员工晋升管理制度范文1
内容摘要:企业内部员工的配置合理与否直接影响着员工对企业的归属感,影响到企业竞争优势的获取与维系。本文以现有晋升机制为分析起点,具体阐述了各种机制的优缺点,并在此基础上提出了三点相应的改进措施。
关键词:内部晋升 多阶梯晋升机制 适应性考核
现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注,企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等,直接影响着员工对企业的归属感。根据调查,在员工的众多离职原因中,企业的晋升机制是否健全占了很大比重。
国内外现有的三种晋升机制
(一)基于年资的晋升机制
基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好,如果年资不够或之前有更资深的人,也还是无法获得晋升,这在日本颇为普遍。其理论依据是:工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此,工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后,在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升,在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件,达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
年资晋升制的优点是:标准明确,简单易行,可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象,给工作人员安全保障感。所以,现在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点:其一,年资与工作成绩及能力并不一定成正比,资历只表明人的经历的一般自然情况,它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的,人生的经验越丰富。但归根到底,资历本身不是才能与贡献的象征,当然,它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此,根据年资选拔的晋升者,不论从工作成绩上看,还是从能力上看,都未必是最佳人选;其二,年资晋升既不利于吸收外单位的人才,也无助于留住本单位的人才,它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。
(二)基于绩效的晋升机制
基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。“基于绩效的晋升”隐含一个判断是:一个人在目前的工作岗位上成绩突出,那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说,如果工作责任、工作方式、工作内容不变,那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度,这是他未来取得成功的必备因素,技术领域尤为显著。但管理工作与一般技术性工作不同,职位的晋升意味着管理层次的升高,而不同层次的管理者处理问题的重点不同,对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力,中层管理者要求沟通能力,高层管理者要求决策能力。因此,当根据“基于绩效的晋升”的传统假设,将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时,除了体现对成绩突出者的肯定和认可外,在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。基于绩效的晋升机制可能导致以下问题:
1.导致员工出现短期行为。基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为,实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面,更是存在明显不足,这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。根据委托-关系,由于劳资双方存在明显的非对称信息,企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下,晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效,这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果,如组织成员只注重部门的短期成果,忽视长期发展;各部门只考虑部门内部利益,忽略了整体效益;部门与部门之间缺乏沟通和配合,甚至相互拆台,组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。
2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论,晋升属于激励因素,能使员工获得满意感,但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。彼得发现,“在层级组织里,每个人都会由原本能胜任的职位,晋升到他无法胜任的职位,无论任何阶层中的任何人,或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升,并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位,必然会出现失落感和压抑感增强,满意度下降的现象;而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司,同样会感到不满,工作缺乏动力,工作绩效下降;对整个组织来说,顾客不满,员工士气低落,生产率降低也是不可避免的。若员工放弃高一层级职位,即降职回归本位,那么员工的自尊心会受到极大伤害,没有人愿意体会降职的痛苦。所以,来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职,到市场上重新寻找合适的职位。
3.与员工职业愿景相背离。根据马斯洛的需求层次理论,随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础,而更多的期望是从自身的职业中,获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感,体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位,都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术,企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究,而单方面将其调至管理系列职位上,这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况,员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义,对工作产生不满情绪,于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。
(三)基于人际关系的晋升机制
人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出,企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。
与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比,职务晋升通常不是企业的常规性决策,不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度,企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力,判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断,并没有明确的客观标准。因此,非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素,在非制度因素中,企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公,企业领导晋升自己亲近的员工,双方关系比较融洽,沟通比较容易,今后更能在工作中相互合作;于私,企业领导提拔自己亲近的员工,可进一步增强双方的关系,今后更可能得到对方的回报。此外,企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系,特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础,即良好的同事关系,以后就更容易开展工作。因此,员工的人际关系越好,就越可能晋升职务。
根据组织公正性理论,晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人,给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工,将自己亲近的员工升到管理岗位,那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。
通过以上分析表明,现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质,影响了晋升的准确性,使员工和企业都遭受了一定的损失。
完善现有晋升机制的建议
(一)企业应尝试建立多阶梯的晋升机制
由于晋升不仅带来收入的增加,也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加,所以对于组织中的大多数技术人员而言,尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力,仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多企业仍然采纳单一管理阶梯的设计,常常导致两难的选择:一方面,提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率;另一方面,如果不提拔这类技术人员,又会让他们对个人的职业生涯失去信心,积极性和潜力发挥会大大降低,甚至发生员工离职现象,造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效途径就是:建立多阶梯的晋升制度,为专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。多阶梯晋升制度提供了两条或多条平等的升迁阶梯,其中一条是管理阶梯,另外几条是技术阶梯,并且,几种阶梯之间是平等的,每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说,不同阶梯中相同级别的人也具有同样的地位、报酬和待遇。并且,管理阶梯与技术阶梯及各技术阶梯之间将采取不同的绩效评价标准,企业员工可以根据各自的能力和性格特点来设计不同的职业生涯发展方向。目前,国内外许多著名企业都采用了多阶梯的晋升制度,从实际执行效果来看,这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实具有较强优势。
(二)在企业内部晋升机制中引入适应性考核体系
当被晋升者在新岗位工作一段时间后,组织需要知道该晋升过程是否合理。适应性考核可对晋升者做出合理、科学的评价。对于经考核适应新岗位的员工予以正式晋升,而对于未通过考核体系的拟晋升者则予以调回原岗位的处理。适应性考核体系与基于业绩的考核体系不同,前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度,后者则倾向于激励员工达成组织的目标。传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序,对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”,组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势,当外在的激励因素不能显著地起作用时,应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有适当的约束与惩罚机制,迫使个体的态度与行为发生变化。
结论
综上所述,企业内部晋升机制主要有以下内容构成:企业现有员工首先接受企业内部考核体系的评价,考核体系根据该员工在一段时间的表现所获得的考核结果对其做出评价;作为个体的企业员工可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还者管理岗位;企业则根据组织的目标、员工个人的特长,以及考核结果的一致性等因素对员工进行职业管理,决定其是沿管理岗位晋升还是向技术岗位的深度发展。企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单;然后以胜任力模型为基础,将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。
以上这一过程,不一定需要有一个既定的晋升人选:可能存在都不适应新职位的情形,或有几个员工同时适应新岗位的情况。如果是前一种的情况,组织合理的做法应分析目前企业内部是否可以通过晋升在短期内满足空缺岗位的要求,若不能,就必须选择以外部招聘的方式解决人员问题。若出现后一种情况,组织的解决思路应定位在将最能胜任该岗位的人留下,其他人员作为储备人员,在工资福利方面给予倾斜,以消除其因同属于适合晋升人员而没有晋升所带来的不公平感。针对未进入下一轮晋升程序的员工,对其进行培训、教育、激励以使其以更积极的态度、更合理的技巧来完成工作。针对新晋升者,需审核考核的过程是否存在错误,以确保晋升者晋升依据的准确性。拟晋升者在新的岗位上工作一段时间后,通过适应性考核体系考核其是否适应新晋升的岗位以确定企业的最后决策。
参考文献:
1.劳伦斯•彼得.彼得原理[M].中国文联出版社,1996
2.宋超英,赵娅.建立良好晋升机制的作用[J].科学管理文摘,2005
3.刘玉华.组织晋升问题研究[J].合作经济与科技,2006(1)
员工晋升管理制度范文2
职务职级并行制度实施以来，解决了基层公务员晋升难、待遇低的问题，树立了正确的激励导向，发挥了稳定基层的积极作用，呈现出以下特点：
一是对公务员制度的创新和完善。在职务职级并行制度实施前，公务员的各种待遇仍主要与职务挂钩，造成过分看重职务的问题，特别是在县以下单位，公务员受机构规格等因素限制，职务晋升空间小的矛盾更为突出。建立职务职级并行制度，在公务员职务晋升之外，再开辟一条职级晋升的职业发展道路，形成晋升职务与晋升职级的“双通道”，让那些不能晋升职务的公务员，也可以通过晋升职级，获得合理的待遇。此举是对干部人事制度的重要调整和改革，也是对公务员制度的创新和完善。
二是拓宽基层公务员职业发展空间。职务职级并行制度规定，县以下机关公务员设置科员级、副科级、正科级、副处级和正处级等5个职级，公务员晋升职级主要依据任职年限和级别，如：晋升副科级须任科员级或科员满12年，级别达到二十三级；晋升正科级须任副科级或乡科级副、副主任科员满15年，级别达到二十级；晋升副处级须任正科级或乡科级正职、主任科员满15年，级别达到十九级；晋升正处级须任副处级或县处级副职满15年，级别达到十七级。职务职级并行制度使基层公务员晋升空间从科级延伸到了正处级，较大地拓宽了基层公务员职业发展空间。
三是有利于稳定基层公务员队伍。长期以来，因待遇和发展空间等原因，衍生出基层公务员招录难、留人难等一系列队伍不稳定的问题。国家建立起基层公务员职务与职级晋升的“双通道”制度，体现对基层工作的重视和对基层干部的关心。南宁市已将县（区）和乡（镇）的机关和参照管理单位纳入职级并行制度实施范围，政策覆盖约占全市公务员总数的60%，经审批获得职级晋升人数约占县以下公务员人数的30%。政策的落实坚定了基层公务员扎根一线的信心，也吸引了各方人才到基层服务、锻炼和成长，从而促进基层公务员队伍的稳定。
四是树立争先创优的导向。南宁市在实施职务职级并行制度中，坚持德才兼备、以德为先，注重工作实绩，体现个人资历。同时，职务职级并行制度在设计上考虑了奖优罚劣，如：规定现任职级或职务期间每有1个年度考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年；每有1个年度考核为基本称职等次，任职年限条件延长1年。通过奖惩并举的措施鼓励公务员立足本职踏实工作、争创业绩，抑制“吃空饷”“慵懒散”等不良现象，纠正“官本位”思想，在基层营造起干事创业的良好氛围。
五是推动公务员管理跃上新台阶。南宁市以实施职务职级并行制度为契机，开展加强公务员管理的一系列工作，如：专题开设政策业务培训以及将公务员职位管理培训列入人事干部轮训工作，提升人事干部业务能力；将职务职级并行与治理机关事业单位“吃空饷”相结合，巩固治理工作取得的成效；将职务职级并行与清理超职数配备干部相结合，化解历史遗留问题；将职务职级并行与干部人事档案核查工作相结合，提升干部工作的公信力；建立人事人才信息系统，实现公务员信息动态和全程跟踪服务。南宁市通过这一系列的组合拳，推动了职务职级并行制度的贯彻落实，同时开启了公务员管理工作的新篇章。
职务职级并行制度属于公务员管理制度的创新，尚处在政策的探索期，还存在一些有待解决和完善的地方，结合南宁市情况，提出以下建议：
（一）适当延伸职务职级并行制度实施范围
职务职级并行制度规定实施范围包括：县（市、区、旗）和乡（镇、街道）列入公务员法实施范围的机关和经批准参照公务员法管理机关（单位），中央和省驻列入实施范围的县（市、区、旗）正科级及以下单位。由于各地在部门设置和管理体制上不尽相同，在某地的市直单位派驻基层的科级以下机构，在另一地则属于城区的组成部门已纳入实施范围，导致相同性质机构在不同地方因管理体制不同，而纳入的实施范围各有不同。同样的，市直单位中设点在县（乡）的科级以下机构，其职权范围与所在县（乡）其他机关属于同一层次和范围，但因属于市直单位而不能纳入实施范围。鉴于派驻基层和设点在县（乡）的科级以下机构，与已纳入实施范围的县（乡）单位同样属于服务基层的一线机构，其工作人员同样碰到职务晋升空间小、待遇得不到提高的矛盾，建议将这些服务基层的机构纳入职级并行制度实施范围。
（二）优化设置职级晋升条件
在职级晋升条件设计上还有几个方面有待斟酌：一是晋升年限过长。据统计，县（乡）45岁以上的副科以下职务公务员约占同级的40%，这部分人员正处在职业生涯的“以老带新”贡献期。按现行晋升条件，这些人员在退休前再次晋升职级已经非常渺茫，如此易产生“车到码头、船到岸”的消极心理，不利于队伍的“传帮带”良性发展。二是晋升阶梯过少。按现行职级并行制度，晋升职级从科员级到正处级只有四个阶梯。公务员的职业生涯约为40年，仅通过职务职级并行的晋升通道，则只有副科级和正科级两个台阶，大部分尚未跨到副处级就已到龄退休。按照人力资源开发的规律，在职业生涯中5年左右上一个台阶最具有激励效能，长时间不能上新台阶，易打击个人工作积极性。三是激励体系不够完善。现有计算年限只考虑到年度考核的成果，未考虑将突出贡献及重大立功等情形纳入激励体系。
就上述问题，建议在职务职级并行制度入轨后应合理调整职级晋升条件：一是适当缩短晋升职级的年限，优化各职级之间的晋升年限，或在现有职级之间增加晋升阶梯，使公务员能在5年左右晋升一个职级。二是激励体系多元化，将公务员奖励纳入职级并行，对做出突出贡献获得记功和功绩卓著授予“人民满意公务员”“模范公务员”荣誉称号的个人，在计算任职年限条件时给予缩短年限。对于部门评奖性的记功暂不纳入，避免引起评奖、评先泛滥。三是在面向基层的单位中取消处级以下非领导职位设置，非领导职务的晋升并入职务职级并行制度实施，用职级替代级别，充分发挥职级应有的激励作用。
（三）突出平时考核在职级调整中的重要作用
公务员考核是晋升职级的重要依据，要通过平时与定期相结合、定性与定量相结合的方法，正确评价公务员的德才表现和工作实绩，特别要将平时考核提到突出位置，将考核结果在职级调整中准确体现，以平时考核为抓手，提高公务员履职主动性、推动干部队伍作风建设、提升机关工作效率和水平，充分发挥考核的导向作用。在平时考核中，要因地制宜量化考核标准，根据不同职务性质类别公务员的工作要求建立侧重点不同的考核指标体系，重点要对“勤”“绩”两个关键指标实行量化管理，将治理长期离岗、迟到、早退等“慵懒散”行为以及出工不出力、磨洋工等“不作为”现象作为重要指针，将平时考核结果占年度考核比例提高到70%左右，使平时考核常态化、制度化，充分发挥其在职务职级并行日常管理中的基础性、重要性作用。
（四）进一步规范公务员职位管理
严格执行公务员法及其配套法规的有关要求，规范公务员职位管理是职务职级并行制度实施的前提保障。在实施职务职级并行制度的同时，各地应按照党政领导干部选拔任用工作l例、公务员法及其配套法规有关要求，对新录用、转任、调任、公开选拔以及职务升降、辞职辞退、退休等人员，及时办理好职务任免手续并登记备案。公务员职务任免应在规定的编制限额和职数内进行，不能超规格、超编制、超职数配备干部，不能自行提高职级待遇。通过进一步规范公务员职位管理工作，夯实职务职级并行制度实施的基础。
（五）逐步提升人事信息化管理水平
公务员人事信息化管理水平的提升，有利于提高职级并行工作的效率和质量。在全国层面应考虑建立起统一的公务员信息管理系统框架，将人事纸质档案和电子档案有机结合。各地应根据当地实际，逐步提高公务员管理信息化水平，围绕公务员管理工作需要，将涉及职务职级并行审批的公务员录用、登记、任免、考核、奖惩、退出和工资福利等数据整合，建立完善职务职级并行制度信息化管理体系，动态掌握公务员队伍数量、分布、结构、变化和发展等信息，缩短信息获取周期，发挥信息整体效益，确保晋升职级审批不缺不漏、准确高效。
（六）优化实施流程抓住关键环节
一是结合年度考核工作启动职务职级并行。国家实施意见的第一步为“调查摸底”，没有明确转入日常管理后什么时候、什么情况下进行。为避免在具体操作中重复摸底、工作无序，可以考虑与年度考核工作相结合，由公务员主管部门组织本辖区单位运用年度考核结果，按照职务职级并行制度有关文件规定的职级晋升范围和资格条件，对干部任职、考核及工资等有关情况进行摸底，掌握本年度拟晋升职级人员基本情况，并建立年度摸底台账，统筹开展职级并行工作。
二是增加晋升职级动议环节。在第一步“年度摸底”后增加第二个环节“晋升职级动议”，及时启动符合条件人员的职级晋升的报批程序，避免因工作延误而出现遗漏。县级公务员主管部门工作繁杂、人员配备比例不高，动议频率过高，工作人员疲于应对，而动议频率过低，则易出现遗漏，建议在年度摸底掌握情况下，每半年提出一次人员晋升职级的动议，特殊情况可以临时动议。
三是细化测评和考核的要求。测评和考核是晋升职级的关键环节，要在这个环节中充分体现出职级并行的特点和发挥制度的导向作用。在实际操作中，因没有测评和考核进行细化明确，部分地方将晋升职务的测评考察办法套用到晋升职级考核中，没有切准调整职级的要求和特点，晋升职级的考核易出现走过场、流于形式的现象。建议细化测评和考核的要求：首先，测评和考核要反映出公务员职业能力水平。在群众测评的基础上，进一步考虑加入测评公务员职业水平的环节，测评职业能力是否与相应的职级所应具备的能力相当，让职级调整具有行政工作专业水平的定位功能，形成促进公务员主动提高行政职业能力的激励机制。其次，测评和考核要充分体现罚劣的导向。考核应考虑设立优秀、称职、基本称职和不称职等次，对于基本称职的，需要重新评估；对于不称职的，暂缓晋升职级，给予半年的改正表现期，再予以重新测评和考察。再次，测评和考核要具有严肃性。公务员主管部门在派出考核组认真考核人员的同时，要加强与纪检、监察、计生、信用、公安等部门的联动，发挥各职能部门的作用，形成联动机制，强化测评和考核的严肃性和有效性。
员工晋升管理制度范文3
In the western developed countries, the history of civil service system was more than 100 years, but the system in China was officially introduced in 1993. With the rapid development of Chinas socialist market economy, the implementation of the civil service system has become an indispensable part of Chinas political structural reform. In the course of continuous development and improvement of the national civil service system, the promotion and incentive mechanism of civil servants,especially the research on the promotion and incentives of civil servants in the village and town still needed to be further expanded. Establishing a sound and scientific promotion system for township civil servants is a gradual process that requires scholars to further expand in this area. The research on the promotion and incentive issue of the township civil servants is playing a very important role in cultivating and selecting outstanding talents, as well as motivating them to improve their work efficiency. As a general matter, with the promotion of civil servants, the status,treatment, and reputation of individuals could be correspondingly improved. However,the resources in the organization are still limited after all, so no matter the senior leader or the middle-low class leader, they cannot meet the needs of all the people.
Under such condition, we should start to re-examine the incentive role of civil servant promotion, especially the promotion dilemma of township civil servants in China.How to optimize the allocation of limited organizational resources, how to achieve the fairness, publicity and justice in the promotion of civil servants, with the purpose to make civil servants trust the organization and their leaders, how to clarify the relationship between civil servant promotion and incentives, to break through the incentives for civil servant promotion, and all of these have become the consensus of various government departments. The research and discussion on this issue will be of great significance for the improvement and development of the promotion system for township civil servants in China.
This paper took the township civil servants in Dexing City as the research object,to analyze the status quo of the promotion and incentive of township civil servants in Dexing City through the method of questionnaires. On this basis, this paper clarified the practical problems of the promotion and incentive of township civil servants, to dig out the reasons of these problems, so as to put forward corresponding improvement measures on the dilemma that we faced, which could better improve the incentive mechanism for township civil servants, so as to provide them with a broader space for development and motivation, to make the civil servants can better serve the people and the country.
Key words: township civil servant; duty; promotion incentive。
第 1 章 引言
1.1 问题背景。
通过统计数据研究发现，我国基层公务员队伍数量庞大，同时也是我国公务员的主力军。由于乡镇公务员往往处于一线，对于维护社会稳定及社会经济发展发挥着重要的作用。对于乡镇公务员来说，除了拥有稳定的工作之外，对晋升的需求也是发挥他们工作积极性的重要方式。随着我国经济及政治改革步伐的进一步深入，乡镇公务员要面临的和需要处理的社会矛盾问题也越来越多，对乡镇公务员的工作压力也越来越大。同时，由于乡镇公务员所能享受到的福利待遇普遍较低，晋升制度不完善，严重挫伤了乡镇公务员的工作动力和积极性。
自从 2005 年我国颁布《公务员法》以来，我国针对公务员的管理制度就有了一套切实可行的法律规章依据，对于规范公务员队伍，保障公务员的权利及公共部门组织效率的提升都具有十分重要的现实意义。我国的晋升制度历史悠久，既是历史文化积淀的结果，如今也是明文规定。我国目前的公务员晋升制度是在社会主义民主政治的基础上建立起来的，公务人员晋升以 2005 年颁布的《公务员法》为参照范围，同时由于各个地方的具体实际情况不同又会因地制宜实施而略有差异，这就导致中央和地方的公务员在组织人事变动、人员结构、管理效率、晋升制度等方面都存在一些差异。随着近些年来社会学、心理学、管理学等交叉学科的兴起，公务员晋升的热门话题就成为许多学者研究的热门课题。
长期以来，公务员晋升对于培养和选拔人才、激励公务员提高工作效率等方面起到了非常重大的作用。公务员通过职务晋升，不但满足了个人实现自我价值的需要，同时也是职业生涯成功的一个重要标志。就一般情况而言，随着公务员职务的晋升，个人的地位、待遇、名誉等都相应得到提高。但是，组织内的资源毕竟是有限的，通过晋升也不可都满足所有人的需求。于是有些公务员将自己晋升与否归结于自身的综合素质、业绩能力不如他人，认为晋升是公平合理的；也有一些公务员将自己的晋升与否归结于他人对上级的阿谀奉承、拍马屁、暗箱操作等，因而认为晋升是不公平的。进而他们为了追求个人利益而开始跑官买官，职务晋升就成了腐败滋生的温床。随着当前一些政绩工程、形象工程的出现，我们不得不开始重新审视公务员晋升的激励作用。如何对乡镇有限的组织资源进行优化配置，在乡镇公务员晋升中做到公平公开公正，从而使公务员信任组织和领导；如何厘清公务员职务晋升与激励之间的关系，并突破公务员晋升的激励困惑就成为当前急需探讨和解决的重要问题。这对于完善和发展我国公务员晋升制度都具有非常重要的理论和现实意义。
1.2 研究目的及意义。
1.2.1 研究目的。
从严治党是我们党继承的优良传统与宝贵经验。随着政府人事行政制度改革以及公务员制度改革的深入发展，公务员的晋升问题越来越受到关注。由于晋升职务职数是有限的，不能满足所有公务人员晋升的所有需求。为了鼓励各个层次的尤其是乡镇公务员干事业，激发其工作积极性和创造性；为了进一步提高乡镇公务员的工作效率，改善优化干部队伍结构，推进干部队伍年轻化进程，就必须充分重视发挥公务员晋升的作用，研究公务员晋升问题就迫在眉睫。
如何发挥好乡镇公务员的工作积极性，已成为研究的一项重要课题，也是缓解公务员编制紧张、激发干部队伍整体活力、提高机关工作水平以及稳定全市经济发展的客观现实需要。对于公共管理部门来说，调动乡镇公务员工作积极性，提高公共部门工作效率具有重要意义。
1.2.2 研究意义。
通过大量的实践研究证明，晋升是对公务员激励的重要手段，由于我国乡镇公务员队伍庞大，本文研究乡镇公务员晋升激励机制，对于充分发挥基层干部工作积极性、维护乡镇公务员队伍稳定，充分发挥乡镇公务员队伍作用，具有十分重要的理论和现实意义。目前，我国正处于经济体制转型、政治体制改革的关键时期，公务员制度的推行是我国政治体制改革中的关键一环，是中国特色社会主义制度的进一步完善和补充，我们应该予以重视和支持。对于提高机关工作人员的整体素质和行政效率都具有非常重要的意义。乡镇公务员是我国干部队伍建设的重要组成部分，其政治素质、业绩能力和思想道德直接关系到党的路线方针政策的贯彻实施、社会的稳定发展以及普通广大人民群众的切身利益。因此选拔任用基本素质好、工作能力强、工作效率高的公务员到合适的乡镇工作岗位是提高政府行政效率的关键。我国现行的公务员晋升制度继承了过去晋升机制的优良传统，同时又根据社会主义市场经济发展的需要进行了完善和补充，使其变得更加完备。由于多方面的客观条件制约，该制度还存在诸多问题，还需要进行相应的完善。因此，建立科学的乡镇公务员晋升激励机制对于完善我国的公务员制度建设具有重要的现实意义。
第一，对于基层人才的科学选拔和任用有积极引导作用。组织通过定期或者不定期的考察及综合性考核，这样无形中给予公务员无形的激励，促使其不断地努力工作。这样便能从乡镇选到接地气的优秀人才，从而赢得全社会对正确用人导向的认同。
第二，有利于优化乡镇组织资源结构。乡镇公务员是党的群众路线的直接执行者，同时也是政策在基层落地生根的重要实现载体，乡镇公务员的管理直接关系到和谐社会发展。把研究目标放在乡镇公务员的晋升激励作用上，对公务员的能力与岗位进行全方位的考虑，采取措施进行优化组合，对乡镇人才资源情况进行统筹安排，实现对号入座，从而让乡镇优秀人才资源充分发挥作用，组织资源在全社会范围得到整合和配置。
第三，有助于提高乡镇公务员工作的积极性与创造性的发挥。我国乡镇公务员待遇低，工作环境差，研究乡镇公务员的晋升激励机制，可充分有效发挥乡镇公务员工作的积极性与创造性。
第四，有利于落实人才发展战略。晋升是乡镇公务员职业生涯发展的重要途径，这不仅关系到公务员自身的切实利益和个人价值的实现，同时对于基层人才发展战略的实现也具有十分重要的意义。
【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
1.3.2 国内研究现状
1.4 研究内容
1.5 研究方法
1.5.1 文献研究方法
1.5.2 定性和定量分析相结合的方法
1.5.3 案例分析方法
第 2 章 基本概念界定与理论基础
2.1 基本概念界定
2.1.1 乡镇公务员
2.1.2 晋升
2.1.3 激励
2.1.4 晋升激励
2.2 理论基础
2.2.1 需求层次理论
2.2.2 期望理论
2.2.3 公平理论
2.2.4 双因素理论
第 3 章 德兴市乡镇公务员晋升激励现状调查
3.1 调查问卷说明
3.1.1 设计思路
3.1.2 调查方法
3.2 调查基本情况
3.2.1 德兴市乡镇概况
3.2.2 德兴市乡镇公务员基本情况
3.2.3 德兴市乡镇公务员目前的晋升激励情况
第 4 章 德兴市乡镇公务员晋升激励存在的问题及原因分析
4.1 德兴市乡镇公务员晋升激励存在的问题分析
4.1.1 晋升制度设计方面
4.1.2 晋升激励方面
4.1.3 晋升公平公开方面
4.2 乡镇公务员晋升激励存在问题的原因分析32
4.2.1 传统观念方面
4.2.2 政策制度方面
4.2.3 社会原因
4.2.4 晋升以外的其他激励手段缺失
第 5 章 关于乡镇公务员晋升激励的对策建议.
5.1 完善晋升激励制度
5.1.1 合理设置乡镇公务员晋升条件
5.1.2 建立科学的晋升考核制度
5.2 树立科学的晋升激励观念
5.2.1 树立正确的职业观
5.2.2 树立正确的人力资源管理激励理念
5.2.3 营造良好竞争环境
5.3 开辟多种晋升激励渠道
5.3.1 全力扩展乡镇公务员晋升空间
5.3.2 推进乡镇公务员的交流合作体系
5.3.3 加大对乡镇公务员的公选和遴选力度
5.4 丰富晋升激励以外的其他激励手段
5.4.1 拓宽激励渠道
5.4.2 丰富工作内容
员工晋升管理制度范文4
关键词:职务 晋升 公正性 分析
1 职务晋升的公正性
1.1 员工对晋升结果公正性的判断 在职务晋升决策中,结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致,员工会认为晋升结果是公正的,如果不一致,就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的,而人们在进行对比时,往往有偏袒自我的倾向,即人们很容易高估了自己的投入(业绩、贡献、能力)而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在,如果结果对自己不利,人们就很容易产生不公平感。相反,如果出现了对自己有利而不公平的结果,人们可能会有一些负疚感,但不会努力消除这种不公平,而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化,甚至会采用某种办法维持这种情况。因此,一方面晋升成功的机会少,晋升的结果通常只有一个成功者;另一方面因为人们公平感的倾向性,当晋升结果公布时,多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
1.2 晋升决策程序公正性的五个原则 程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中,程序公正性应包括以下五个原则。
1.2.1 公开性原则:在内部选拔前,管理人员应向员工公开选拔的标准与程序,如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
1.2.2 客观性原则:指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
1.2.3 一致性原则:选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁,没有偏袒与偏私,并保持规则的连续性。
1.2.4 双向沟通原则:包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人,并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
1.2.5 结果可辩驳性原则:员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。如果决策有误,应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出,公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度,相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性,从而对企业产生信任感与归属感。
1.3 交往公正性的内涵 交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通,交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如,决策者是认真耐心地听取员工的意见,还是搞形式主义,走过场;决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果,还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要,它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属,表明了对下属的尊重,能赢得员工对管理人员的信任。
2 人事管理中公正的意义
2.1 晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位,对于被晋升者是一种巨大的激励,对其他员工也有长期的激励作用,能帮助员工形成正确的职业发展期望,正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出,结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度,晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.2 程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督,如果决策程序中任何一个环节出现问题,都有可能被发现,以有效防止非程序的、不合法的因素(如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风)干扰职务晋升过程,从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定,也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正,并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路,而不介意这一思路是由很多人提出的,还是某个人提出的。因此,程序公正是保证结果公正性的重要途径。
2.3 程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望,明白他想要晋升的岗位的选聘标准,为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因,当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时,就会诱发出强烈的行动动机,使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始,就着眼于下一个职位的目标设计,并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励,同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
2.4 程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出,人们不仅十分重视决策结果,而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度,如果认为程序是不公正的,就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲,只有当他认为晋升程序是公正的情况下,他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议,有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能,从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感,即使最后决策结果对自己不利,也使员工对决策结果有较高的认同,从而减少可能产生的消极情绪。因此,如果决策体系是公正性的,无论人们在决策中获益或受损,都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
2.5 交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定,并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度;交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出,员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为,包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。
3 小结
员工晋升管理制度范文5
Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.
关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。
1 职业化的涵义
所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。
2 国内外企业员工职业化管理现状
西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。
3 企业存在的常见问题
目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。
3.1 员工活力无法提高
为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。
3.2 业务骨干流失率居高不下
由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。
3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行
在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。
3.4 管理人员越变越多
员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。
3.5 老员工的薪酬赶不上新员工
在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。
3.6 岗位晋级机制缺乏
在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。
4 建立员工职业化发展体系
面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）
4.1 体系建立
4.1.1 明确自身职业发展方向和路径
员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。
企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。
4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准
企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。
员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。
4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序
建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。
4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系
针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]
4.2 实践应用
以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。
该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。
在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。
5 推进职业化管理的措施
5.1 加强职业化文化引导
企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。
5.2 建立完善的管理机制
建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。
5.3 制定发展规划要切合企业实际
员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。
综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。
参考文献：
[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.
[2]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.
员工晋升管理制度范文6
关键词：心理契约；员工绩效；影响
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、心理契约的研究背景
员工绩效的高低是影响企业生产效率以及实现企业价值的一个重要因素。企业所招聘的员工工作绩效的高低与人力资源管理的水平是有直接关系的，而员工和企业的心理契约的协调性是企业员工具有高的工作绩效的一个重要原因。员工的心理契约管理是人力资源管理的一个新方向，对企业的和谐持续发展具有非常重要的影响，因此研究心理契约对员工绩效的影响对企业的生存和发展是非常必要的。
我们在研究中国人民保险股份有限公司青海分公司心理契约对员工工作绩效的影响的同时，可以找出其在人力资源管理在管理员工时存在的一些问题和未来的发展思路，以及如何让企业通过与员工建立良好的心理契约来提高员工的绩效水平，这样可以有力的促进中国人民保险股份有限公司的人力资源管理，提高企业市场竞争力，从而加快企业又好又快发展。
二、员工心理契约存在问题分析
1.员工对报酬的满意度分析。数据显示，员工对薪酬的满意度比较高，保险公司的薪酬结构为底薪+提成，其基本工资高于同行业其他公司水平，且基层管理者与中高层管理者会有年薪提成，因此对薪酬的认可度较高，所以说薪酬还是符合员工的心理期待的。
2.任务与职业取向的吻合。数据显示，不同性别的员工对组织责任的感知没有太大差异，在本职工作的职责上表现了极高的责任感和积极性，但无论男女员工对本职外的其他工作表现出了较差的责任感和积极性。员工对本职工作完成的心理期待还是比较高的，对本职相关外的工作与心理期待不相符。
3.安全与归属感。通过问卷中对员工企业归属感问题整理分析，可以得出，有41%的员工对企业没有归属感，通过对员工的访谈发现最有可能导致员工对企业的归属感低的原因是晋升的机会不是很多、公司总人际关系的交往不是很融洽。这与员工的心理期待不符。
4.良好的工作环境。通过调查显示，有82%的员工表示熟悉这里的工作环境，58%的员工表示与同事关系融洽，员工大都注重个人工作绩效，致使同企业其他员工交流浮于表面，这与员工对工作环境的期待不相符。
5.价值认同。通过问卷调查得出68%的员工认为与企业有着一样的价值观，13%的员工认为自己的价值观与企业的价值观存在着一些偏差，22%的员工表示不确定，数据表明“以市场为导向、以客户为中心”的价值观与员工的心理期待是相符的。
6.培训与发展的机会。通过问卷结果显示，有62%的员工认为企业提供了良好的培训机会，有57%的员工认为企业发展好，能够提供个人的发展空间。在管理层的调查中发现培训与原先员工的心理期待相符合。
7.晋升。通过对该企业晋升机制和机会的调查，结果如图表所示，54%的员工表明企业有良好的晋升机制，只有46%的员工则表示企业有良好的晋升机会。经对员工的访谈得知，企业中上一级层的领导若无辞职或退休，下属就无晋升的机会，这与员工对晋升的期望不符。
三、中国人民财产保险股份有限公司青海分公司员工心理契约构建
1.激发员工工作热情。员工是体现治理效用的执行环节，也是公司治理结构中的重要部分。从目前员工持股实践看，由于人人平等、持股量较小等原因造成了新的“大锅饭”，无法实现员工持股初衷，因而造成员工对企业的心理期待不想符合，为此需要进一步完善。
（1）合理拉开持股档次提高持股份额。根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准，通过建立等级梯次，鼓励员工提升工作的积极性。（2）加强员工对企业的归属感。企业需要很多对其有着归属感的员工，这样才能更好地促进企业的创新和发展。要想增强员工对企业的归属感需要做到对员工的肯定和对其工作的认可，使员工在心理上觉得自己在企业中存在一定的地位，管理层可以采用基层员工参与企业决策的方式，让员工感受到自己也是企业中不可缺少的一部分，让其觉得自己在企业中的重要作用，从而使员工产生一种以企业荣以企业为家的感觉，从而使员工对企业的期待相符合，减少员工因缺少归属感而离职的可能性。（3）称赞并奖励有经验的员工。现金永远都是不错的物质奖励。
2.建立健全晋升机制。晋升从广义上来说也属于薪酬的一部分，属于内在报酬，它也算作一种激励因素，良好的晋升机制会给员工创造出晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障，若员工一直等不到晋升的机会，必将导致员工对在企业晋升的期待不相符合，但是企业能够提供的岗位也是有限的，不可能完全满足大家的晋升需求，因此在这方面，企业高层管理者应对员工加以正确的引导，况且在级层里也不免有人从原本可以胜任的位置晋升到他无法胜任的位置，员工因为在原本的职位中干的很出色而得到晋升并不表明他可以在高一级层的位置上同样干得很出色，若员工不能胜任这样的职位，必然会导致失落感，使他倍感压力，从而导致满意度下降，工作效率降低。
为此公司应采取以下原则选拔人才：
