一、内控管理存在的问题
风险评估尚未全面开展。2006年总行颁布实施《中国人民银行分支机构内部控制指引》，对分支行的内部控制提出了总体框架和方向性指导，明确了内部审计、行政监察等综合管理部门实施专项监督评价。近几年来，内审部门积极探索开展内部控制监督评价审计，但由于缺少统一的评价办法与评审操作程序，风险评估工作尚未全面推广，使管理层对风险的识别、应对无从下手，风险评估的滞后已成为内控机制建设的“软肋”。
1.内控制度不完善。
第一，部分基层行还没有真正形成一套涵盖每个部门、每个员工的内控制度体系，大部分制度是由各部门分散制定的，自成体系，内控制度缺少整体规划和统一管理。第二，制度建设滞后于业务发展。近年来，会计结算、国库等业务发展较快，新系统、新业务已经运行，但相应的规章制度没有出台，一些基层行对新业务存在的风险隐患不能及时识别，盲目操作，导致内控出现“真空”。第三，现行的规章制度更多的是描述操作流程及如何实施管理，对潜在的风险问题和关键的控制环节规定的少，没有风险识别标准和准则，不利于对相关风险的监控和管理。
组织机构不健全。总行出台的规章制度中关于内控管理的内容很少，《中国人民银行内部控制指引》中仅规定内审、行政监察及其他综合管理部门实施专项监督评价，关于组织机构建设没有明确具体的要求。内控管理是一项涵盖全行各部门的系统工程，组织机构建设是保障内控机制发挥效力的根本条件。一些基层行没有建立有效的领导机构，各部门各自为政，内控管理缺少统一规划。
2.监督检查效力不高。
人民银行的监督体系分为三个层次：领导监督、上级业务主管部门监督、同级内部监督，同级内部监督包括内审部门的审计监督、事后监督部门的会计核算监督、纪检监察部门的案件防范和执法监察。监督检查效力不高的原因一是检查手段落后，中央银行的绝大部分业务和管理活动均已实行了计算机处理，而现场检查仍依靠手工翻阅、核对传票、账表，工作量繁重，影响了工作效率和质量。二是各项检查只限于对基础业务工作的合法、合规性检查，注重事后监督，缺乏前瞻性，对风险的事前预防、事中控制游离于监控之外。三是没有制约措施保障监督结果的实施。检查出的问题不落实到具体岗位、具体经办人员，没有严格的责任落实和追究制度以及相应的处罚措施，对责任人只是象征性地要求整改，对整改的效果缺少跟踪检查，监督机制没有发挥应有的作用。四是内部监督部门与其他部门地位平行，隶属于本行领导，独立性不强，发现问题整改效果不佳，同级监督力度不大。
二、强化内控管理的建议
建立内控组织机构，提升内部监督效力。一是要按照业务发展的要求，建立健全各级内控组织体系，明确内部控制“一把手”负责制。如成立内控管理领导小组，整合监督资源，将内审、纪检、事后监督部门负责人作为领导小组成员，明确工作职责，形成各部门共同参与的监督体系，使每项业务的开展都有相应的内控部门监督制约。各部门要建立风险控制责任制度，明确各风险点的责任人，落实岗位职责，发挥内控机制的整体联动功效。二是赋予内审、纪检、事后等监督部门一定的独立性，可考虑实行派驻制，逐级对总行负责，加大同级监督的力度。三是将查错纠弊的常规性检查向风险管理性检查转型，立足于防，强化过程监督，使事前防范、事中控制与事后监督相结合。同时要提高监督人员的综合素质，善于运用科技手段发现内控漏洞和潜在风险隐患，并提出有针对性的解决方案，有效控制和降低风险。四是加强信息反馈与交流。通过定期召开联席会议形式，及时通报监督结果，促进各部门掌握风险管理的薄弱环节，认真落实整改意见，真正做到未雨绸缪，防患于未然。
培育内控风险文化，营造良好的内控环境。风险存在于银行每项业务和操作环节中，一个微小的差错就可能引起诸多风险，内部控制的核心要素就是有效防范风险，控制风险。因此，自上而下树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化氛围是至关重要的。首先，领导要树立风险理念，并通过各种形式积极宣传风险文化，使广大干部员工深刻认识到防范风险、加强内控管理的目的、意义、途径和方法，并明确各自的工作职责，变被动执行为主动推进，通过培育内控风险文化最终达到提高内控能力的目的。其次，要经常开展警示教育，组织员工学习各种金融案例，教育员工树立正确的世界观、人生观，增强责任感，加强职业操守，从源头上预防各类风险的发生。
1.完善制度建设。
一是要将风险管理的内容纳入到内控制度中，制定一套涵盖各部门、每个岗位的风险管理制度，各岗位设置相应的风险等级，不同级别的风险岗位制定不同的关注措施，实现实时动态监测。对高风险的岗位实行较高的工资薪酬，提高违纪成本。二是要根据业务的发展变化，及时补充、修订各项制度；新业务、新系统的运行，必须首先建章立制，制订有效的内控措施，做到制度先行、内控优先。
2.严抓制度落实。
制度建设是内控管理的基础，制度执行是保障。要保证各项制度有效实施，首先领导干部要以身作则，率先垂范，带头维护制度执行的严肃性，才能促进广大职工自觉遵纪守法，按章办事。二是要加强对要害部门、要害岗位的制度落实，对享有人、财、物审批管理权的重要岗位要进行严格监控，实行“阳光操作”，减少风险隐患；对会计、国库、发行等业务部门要严格执行岗位轮换制度、强制休假制度，杜绝“一手清”现象。三是要加强对制度执行情况的监督检查，内审、纪检、事后等监督部门要加大监督检查频率，变被动为主动，根据本单位内控管理存在的薄弱环节，自主开展定期检查或突击检查，对有章不循、有法不依、违规操作的现象，要严惩不怠，决不姑息，确保各项制度落实到位，真正形成“用制度规范行为，按制度办事，靠制度管人”的机制。
3.建立责任追究制度，健全考核奖惩机制。
要保障内控制度的有效执行，必须采取相应的制约措施。针对每一岗位制定严格的责任追究制度，明确直接责任、主管责任、领导责任，并与个人的经济利益直接挂钩，实行“责、权、利”相结合。可采取部门负责人与行长、经办人员与部门负责人层层签订责任书的形式，将内控防范责任明确到人，落实到岗。检查中发现违规违纪问题要逐条落实责任人，逐项制订整改措施，对有关责任人要进行行政处分和经济处罚，对执行制度好，工作成绩突出的员工要进行表彰奖励，以此达到激励先进，鞭策后进的作用。建立行之有效的风险评价体系。建议总行尽快制订一套科学合理、操作性强的评价办法，由内审、纪检监察、事后等监督部门定期对内控状况进行评估，也可聘请外部社会中介机构进行评估，通过建立定性评价与定量评价相结合的评价指标体系，对各部门、各项业务和管理活动进行科学、有效的风险识别、分析和应对，对相关风险进行持续监控和有效管理，以便将相关风险控制在合理的范围内
三、差别化管理应遵循的原则
差别化管理是主管单位为提高工作效率和经营业绩，对下属单位或部门采取的一种行政管理手段。其主要依据下属单位或部门的工作实际与地域经济、发展潜力等因素，给予不同的经营管理权限。随着商业化经营进程的深入，差别化管理越来越引起各级行的高度重视。
银行应针对不同的环境和对象，加速完善差别化的管理内涵。具体来说，就是要根据不同行所处的经济发展状况、客户资源状况和经营管理水平现状等，确定不同的工作重心和经营目标，赋予不同的经营管理职权，给予不同的资源投入，按效益最大化的原则配置存量资源和增量资源，以增强人民银行的盈利能力、可持续发展能力和核心竞争力。同时，在推进差别化管理过程中，应遵循以下几个原则：
（一）效益为核心的原则。
人民银行应彻底改变照顾性的资源配置行为，坚持以效益为核心的原则，有所为有所不为，对能够产生效益的项目、产品和客户要敢于投入，而对效益前景比较差的则要坚决退出或刹车；同时，要将资源配置与经营效益紧密地挂起钩来。对下级行的资源配置应逐步实行零基预算，使其经营在统一起跑线上，这样做使得上级行对各分支机构的考核尽量科学、合理，抛开种种主观、客观因素，更有利于充分调动各分支机构经营的积极性和竞争性。
（二）市场为导向的原则。
再造人民银行业务流程，促进内外资源的有效联动，市场或顾客的需求，是企业一切活动的目标和中心。但在目前人民银行管理工作中，仍然存在着这样的一个问题：提供产品和服务的部门员工，由于缺乏足够的权限，无法尽快满足客户的需求。尤其是一些经济发达地区的县级支行，按行政级别设置的授权方式大大制约了其业务的发展，影响了其对优质客户的拓展。因此，可以通过再造人民银行业务流程，把管理行的营销管理职能前伸至重要客户，如建立行领导与重点客户的联系制度、行领导直接兼任重点客户经理等等。还可以根据各行的经营状况和管理水平进行分类和划分等次，甚至可以将经营业绩好、管理水平优、市场潜力大的县支行升格，同时，在信贷、资金、财务等方面授予不同的权限，以快速适应外部环境变化，促进内外资源的有效联动。
（三）动态调整的原则。
调整人民银行资源配置结构，促进资源的合理有效配置是一种渐进的过程，在固定资产等资源的增量配置过程中，要重点向经济总量较高、金融市场潜力较大的支行和营业网点倾斜，而对经济总量不高、市场资源有限的支行或营业网点，则应严格控制固定资产的投入，特别是对新建营业网点的投入要严格控制。对地处市场发展前景差的支行和营业网点，则要逐步的退出市场。当然，资源退出不是一步到位的，如在对信贷资源的配置过程中，可将存量资源收回纳入增量计划重新进行配置，在不断的进退动态调整中，以进一步优化信贷资源的配置结构，实现信贷资源的合理流动，不断提高资源的配置质量。
