中，非常有必要根据实际施工进度及时调整.修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
1.工期进度是两个既相互联系，又互相区别的概念。由于工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数，它分别表示各层次的项目(单元包括整个)的开始时间.持续时间和结束时间.允许变动时差等。作为项目管理的目标之一，工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上相吻合，即保证各工程活动按计划及时开工.按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但在控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求劳动效率的一致性:
A. 工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅工期表达进度容易产生误导;
B. 进度的拖延一定表现为工期的拖延;C. 对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，则意味着通过采取措施使工期提前.
2.进度控制的内容施工阶段进度控制的主要内容包括事前.事中和事后控制。
(1) 事前进度控制
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容包括:
①编制施工阶段的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是施工阶段管理人员事实进度控制的一个指导性文件，它是以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上，施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的进一步深化和补充，以使管理人员能够有一个更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制，这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。
②编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工任务按期完成，对大型群体工程项目，由于施工周期长，工作内容多，当施工任务由若干个平行的施工队伍承建时，管理人员要负责施工总进度计划的编制，以便对各项施工任务作出时间上的安排，其作用在于确定各单位工程.准备工程和全工地性工程施工的衔接关系，施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。
③ 审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时，除满足关键控制日期要求以外，大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性，以此来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响计划规定的关键控制工作的进度目标的实现，进度管理人员可以不予以干涉。
④进度计划系统的综合。在对施工进度计划进行审核后，进度管理人员往往要把同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以有利于进行总体控制。
⑤编制年度.季度和月度进度计划。进度管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度.季度和月度工程进度计划，以保证工程总进度计划的实施。
(2)事中进度控制
事中进度控制是在项目施工过程中进行的，它是施工进度计划能否付诸实施的关键。进度管理人员一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保工程按期完成。
(3)事后进度控制
事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作，其具体内容有:
①及时组织验收工作;
②处理工程索赔;
③整理工程进度资料;
④工程进度资料归类.编目和归档;
⑤根据实际施工进度，及时修改和调整阶段计划及工作计划，以保证下一阶段施工工作是顺利进行。
三施工进度计划的调整
通过检查分析，如果发现原有的进度计划已不能适应实际情况时，为了保证进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有计划进行调整。以形成新的进度计划，作为进度计划的新依据。施工进度调整的方法主要有两种：
首先，组织搭接作业或平行作业。这种方法的特点是不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间，对大型工程项目，由于其单位工程较多且相互间的制约比较小。可调整的幅度比较大，所以容易采用平行作业法来调整施工进度计划
内控管理工作计划范文2
随着医疗事业的不断发展,医院遭遇的内部与外部风险也是无可避免的,这时医院必须发挥风险导向审计在医院内部控制的作用,对医院内部进行自我监督、自我约束,使风险导向审计在医院内部发挥应有的作用。笔者在本文着重介绍了风险导向审计与医院内部控制的关系及风险导向审计在医院内部控制中的应用。
一、风险导向审计与医院内部控制的关系
风险导向审计是医院内部控制的重要组成部分,风险导向审计是对内部控制的再控制。医院虽然可以通过专业人士的评价、外部行政管理部门的监督检查、外聘中介机构等进行监督检查,但要想对日常事务进行全方位多层次的检查,只有内部审计可以做到。风险导向审计对医院内部控制系统的充分性、有效性发挥着重要作用,内部审计及时根据实际情况的变化而进行医院各部门的调整,为内部机制的有序运行提供保障。同样,内部控制搞好了,对于审计工作的顺利开展也有很大帮助:一方面可以提高审计效率,为审计制定合理的程序,另一方面也有助于确定审计的方法与范围,为审计提供依据,最后对于审计的质量也有了保证。
二、风险导向审计在医院内部控制中的应用
依据国家审计协会的《内部审计实务标准》,风险导向审计主要应用在编制审计计划时、确定审计范围时、编制审计方案时、实施审计过程中、编制审计报告时等,从风险导向审计与内部控制的关系来看,可以得出结论,医院风险导向审计离不开医院内部控制,采用风险导向审计办法,必须建立在对医院的风险管理与内部控制有一定了解的基础上,只有了解了这些基本情况,才能对内部控制实现再控制,合理配置审计资源,提高审计效率。
1.了解单位基本情况,进行应用思路的部署
进行风险导向审计的应用,必须要了解应用单位的基本情况,对于风险导向审计在医院内部控制中应用进行分析,必须要了解医院年总收入情况、固定资产、拥有病床数、相关背景、工作人员方面全方位的内容,然后进行运用思路的部署。为了实施风险导向审计,首先必须要对医院内部进行风险监测、分析、与预警,提高医院整体的风险防范意识,其次需建立健全医院内部控制制度,降低控制风险。通过对医院风险的分析与内部控制的评估,最后按风险的高低制定审计方案,开展审计工作。由审计风险模式可以看出,审计风险与重大错报风险和检查风险相关,其中重大错报风险很大层面上与医院的风险管理体制不严格、风险监测不严密相关。因此,应用风险导向审计的第一步便是完善风险管理体系。
2.建立与完善医院风险管理体系
医疗体制的改革,医疗卫生事业的迅速发展,使医院面临的风险越来越多且越来越大,建立与完善医院风险管理体系已经势在必行,为了促进医院管理体制的发展,根据相关文献与实践经验提出计划与控制系统应用于风险管理体系,如何实现计划与控制系统是需要深思的一个问题,我们必须要从组织保证、工作重点、具体措施三方面入手。在组织保证方面,需要明确的是要想实现计划与控制目标,必须要建立相应的机构来实现,这时,计划控制委员会的成立是必要的,其工作的内容是先制定医院的战略部署与总体的工作计划,再对工作的总体进程进行控制,最后对计划的内容进行评价,来决定计划与控制管理中的问题。
单独成立计划控制委员会无法对工作进行直接部署,在其下级需要成立发展计划部,计划部的组成人员可以有管理人员、医疗人员、文秘人员。该部门的主要任务是对医院各种相关情报进行收集整理分析,对于可能发生的风险提出提前预警方案,协助领导进行全院的计划与控制工作,为计划与控制委员会提出具有建设意义的方案,并且对计划的合理性进行审查与调划,成为计划与控制的桥梁。
依据其它企事业单位的实践与研究及相关研究资料表明,该部门的工作内容含有拟定实施计划与各项草案,审查设定的计划在医院风险管理以及内部控制中的运用情况,并对运用过程进行监督,对于在此过程中出现的问题给出评估,并给出相应的解决措施,对医院的内外部环境进行综合分析,对于潜在风险要进行日常管理。
医院要把全面风险管理的思想贯穿于计划与控制的整个过程,把此作为计划与控制管理工作的重点,以此为思路进行医院内部计划控制与管理,有助于计划实施的有步骤、有条理,从而实现医院的发展目标。
3.完善的系统控制降低风险
为完善医院的内部控制系统,实现风险导向在医院内部控制中的应用,要在以下几个方面进行相关研究。要点之一便是要通过监察审计室来进行内部控制的评价与估测,监察室有了对内部控制方案的基本了解后,明确各科室在内部控制中的职责,了解风险导向审计部门在对内部控制进行监督与评价时的责任与义务。依据相关文献与国家颁布的法律政策,实现评估与审计内部控制而采取的措施和政策有以下几项:审查医院的内部控制制度是否符合国家规定的有关法规以及企业制订规章制度、办法、程序等;审计医院内部控制系统是否具有真实性完整性、系统性全面性等特点。
要点之二便是排查风险,完善医院内部控制制度,这一点要求各部门对自己部门内部的各个程序所存在的风险进行一一排查与估算,对风险划分相应的等级,按照等级制定相应的应对与填补漏洞 措施,完善内部控制,通过对风险点的排查,有效地降低风险的发生概率,对于风险导向审计在内部控制中的应用提供有效指导作用。
通过前两个要点对内部控制系统的完善可以有效地降低风险发生的可能性,要点三和四是对一和二的补充与拓展,要点三是开展内部风险评价试点,对内部风险进行量化评价,依据各风险点的影响与后果,划分风险等级,依据风险等级划分审计资源,节省人力、物力、财力,在有效的分配资源中降低了内部控制的风险等级。
要点四是制定和完善内部控制方法,内部控制的重要组成部分之一就是要对内部控制系统进行监督评价,因此,必须要形成有效的监督与评价体系,对医院内部各部门的风险等级进行明确划分,明确评价内容。具体评价内容包括内部控制环境、风险评估、制度建设、岗位设置与管理、权限控制、计划管理、计算机信息系统控制、应急机制等,把等级与内容相结合。
内控管理工作计划范文3
关键词：项目，施工，进度，控制，分析
建筑施工中，如何通过有效的进度控制与管理，确保工程工期，实现企业效益的最大化，这真正体现了企业施工管理的水平。建筑施工项目进度管理主要是指在合同约定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的项目施工过程中，经常检查项目的实际进度情况，并将其与计划进度的情况相比较，若出现偏差则分析出现的原因以及对工期的影响程度，及时采取必要的调整措施并对原先计划进行修改，如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证项目的施工质量而不增加项目的实际经济成本的条件下，适当缩短工程项目的施工工期。项目的进度管理，是施工项目的一大主要管理目标。企业在工程项目的施工过程中，合理地安排施工进度，保证按期完成各项施工的任务，这是实现项目目标的重要要求，也是对工程项目实现有效管理的一个重要方面。下面针对项目施工进度的控制与管理进行几方面的分析：
一．项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，做到事前、事中、事后全过程控制。项目经理部应按项目管理的工作分解结构，将项目进度控制总目标分解为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的进度，达到控制整个项目进度的目的。项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。
二．施工企业进行施工的进度控制的意义：施工进度控制是项目管理的的三大控制目标之一，它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制不仅能够确保工程项目按期交付使用，及时发挥投资收益，而且有利于施工企业节约费用、增加收益，提高项目管理水平。
三．下面根据工程项目进度控制的步骤，探讨如何在工程项目的实施过程中，对工程进度进行控制与管理：
1．进度控制程序。
（1）根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
（2）编制工程施工的进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合来确定。
（3）实施施工的进度计划。当出现进度偏差，导致工程出现不必要的提前或延误时，应及时进行施工的调整，并根据施工的进展情况合理预测未来的进度状况。
（4）全部任务完成后应进行进度控制总结，并编写进度控制报告。
2．施工进度计划的编制。
施工进度计划的编制应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等进行编制。项目经理负责对施工进度计划进行审核。工程编制施工进度计划应采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡项目部在施工过程中应及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据施工进度计划编制。
3．施工中对进度管理方案的实施分析。
项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬施工进度计划实现，并应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。在施工进度计划实施的过程中项目经理部应做好以下工作：
（1）对进度控制计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施进行合理调配；在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等；执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
（2）跟踪工程的进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
（3）做好调度工作，调度工作主要对进度控制起协调作用，协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，实现动态平衡。调度工作的内容有：检查作业计划执行中的问题，找出原因并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源，确保资源供应进度计划的实现；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；调度令等。
在进度控制中，当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，或由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时采取措施进行处理。同时，项目经理部应将分包人根据进度计划编制的分包工程施工进度计划纳入到项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题；当发包人提供的资源供应进度发生变化，不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。做好调度工作，使施工衔接紧密、及时，从一定程度上缩短了工期，保证了工程进度。
4．对项目施工进度计划的检查与调整。
（1）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。施工进度计划检查要求以定期检查的方式进行，重点检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。
施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。施工进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、资源供应等；在施工进度计划完成后，项目经理部应依据施工进度计划及其执行的实际记录、检查结果、进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制的总结，包括合同工期目标及计划期目标完成情况、进度控制中存在的问题及分析，施工进度计划的应用情况及改进意见等。
内控管理工作计划范文4
【关键词】目标管理项目管理
一、目标管理过程
目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个项目经理部、各个部门、每个人事先有明确的考核指标,事中有检查考评,事后有奖罚兑现。倡导质量第一,同时把降低成本实现赢利最大化作为目标。在此基础上,对项目经理部各部门岗位职责、项目管理办法等进行全面细化。建立一套完整的目标管理体系,具体应包括以下四个环节:一是确定组织目标。组织总目标是组织共同意愿、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。二是进一步制定和实行项目管理目标责任制,对项目进行经济评估和预算分割,测算出目标责任成本,强化项目部人员的成本意识。每月进行目标考核,管理人员一律实行与目标挂钩的考核工资。
二、组织目标层次体系
1.预算合同科。负责编制月度项目预算,根据预算监控项目成本,协助做好成本分析,准确理解合同条款,管理项目各类合同,协议,变更通知单,业务联系单,签认单等;主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时填写索赔申请单,负责合同结算和中间已完工作量的计算工作;正确统计已完成工作量,按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本,为成本预算提供工程结算收入预算资料。
2.财务主管科。负责项目成本预算,及时归集成本费用,并按预算控制成本支出,编制与成本预算结构相一致的成本报;负责项目资金收付款管理工作,根据项目月度成本预算编制月度资金预算,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。
3.施工管理科。编制施工进度计划,材料耗用计划,设备,劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制结构材料用量,降低工程施工成本,严格审核分包单位已完工程量结算单,控制分包成本。
4.质量科。参加施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,确保工程质量,负责落实项目经理降低施工成本,确保工程质量的技术。
5.人事科。负责项目人工资成本供职工作,参照预算编制人工费使用计划,提出项目部分配方案,对内部劳务组按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费,建立人工费通知台帐,编制上报有关,对人工费使用情况进行分析;要求配合项目经理合理控制人员数量,严格执行人员定量标准。其次是控制工时标准,奖励职工降低工时消耗,提高劳动生产率。
6.材料设备管理科。负责编制项目材料采购计划,机械调配,租赁,修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资,设备价格资料,负责项目部权限内的材料,设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施,实行限额料,控制材料消耗,做好周转材料,机械设备的管理,建立物资,设备各类台帐,上报统计报表。
三、工程项目管理的主要内容
1.进度控制
建设项目是在动态条件下实施的,因此进度控制是一个动态的管理过程,它包括进度目标的分析和论证,在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。为了实现进度目标,进度控制的过程也就是随着项目的进展,进度计划不断调整的过程。在进度计划控制中,一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整,较为有效的方法是采用“工期—成本”优化原理,当发现施工进度滞后于计划时,要充分考虑压缩成本和工期压缩可能性后,有计划地逐次压缩费用最低的关键工作,最终达到控制工期和控制费用的目的,保证项目顺利进行。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进度控制的内容应该包括:进度计划的制定、实施、检查、调整。施工进度计划是表示施工项目中各单位、各工种在施工中的衔接与配合、劳动力安排和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程按计划的要求进行施工。必要时,为保证在合同工期内竣工,必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度计划的控制和其他管理活动一样,也是一种周期性的循环,即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况,最后是采取措施纠正和调整偏差,然后再进入下一个循环。
2.质量控制
工程质量的好坏将直接影响到社会的经济发展。目前“质量第一”的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。要做到“质量第一”,确实搞好质量的管理和控制,应该充分了解质量管理的内涵,以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析,明确项目质量控制的内容。
(1)原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料,也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。对建筑材料的质量控制应坚持“三把关”的制度,即材料供应人员把关、技术质量检验人员把关、操作使用人员把关。
(2)施工工序的质量控制。施工工序的质量控制是质量控制最基本的内容,其目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素,并消除制约因素,使工序质量控制在一定范围内,以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大、同步操作人员多以及交叉作业的存在,使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量,就要求做到对每道工序、每个工作面都实施监督,操作检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
(3)成品保护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在,决定了建筑工程施工成品保护的重要性。人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量,因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。以工作质量促工程质量,加强文明施工,确保安全生产和文明作业。
参考文献:
[1]李振明.浅谈施工项目管理[J].山西建筑,2006,32(6).
[2]李宇楠.论加强施工企业项目成本管理的重点[J].建筑经济,2005,(5).
[3]姚兵.建筑管理学研究[M].北方交通大学出版社,2003.
内控管理工作计划范文5
【关键词】机电安装工程；进度管理；进度控制
随着市场经济的迅速发展，人们生活水平的大大提高，现在的建筑工程越来越多，机电安装工程所占的比重也越来越大，这就使得机电安装工程的项目管理越来越重要。
进度管理是机电安装工程项目管理中比较重要的一项内容，因为它不仅能够影响整个工程的竣工验收和交付使用，还会影响整个工程建设的经济效益。所以，在现有的基础上，如何使进度管理更加科学化、规范化己经引起越来越多的机电安装项目管理者的重视。
1.机电安装工程进度管理及其特点
1.1机电安装工程进度管理
机电安装工程项目是指按照一定的工艺和方法，将不同规格、型号、性能、材质的设备、管路、线路等有机组合起来，满足使用功能要求的项目。机电安装工程项目管理包括施工招投标管理、合同管理、采购管理、资源管理、质量管理、进度管理、成本管理、试运行管理、竣工验收管理等内容。其中进度管理是比较重要的一项内容。
进度管理是指在机电安装过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理[1]。其实质就是将工程的整体目标进行分解，化整为零，使项目负责人充分了解工程的每个进度，优化所有细节，进而掌控整个工程建设。它要求在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划。在执行计划时，要定期检查实际进度是否按照进度计划要求进行，如果没有则需要找出原因，看是否需要修订计划或是采取措施进行补救。
由于机电安装过程比较繁琐，所以在执行进度计划时，要严格控制每个阶段的步骤，在确保各阶段工程不延期的基础上保证工程质量。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
1.2机电安装工程进度管理特点
机电安装工程进度管理的特点主要包括以下四个[2]：
（1）使用新技术、新材料、新工艺，不仅保证了工程质量，还能有效缩短工期，提高进度；
（2）多专业交叉，学科跨度大，进度控制专业性强；
（3）各阶段工程建设不是独立存在的，需要相互协调；
（4）时间跨度大，覆盖了整个工程建设工期，包括工程建设初期的计划，以及工程建设后期的竣工验收和交付使用。
2.机电安装工程进度控制具体措施
机电安装工程进度控制就是对机电安装工程各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标（建设工期）科学合理地进行分解，最终确保建设项目按预定的时间竣工验收交付使用。机电安装进度控制是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工，还要配合装饰装修施工，同时还要确保自身机电安装施工进度。
一般来讲，进度控制的措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和信息管理措施。
组织措施主要是指通过制定合理的组织机构落实各层次的进度控制的人员，具体工作任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、内容、进展的阶段或合同结构等进行目标分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法，如采用合理的流水施工作业，必要时采用并行施工作业等方法，保证进度。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施和必要的奖惩制度。合同措施是指对分包单位签定施工合同或目标责任状使合同工期与有关进度计划目标相协调。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告，并做好必要的进度协调工作。
对于机电安装工程尤为重要的是组织措施和技术措施，主要应做好以下几点：
（1）建立组织落实责任。认真分析整个机电安装工程的工作内容及相互之间的衔接关系，进行目标分解，建立健全施工组织机构，明确各层次的进度控制的人员、具体工作任务和工作责任，从项目经理往下逐层分解进度目标，责任落实到人，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，并对影响进度的因素进行分析和预测，实现实时跟踪监控。
（2）采用网络计划技术控制工程进度。可以使工序安排紧凑，便于抓住关健工作和关键线路，保证施工机械、人力、财力、时间等各种生产要素均获得合理的分配和利用。在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。项目经理部除了制定网络计划外，同时要有专门进度管理人员随时用网络计划检查工程进度。采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。
（3）采用图表比较技术。除了用网络计划技术编制符合实际要求的网络计划外，还应该采用先进的图表比较技术，如双侧翼横道图比较法、S曲线比较法，香蕉图法、前锋线比较法等更为直观和方便地观察实际进度情况和影响进度的根源，并采取必要措施，保证施工进度。
（4）进度计划调整。项目执行过程中因机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气等自然因素的影响，或者业主的主观因素改变等，都将给计划的实现带来障碍，因此在项目执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。①关键线路的调整。当关键线路上的某项工作的持续时间比计划增加时（这意味着整个工期将延钧，进度管理者应及时修定调整计划或制定新的计划，避免造成更为严重的进度失控，但由于这种调整十分困难，基本上意味着重新制定进度计划，因此，应先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量，这时可以把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工作上（机械应与工程配套、专业必须与之相符）以缩短关键线路的时间。②非关键线路的调整。当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种延长超出该线路的总时差，最好是不能超出进度延迟工作本身的自由时差。
（5）做好沟通协调。除了机电工程自身采取必要的管理技术进行进度控制外，施工项目经理还应认真研究其他施工队伍如土建施工、结构施工、装饰装修等的进度计划，并密切注意他们的实际进度进展情况，同时利用一切如周例会、工程协调会、监理例会等一切可以利用的机会和其它单位充分沟通协调，密切合作，利用一切可以利用的工作面，这也是保证进度必不可少的措施。
3.结束语
进度管理是机电安装工程项目管理中的一个重要内容，本文在介绍机电安装工程进度管理及其特点的基础上，分析了机电安装工程进度控制具体措施。
参考文献：
内控管理工作计划范文6
【关键词】项目管理；成本控制；建筑施工；特点
前言
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。
1 施工项目管理
施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。
1.2 项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。
1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
2 项目成本管理及控制
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。
2.1 项目成本管理及控制的条件与内容
2.1.1 项目成本管理及控制的条件
项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。
（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。
（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。
（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。
2.1.2 项目成本管理主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。
（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。
（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。
2.2 项目成本控制原则
施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
2.3 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。
2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。
2.4 施工项目成本控制
施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。
2.4.1 寻找偏差
施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:
实际偏差=实际成本 - 预算成本;
计划偏差=预算成本 - 计划成本;
目标偏差=实际成本 - 计划成本。
故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。
