财务会议总结范文1
一、规费征收工作
今年年初，根据省厅总的目标要求，结合我市实际强化目标管理，在去年四项规费征收过亿元的基础上，局党组充分分析形势，大胆提出了今年规费征收要力争达到1.3亿的目标。市局将规费征收计划分解下达到各征收单位，做到目标明确，责任到人。截至12月31日共完成四项交通规费12977.6万元，比去年同期增加25，完成全年计划的143。基本完成了市局年初制定的奋斗目标，并将规费征收收入按省厅和财政规定及时上解。其中货运附加费完成5725.23万元，比去年同期增长48；客运附加费完成2211.63万元，比去年同期增加2；运输管理费完成2042.14万元，比去年同期增长20；拖拉机养路费完成2998.6万元，比去年同期增加15。
今年，“双超”治理继续显现成果，货运市场活跃，货运车辆、货运吨位都有不同程度增加，因此货运附加费较去年同期有较大增幅。但客运附加费和养路费的征收形势不容乐观，纠其原因：一是近几年客运班线实行集约化管理，客运车辆趋向于小车型、循环发车的特点，发车间隔短，加上公交车的竞争和私家车的发展，影响了客运附加费征收的增加；二是为扶持“三农”，国家减免部分涉农费用，养路费和运输管理费征收受到很大影响。
二、财务工作
（一）完成了有关车购税人员的划转和分流安置人员有关材料的汇总上报工作。自2008年1月1日，原德州车购办正式划归国税，有关划转人员已顺利划转。年初，国家审计署对德州车购办所有资产进行全面审计，历时半个月审计工作顺利结束。同时，及时将车购税分流安置人员的分流安置费用预算及人员基本情况汇总上报省厅财审处。
（二）完成了宿舍楼购房资金的收缴和贷款工作。截至12月31日共有262户购房，其中201户缴齐了全部房款，61户办理了按揭贷款，共缴房款62162625元、贷款9652000元。
（三）接受了省厅财务工作检查。今年五月，省厅财审处赵霞处长一行对我市青银高速财务管理和专项资金拨付情况进行检查，对账务处理和财务基础管理工作情况都很满意，给予充分肯定。
（四）接受了市财政票据联合检查。今年七月由市纪监委、财政局、物价局等五部门对我局局机关和局属单位财务票据的使用情况进行检查。通过检查，进一步完善了财务管理制度。
（五）进一步提高了会计电算化程度。农村公路和青银高速二期都实行了微机记账和手工记账并行，年底若微机记账和手工记账顺利，计划明年与财政部门协商甩掉手工账，减轻劳动强度，提高工作效率。
（六）完成了交通系统会计人员的继续教育学习。汽运公司和运输处等局直属单位的150多名会计人员参加了财政部门组织的会计继续教育和会计证审验工作。
在完成日常的财务工作的同时，积极做好与省厅及市财政等有关部门的协调工作，争取各项资金及时到位，保障各交通工程建设和局正常经费开支的需要。
三、审计工作
今年3月，根据省厅《2008年审计工作计划》的有关意见和要求，下发了德交财审[2008]3号《关于下发的通知》，要求各县市交通局和局属各单位，以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，围绕市交通工作会议提出的生产建设目标，加强和完善行业管理，维护财经纪律，以监督和服务为目的，不断提高管理水平。同时，要求各单位认真贯彻各级领导对经济责任审计的有关指示精神。
根据年初的工作计划，对各县市上解的缴销票据进行了分月抽查，对检查中发现的问题及时反馈有关单位并督促其改进工作，促进了各单位交通规费征收和规费票据管理工作。
今年12月市局统一组织对规费征收、县乡公路管理和行业管理工作进行了检查。从规费征收的检查情况看，规费资金的管理和解缴情况，规费票据的管理、缴销情况以及帐务处理情况都较去年有较大进步，说明各县对规费征收工作加大了工作力度。
四、下一步的工作打算和措施
（一）进一步做好各项资金的管理工作。资金是交通建设的保障。从明年起，相当一部分资金要通过财政拨付，从而对我们的工程竣工决算、财务预算和决算工作提出了新的要求，我们一定及时学习领会有关文件规定，按财务制度管理好每一项资金。同时积极向省厅和财政部门争取资金，与省厅和财政部门搞好协调沟通工作，保障各项工程建设的资金及时拨付到位。
（二）采取积极有效的措施，进一步加强规费征收。继续加强四项规费的征收，努力挖掘征收潜力。除此之外，随着县乡路和农村路的增加，要求各县市作好道路的养护管理工作，保证公路路产路权不受侵犯，维护道路畅通，根据《山东省公路及其附属设施损坏占用收费规定》等有关文件规定，及时对损坏、占用县乡公路情况进行处理，一方面可以更好的保证道路畅通，一方面也可以部分缓解公路养护资金不足的问题。
财务会议总结范文2
[关键词]母子公司 管理体制财务总监委派
国有或国有控股企业集团(公司)(简称国有企业)建立母子公司体制的目的是:确立母公司对子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善企业集团功能;规范母子公司的权利、义务关系,充分发挥企业集团的整体优势;促使集团内成员企业进行公司制改造,加快建立现代企业制度;培育多元投资主体,优化国有资本结构,促进国有企业战略性改组。
从现代企业的运行要素来说,不外乎“产、供、销、人、财、物”六大方面,最终可以浓缩为“人”和“财”两大关键要素(“人”―生产力;“财”―资产、资金,是生产关系),可以说,现代企业管理的核心之一是财务管理。
1突破点和立足点¬――实行财务总监委派制
纵观国有企业的内部管理机制,笔者认为,财务管理作为企业管理核心的地位还不突出,不能真正管理到位。追根溯源,在于缺乏机制上的保障和督促,这是管理体制的“缺失点”。而这个“缺失点”也正是改革的突破点和立足点,鉴于此,我们建议对子公司(二级公司)实行财务总监委派制。以下,分别从主要做法、管理方式和岗位职责三个方面,谈谈对实行财务总监委派制的设想:
1.1 主要做法
总公司以资产所有者的身份向子公司委派财务总监,代表母公司对子公司实施财务管理和监督职能。财务总监由总公司聘任和委派,实行垂直管理,并进入子公司领导班子决策层。
1.2 管理方式
财务总监纳入总公司财务部门的人员编制,实行双重管理、双重负责制:一方面,作为母公司对子公司的监督代表,发挥财务管理和监督职能;另一方面,作为子公司财务、审计、投资等专业部门的分管领导,参与子公司财务活动的决策、执行、控制、监督等全过程管理,担当子公司法人代表的财务助手。
图1是实行财务总监委派后的子公司组织结构示意。
1.3 岗位职责
在母子公司体制下,财务总监应发挥监督、服务和桥梁的作用,其主要职责有:审核联签会计报表,确保信息真实可靠;审核重大收支项目,防范抵御财经风险;参与对外投资论证,规范投资决策管理;纠正违规操作事项,加强成本费用控制;指导内部审计工作,强化内部监督管理;辅导培训财会人员,提高人员队伍素质;等等。
财务总监应以《会计法》以及有关财经法律、规章为依据,督促被委派单位做好财务管理和会计核算工作;对被委派单位贯彻执行财经法律法规、实行资产经营责任制、国有资产保值增值、单位领导人经营业绩等情况进行监督,并承担相应的监督责任。
2实行财务总监委派制的预期成效
2.1 参与决策,突出事前控制
母公司通过对子公司委派财务总监,直接介入其经营管理决策事务,不仅缩短了母子公司间信息沟通的时间,提高了信息决策的价值和效率;而且强化了母公司对子公司的财务控制和决策监督,促使母公司的管理政策、管理目标以及制度章程得以严格遵守和贯彻落实。同时,通过财务总监对子公司决策管理过程的直接介入,强化事前控制,充分施展其财务专业特长,实现经营与理财的相互结合,这对于提高子公司经营者决策管理的正确性和高效率性具有积极作用。
2.2 制衡权力,完善约束机制
实行财务总监委派制,一方面,完善了子公司内部的权力制衡体系,使子公司法人代表、分管领导、财务总监、纪检组长之间从多重角度构建稳定的“三角型”权利制衡模式;另一方面,完善了母公司对子公司的“直线型”权力制约体系,使母公司能够从子公司法人代表、委派的财务总监、纪检组长多重渠道了解其经营管理情况,更及时更准确地获取子公司真实可靠的经营管理信息。从多角度、多方位建立有效的权力约束机制,增强母公司的控制力,完善集团公司的内部治理结构。
2.3 强化监督,健全监管体系
财务总监委派制的实施,可以较大程度地弥补在权力下放情况下,子公司产权主体虚位以及监督机制乏力的缺陷,这对于规范子公司经营者的行为,使之在追求子公司局部利益的过程中,切实维护和保障母公司产权整体利益最大化目标的实现。结合垂直管理体系,对于母公司来说,财务总监岗位的设置增加了一条对子公司及时实施有效监管的渠道,从而在多个纬度上对子公司进行监督,有助于完善全方位、多层次的监管体系,形成监督合力。
2.4 自我协调,促进良性循环
通过增设财务总监岗位并实行委派制,构建一个严密和完整的集团内部管理体系,它是一个分权制衡并具有自我协调机制的有机体。一方面,它完善了财务人员的保护机制和晋升机制,形成有效激励;另一方面,它将原本已经成熟完备但相对封闭的财务管理体系与整个企业集团管理体系有机结合起来,用财务管理“小循环”带动企业管理“大循环”的发展,以“小”促“大”,促进管理的良性循环。
3实行财务总监委派后需要完善的几个重要环节
3.1 完善督促机制
没有得到有效的执行,再好再完备的制度也仅是“纸上谈兵”。要完善督促机制,有效地执行和落实制度,关键要做好以下两点:
3.1.1 加强责任追究
重点从同级审计责任追究制度和纪检监察责任追究制度两大方面着手。一方面,要合理划分每一个层次、每一个部门、每一个岗位的主要责任和次要责任,并分清其中的直接责任和连带责任;另一方面,要有配套的惩戒措施,进行相应责任的追究。
3.1.2 加强绩效考核
绩效考核对于企业管理的重要性毋庸置疑,有效的绩效考核是“指挥棒”和“冲锋号”,引领企业不断前进。绩效考核要切合企业的实际情况,稳步推进,持续改良。重点把握好几个关键因素:考核的组织保障、考核的实施步骤、考核结果的合理应用以及绩效沟通等等。
3.2 完善垂直监管体系
财务总监委派制以财务管理为主线,强化了母公司对子公司的财务管理和控制。作为“三角型”监管体系中的重要一“角”,纪检监察的作用不容忽视。对此,我们认为有必要建立纪检监察垂直管理体系,从廉政建设和纪律监督两大方面强化监管。财务监管和纪检监察可实行两级垂直管理,第一层次由母公司对子公司委派财务总监和纪检组长,第二层次由子公司对分公司委派财务主管和纪检专员。
财务总监委派制和纪检监察垂直管理二者互为犄角,确保母公司及时有效地行使对子公司的决策权、知情权和监督权。
3.3 完善班子成员的责、权、利
委派的财务总监的首要职责是做好子公司法人代表的财务助手,其次才是母公司的决策代表和监督代表。因而,可以实行财务“一枝笔”制度,由子公司法人代表对本单位的财务开支负总责任。此外,作为母公司的监督代表,财务总监可以对子公司其他班子成员的费用开支行使审核权。
3.4 完善班子成员议事规则
通过完善子公司班子成员议事规则,强化管理决策事务的事前控制,促进管理的科学化和民主化,提高决策的准确性和可行性。领导班子议事会议应当形成会议记录(纪要),并经出席会议的班子成员、记录人签名确认;领导班子的决议若违反法律、行政法规或者公司章程等,致使公司遭受严重损失的,参与决议的班子成员必须承担相应责任;但经证明在表决时曾表明异议并记录于会议记录(纪要)的,该成员可以免除责任(参照《公司法》股份公司董事会议事规则中的免责条款)。
3.5 建立内部监督委员会制度
内部监督委员会由公司的投资、财务、审计、纪检监察等职能部门的有关人员组成,参与生产经营、基建投资、大宗物品采购、大额资金使用、人事用工等重大事项的全过程管理。对企业在经营和管理工作中落实有关法规、政策和规章制度的情况实行监督,以推进企务、政务公开,强化企业的制度化、规范化、科学化管理,维护企业持续、稳定、健康发展。
内部管理监督委员会对子公司领导集体负责,由委派的财务总监和纪检组长共同分管。
3.6 重视外部审计的作用
外部独立审计是当今世界成熟市场经济国家普遍采取的监管手段之一,是对企业内部监督体系的再监督。一方面,外部审计作为独立中介机构,能够对企业的经营管理情况作出相对客观的评价,可以为母公司提供子公司的真实会计信息;另一方面,通过合理运用外部审计出具的管理建议书,可以在一定程度上对行业管理制度的建设起到推进和规范作用。
财务总监、纪检组长的委派和垂直管理,集权与分权统分结合,实现了现代企业管理“点”―“线”―“面”的有机结合。
参考文献:
[1] 国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见. 体改生[l998]27号文.
[2] 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行). 国务院办公厅[2000]64号, 2000年9月28日施行.
财务会议总结范文3
第一章 总则
第一条为进一步完善公司法人治理结构，健全和规范总裁在公司生产经营管理工作中的议事决策程序及职务行为，提高工作效率，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）以及《公司章程》的有关规定，制定本工作细则。
第二章总裁的任职资格与任免程序
第二条总裁任职资格应当具备下列条件：
1、具有丰富的经济理论知识、专业管理知识及实践经验，具有较强的经营管理能力；
2、具有调动员工积极性、组织建立合理的组织机构、协调各种内外关系和统揽全局的能力；
3、具备五年以上企业管理经验或经营工作经历，精通公司主要业务涉及行业，掌握国家有关政策、法律、法规；
4、遵纪守法、诚信勤勉、廉洁奉公、民主公正；
5、有较强的使命感和积极开拓的进取精神；
6、《公司法》第147条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者，且禁入尚未解除的人员，不得担任公司的总裁。
第三条公司设总裁一名，实行董事会聘任制，由董事长提名，董事会聘任。
第四条总裁任期一般不少于三年，由董事会根据公司经营需要在聘任合同中规定，自董事会聘任之日起计算，可以连聘连任。聘任合同主要内容应包括权利、责任、待遇、解聘、辞职事由、违约责任及应明确的其他事项。
第五条解聘总裁必须经董事会决议批准，并由董事会向总裁本人提出解聘理由。
第六条总裁在任期内及离职后六个月内不得出售其持有的本公司股份。
第三章总裁的职权和责任
第七条总裁主持公司日常生产经营及管理工作，对董事会负责，遵守国家法律、法规和公司章程，执行董事会决议，确保公司日常经营管理活动规范、高效进行。
第八条总裁行使下列职权：
1、拟订公司重大投资项目及年度生产经营计划；
2、提议召开董事会临时会议；
3、拟订公司年度财务预算方案；在董事会授权额度内，决定公司贷款事项；审批公司日常经营管理中的各项财务支出款项；
4、拟订公司内部管理机构设置方案；
5、拟订公司的基本管理制度和基本规章；
6、提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员；
7、决定公司各职能部门负责人和分公司负责人的任免；
8、拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；
9、经董事长授权，代表公司处理对外事宜和签订包括投资、合作经营、合资经营、借款等在内的经济合同；
10、拟订公司税后利润分配和弥补亏损方案；
11、拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的方案；
12、公司章程或董事会授予的其他职权。
13、非董事总裁列席董事会会议。
第九条总裁应履行下列职责：
1、维护公司法人财产权，确保公司资产的保值和增值，正确处理股东、公司和员工的利益关系；
2、严格遵守《公司章程》和董事会决议，定期向董事会报告工作，听取意见；不得变更董事会决议；
3、组织公司各方面的力量，实施董事会确定的工作任务和各项生产经营经济指标，制定行之有效的激励与约束机制，保证各项工作任务和生产经营经济指标的完成；
4、注重分析研究市场信息，组织研究开发新产品，增强公司市场应变及竞争能力；
5、组织推行全面质量管理体系，提高产品质量管理水平；
6、采取切实措施，推进本公司的技术进步和本公司的现代化管理，提高经济效益，增强企业自我改造和自我发展能力。
第十条 根据《公司章程》规定，公司经营管理层对金额不超过公司最近一期经审计净资产值10%（含10%）的对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营项目有审批决策的权利。
上述对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营事项是指投资拥有、收购兼并拥有以及出售企业所有者权益、实物资产或其他财产的行为。
公司经营管理层应通过由总裁负责召集和主持的总裁办公会议，对上述资产经营项目进行审批决策，通过后报董事会备案。
第十一条总裁报董事长同意后决定代表公司出任公司全资子公司、控股子公司及参股公司董事、监事人员。
直接及间接持有100%权益的子公司、控股子公司或所持股数及董事会人数等能起到实际控制作用的公司，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项视同公司行为，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项所涉金额作为公司投资决策依据，应先由公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。
公司参股企业作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项交易标的有关金额乘以参股比例后的金额作为公司投资决策的依据，应先由公司的公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。
第十二条总裁按《公司法》、公司章程和有关法规的规定行使职权时，受国家法律保护，任何组织和个人不得干预、压制、刁难、威胁和打击报复。
第十三条总裁应当遵守法律、法规和《公司章程》的规定，履行诚实和勤勉尽责的义务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。
第四章 其他高级管理人员职权分工
第十四条根据《公司章程》规定，公司副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书为公司其他高级管理人员。公司副总裁、助理总裁、财务负责人由总裁提名，董事会聘任。董事会秘书由董事长提名，董事会聘任。
第十五条 副总裁及助理总裁、财务负责人协助总裁工作，直接对总裁负责，对总裁布置的工作应及时认真贯彻执行，并将工作进展情况及时向总裁汇报。副总裁及助理总裁、财务负责人具体分工由总裁按照市场销售、技术开发、项目开发、生产安全、质量保证、人事后勤、投资管理、财务成本管理及资本运作等职能安排。总裁外出期间及不能履行职权时，应指定一名副总裁代行其职权。
第五章总裁决策程序
第十六条总裁在授权范围内和职权范围内对重大事项决策的一般议事程序原则：
（1）坚持决策科学化、民主化、制度化的原则；
（2）确定待决策事项并下达相关工作部门；
（3）有关部门在编制预案中，应认真开展调查研究，听取各相关部门意见，一般应形成两个或以上的预案供讨论决策；
（4）召开总裁办公会议讨论决定；
（5）重大事项决定后，应根据事项的性质向董事长报告。
第十七条 人事管理工作程序：
总裁在向董事会提名公司副总裁、财务负责人人选时，应事先征求董事长的意见；总裁在任免部门正副职负责人时，应安排人事部门进行考核，经公司总裁办公会议讨论，由总裁决定任免。
第十八条 财务管理工作程序：
1、生产经营中，要认真贯彻公司财务管理制度，加强资金控制，强化财务管理；财务收支，应由使用部门提出报告，经财务负责人审批后报总裁批准；
2、日常的费用支出，执行严格的预算管理。预算内一般性费用参照执行公司财务有关的审批权限规定；
3、每月份结束后15日内向董事长报告相关财务数据。
第十九条重大合同管理程序
经济活动中的各种合同，由主办业务部门组织与客户洽谈合同，按公司制定的管理程序报总裁审批，总裁认为必要时向董事长报告。
第二十条固定资产管理程序
1、建固定资产应有专项报告，严格按公司的预算执行，报总裁批准；购建预算金额外固定资产由董事长审批。
2、不需用、不使用或使用到期报废的固定资产可以变卖处理，但必须预先办理审批手续，由主管部门初审同意后由公司总裁按规定审批。
第六章总裁办公会议
第二十一条总裁办公会议分为高层行政会议和总裁工作会议，原则上每月召开均不少于一次，由总裁根据工作情况进行安排，总裁办公室负责组织工作。高层行政会议为总裁经营管理工作的决策会议；总裁工作会议为总裁听取工作汇报、传达经营决策，布置工作任务的工作会议。
第二十二条总裁办公会议由总裁负责召集和主持，总裁因故不能履行召集和主持职责时，由其指定的其他人员负责召集和主持。
第二十三条高层行政会议参加人员为总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人（总会计师），董事会秘书列席会议，总裁可以根据工作需要确定每次列席会议的其他人员；总裁工作会议参加人员为公司总裁根据工作需要确定的公司高级管理人员、各职能部门和全资或控股企业负责人，董事会秘书可列席会议，总裁可根据工作需要确定每次列席会议的其他人员。
第二十四条总裁对所议事项进行决策时，应充分听取与会人员的意见和建议，尤其是分管该项工作的参会人员意见，以集中集体智慧，提高决策的科学性和正确性，总裁有最终决策权。
第二十五条总裁拟定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的制度时，应当事先听取工会和职代会的意见，并邀请公司工会或职工代表列席有关会议。
第二十六条主管总裁办公室工作的负责人负责会议记录和归档保存工作，需要形成会议纪要、决议等文件的，经总裁签发后应于会后一周内送达各位高管人员和有关职能部门（紧急情况除外）；对需要向董事会报批的事项，必须形成书面文件报董事会秘书处。
第二十七条总裁工作报告分为定期报告和临时报告。
（1）定期报告：总裁应于半年及一年结束后对半年度及年度工作进行总结，接受董事会及监事会的质询。
（2）临时报告：应当根据董事会或者监事会的要求,向董事会或者监事会报告工作。
第七章 考核与奖惩
第二十八条 公司人力资源管理部门负责总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法的拟定，由公司董事会或其授权的薪酬与考核委员会决定。由公司人力资源管理部门根据上述制度和办法进行考核。依据考核结果对副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员的奖励，由人力资源管理部门报总裁批准发放。
第二十九条 公司总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法应当建立薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制。
第八章附则
财务会议总结范文4
【关键词】董事会 上市公司 财务危机 相关性分析 回归分析
一、研究背景和意义
近年来，因董事会治理失效而导致财务危机发生的时间频发，四川长虹因董事会制定的以规模取胜的战略思路导致巨额应收账款无法收回，而发生了严重的财务危机。中科健公司因治理结构不完善，对高管层严重缺乏监督和制衡，导致公司陷入严重的财务危机。巨人集团在成立不到六年就陷入了财务危机，以上事件中所提到的财务危机的爆发，内部治理结构失效是关键，而内部治理的核心是董事会治理，因而可以见得董事会治理十分重要。
二、研究假设
（一）伴随董事人数的增加，董事成员间的交流沟通会有障碍，会导致“群体性思维”这一现象，董事们会产生偷懒行为，决策的质量会随着降低。因此，本文认为随着董事规模的扩大，增加了财务危机发生的可能性。提出假设1：董事会规模与公司陷入财务危机的可能性正相关
（二）目前我国董事会“内部人控制”现象突出，问题较为严重。董事长在兼任总经理时，权利过于集中，监督机制失去效力，所以，相比较两职分离而言，两职合一将加大财务危机发生的可能性。提出假设2：二职合一与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（三）由于委托问题的存在，从而造成股东、董事会和经理人中间，始终有严重的信息不对称的问题。因此，独立董事的比例越大，就越能抵消内部人控制的负面作用。提出假设3：独立董事占董事会人数比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
（四）从目前我国的董事会会议现实情况看，存在许多问题。比如董事的出席率不高，议事规则不健全等问题，不能起到增强董事会治理的效果的作用。
提出假设4：董事会会议次数与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（五）董事会成员越高的持股比例，董事们将要承担因财务决策的失误造成的损失。董事持股将个人利益与公司的长远利益联系起来。
提出假设5：董事会成员总持股比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
三、统计检验
（一）数据来源与样本
本文选取了2010～2014年间在我国沪、深两地上市的A股公司，并对样本进行如下筛选剔除：（1）剔除金融、保险行业公司；（2） 剔除数据缺失不全的公司；（3）剔除数据存在奇异值的公司。最终取得2752家上市公司的8542个样本观测值，行业类型18个行业大类。本文所有数据均来自国泰安数据库，统计分析均使用STATA12.0软件完成。
（二）变量与模型
本文以经典的Altman模型中的Z值作为衡量财务危机可能性的关键指标，z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.06x4+0.999x5，其中X1=营运资本/总资产，X2=留存收益/总资产，X3=税息前利润/总资产，X4=股东权益的市场价值/总负债，X5=销售收入/总资产，Z值越大，企业陷入财务危机的可能性越小，解释变量为董事会规模（LNBSIZE）、董事会两职设置情况（DUALITY）、独立董事比例（INDEPENDENT）、董事会会议次数（FREQUENCY）、董事持股比例（PERCENT），控制变量为：公司规模（LNSIZE）、财务杠杆（LEV）和总资产增长率（GROWTH）。本文控制了5个年度哑变量和18大类行业哑变量。
（三）统计结果及其分析
1.描述性统计。为了消除极端值对统计结果的影响，我们对Z值与GROWTH指标在1%水平（双侧））上进行了winsorize缩尾处理，描述性统计结果详见表1：
从上述描述性统计结果可以看出：
①财务危机衡量指标Z值方面，根据Altman模型可知65.72%的样本公司财务状况稳定，其Z值大于2.675；1671家样本公司可能走向财务危机的边缘，其Z值小于1.81；剩余1257家样本公司Z值位于1.81与2.675之间，属于灰色地带，无法判断其财务状况。全行业Z值的平均数为7.102，远远大于2.657，说明我国沪深两市A股上市公司总体财务状况稳定②董事会规模方面，董事会人数的自然对数最大为2.8904（18人），最小为1.3863（4人），且平均值为2.1571，说明董事会规模差异略大，但人数基本控制在9人左右。③根据理论，为减少“内部人控制”的影响，我国绝大多数上市公司（约74.53%）实行董事长与总经理的两职分离。④独立董事所占比例方面，从样本数据来看，99%的上市公司均达到证监会的最低要求。⑤董事会会议次数的标准差为3.7528，表明公司会议的召开次数相差悬殊，一年内召开董事会会议次数最小为1次，最大为57次。⑥董事会持股比例方面相差巨大，约三分之一上市公司持股比例为0，严格遵守我国公司法中有关“董事在任职期内不得购买本公司股票”的规定。同时还发现：上市公司规模（LNSIZE）相差较大，标准差为1.237；资产增长率（GROWTH）均值在20%以上，远远大于我国GDP的平均增长率；财务杠杆即资产负债率（LEV）水平在44%左右，整体偿债能力尚可。
2.回归分析。模型回归结果表2所示，根据模型回归数据发现，样本R2值为35.26%，调整后样本的R2值为34.61%，并且在1%的水平上通过了F检验，说明该模型拥有较高的拟合优度和较强的解释能力。方差膨胀因子VIF均小于2，说明模型中的各自变量之间不存在严重的多重共线性问题。
本文通过上述理论与实证研究，得出以下主要研究结论：
1.董事会规模与企业陷入财务危机的关系显著为正
2.董事长和总经理两职合一与财务危机之间呈显著负相关关系，即董事长兼任总经理的公司更不易发生财务危机。
3.独立董事比例与财务危机的发生呈负相关关系，但负相关关系并不显著。
4.董事会会议次数与公司陷入财务危机的概率呈显著正相关关系。
5.董事会持股比例与财务危机发生的可能性呈显著负相关关系。
参考文献
[1]朱乃平，田立新，陈娜.民营企业终极控制性股东特征与公司融资决策行为[J].预测，2013，06：22-28.
[2]赵琳.创业板上市公司董事会治理绩效影响因素研究[D].山东大学，2014.
财务会议总结范文5
大家好！今天，我们召开省新财务系统暨财务工作会议，主要目的是对即将上线的新一代财务与人力资源系统进行宣导、培训，同时简要总结2008年度财务工作，提出2009年的工作思路。会议内容较多，涉及面较广，因此，我下面对如何开好此次会议，并将会议精神落实到具体的工作当中提出几点意见：
一、周密安排提升质量目前正值公司四季度业务发展的冲刺时刻，各位同志自身业务工作非常繁杂，但是公司仍专门组织大家来参加这个会议，说明会议内容的重要性。因此，首先要求财务中心按照会议议程，认真做好每一项内容的衔接工作，确保会议顺利圆满召开。其次要安排好每一位参会人员的吃住，让大家有一个轻松愉悦的心情开好会。同时，参会的每一位同志都要静下心来，集中思想，专心致志开好会。
二、认识到位认真落实新一代财务与人力资源系统是为适应公司精细化管理要求而产生的，它能够有效整合公司的后台管理资源，对资源的流向实现实时的、全过程的监督与控制，为公司的执行力建设提供有效的流程控制、信息支持，从系统上推动各项工作执行到位，从而有效地降低管理成本，提高企业经济效益。省分公司新一代财务与人力资源系统将于明年1月1日上线,上线前需要作大量的数据清理、主数据收集和数据迁移等前期准备工作。这些工作质量的好坏将关系到明年我们公司新系统能否顺利并轨上线，更是影响到我们今后财务工作质量的高低。财务部门要按照公司的安排部署，统筹安排好此项工作，协调相关部门做好清理配合，确保系统顺利上线。
三、勇于担责当好参谋今年，省分公司遇到了前所未有的困难，*****。在这种情况下，我们财务部门、财务工作者要勇于承担重担，敢于分担责任，善于作好参谋助手，理好财、算好账、管好家，给领导决策提供财务支持，自觉地承担起公司的发展使命和责任。这就要求你们，第一要加强对财务预算目标的监控管理，定期向总经理室提供资产负债表、利润表和现金流量表，至少每个季度对预算指标进行一次全面分析，引导业务在“规模”中调整，发展有效益的“规模”；第二要更新财务管理观念，加强对宏观经济分析，加强动态分析，在分析时，应站的更高一些，除了分析本公司的情况，重点要分析有竞争威胁对手的数据；第三要在总公司和分公司政策的框架下，开动智慧，争取出台好的、符合本公司发展特点的财务政策，利用财务的经济杠杆作用，推动业务的持续快速发展，调动各基层公司和广大员工的积极性。
财务会议总结范文6
本次决算会各项议程如期结束，下午好！与会代表的一致努力下。会议取得了圆满成功。会议期间，股份公司财务总监王国樑同志代表公司管理层做了重要讲话，财务部副总经理柴守平同志就2003年财务决算工作做了部署，财务部会计处的同志就决算编报的具体事宜进行了讲解。王国樑财务总监的重要讲话和柴守平副总经理的决算报告，对指导公司的财务工作和搞好2003年度财务决算工作有着重要的作用，希望各单位会后深入学习领会。特别是对王总监的重要讲话，要与前几次王总讲话贯穿起来，进行系统学习和领会，统一思想，把握脉搏，明确方向，学习方法，抓好落实，努力实现财务工作的两推进、两深化、两延伸”为建设“两个一流”为公司持续有效快速发展做出贡献。本次会议期间，财务部还特别邀请了国家财政部会计司准则一处孙丽华女士介绍了中国会计准则制度的发展演变历程及执行中的问题，北京市西城区国税局赵君培所长也为我讲解了所得税汇算清缴报表填制方法，普华会计公司的徐宏先生向我介绍了国际会计准则的发展变化趋势。会议组织了分组讨论，大家畅所欲言，提出了许多好的意见和建议，对我今后的工作大有裨益。本次决算会既是一次年度财务决算工作布置会，又是一次财务工作业务交流会，尽管会期较短，但是内容十分丰富，希望各位代表会后及时消化吸收并逐级传达，切实贯彻执行。今后我会议内容的安排上，完成决算工作布置的基础上，将尽可能多的安排一些业务交流和研讨活动，创建“知识型”学习型”沟通型”会风，充分体现“以人为本”先进文化理念，增进总部、专业公司、地区公司财务人员的沟通和理解，集思广益，把财务系统真正建设成一个团结友爱的集体，一所培养人才的学校，一支能打硬仗的队伍，努力把我共同的事业做得更好。下面，就如何贯彻王国樑财务总监财务工作电话会议讲话和本次决算会上的讲话精神，以及如何做好2003年度财务决算工作讲几点具体意见：一、今后一年的重点财务工作过去一年来，财务系统各级组织和广大财务人员认真贯彻国家财经法规和政策，严格遵循会计准则和制度，积极落实公司的有关财务会计政策和制度，紧紧围绕公司发展战略，思路清晰，重点突出的开展了一系列工作，不断向建设“一流的财务管理体制和运行机制，一流的财务管理队伍”总体奋斗目标迈进，为公司出色完成生产经营各项指标付出了大量艰辛的劳动，做出了积极贡献，得到公司各级管理层的表扬。此，代表财务部向长期支持我工作的各级领导和广大财务人员，及其家属表示衷心的感谢，希望我财务战线的广大员工进一步团结起来，上下一心，精诚合作，为建设“两个一流”献策献力，加快公司财务管理工作的现代化步伐。
积极研究建立科学的财务预算模型和机制去年以来，一进一步深化全面预算管理。各专业公司和地区公司财务部门的配合努力下，财务部建立了以利润目标为基础、以市场变化为依据、以业务单元为载体”预算模型，制定了增产增收、降本降费的预算机制，明确了总部、专业公司、地区公司的三级预算管理体系中各层次的责、权、利关系，强化了各职能部门的横向协调配合。为了更好的发挥预算管理的约束和激励机制，为公司的生产经营提供有力支持，财务部从年初开始，按月编制了执行预算。公司在预算管理方面所作的努力，进一步完善了公司的预算编制体系和运行机制，全面预算管理得以进一步深化，预算约束与激励机制日趋完善，有力的保证了公司经营目标的实现。但是还应清醒地看到目前的工作与国际大公司的管理水平和公司领导的要求还有较大差距。随着公司的发展和业务的拓展，还要再接再厉，抓紧研究，尽快建立一套适合公司实际的科学的财务预算模型和机制，充分发挥预算管理的约束和激励作用，为管理要重视继承，层进行决策和对公司实现有效管理提供有力的支持。这项工作上。更要注重创新，要把经验理性化，要通过事实发现规律，解放思想，转变观念，勇于实践，挑战难关。
逐步实现资金全额集中管理，二积极稳健推进收支两条线。不断完善现行资金管理体制近年来，公司管理层和有关部门的大力支持下，各有关地区公司的密切配合下，资金集中管理的力度进一步加强，收支两条线已经在化工销售企业和炼化企业全面启动并平稳运行，炼油销售系统的试点工作也取得了阶段性成果。这些都为我全面实现收支两条线进行了有益的尝试，取得了许多宝贵的经验。为确保收支两条线工作的安全平稳运行和稳步推进，下一步我要在全面总结正反两方面经验的基础上，按照王总监10月13日在全面启动炼油销售系统资金收支两条线工作会议”上提出的时间表，进一步完善现行的资金管理运行机制，积极稳妥地开展工作。
规范业务审批及操作程序，一是要建立完善的管理办法和健全的内部控制机制。形成内部控制与外部监督相结合的管理机制，确保资金安全。
结合本单位实际情况，二是要在不断总结试点单位经验的基础上。科学论证，因地制宜地做好方案设计和优化工作，以确保资金收支顺畅，运行安全高效。
本着“友好协商、共同发展”原则，三是要继续加强和巩固与工商银行的合作关系。进一步加强与工行的交流与合作。
防范风险，四是要充分发挥资金管理对企业全面财务管理的支持和保障作用。注重总量和过程，实现有效控制。
树立正确的权力观、事业观，五是要强化资金管理人员的职业道德、业务素质教育。不断提高他业务技能和风险意识，坚决杜绝资金不安全事故的发生。
加大对控股公司的债务管理工作力度上市以来，三进一步加强债务集中管理。股份公司坚持实施债务集中管理，取得了巨大的成效，合并报表有息债务余额从1999年底的1444亿元下降到2002年底的813亿元，三年累计为公司减少财务费用204.81亿元。截至2003年三季度末，公司合并报表有息债务余额为718亿元，比年初又下降了95亿元。各级地区公司的理解和支持下，债务集中管理为公司增加了十分可观的经济效益，多次得到公司管理层的肯定。但是仍有个别合并报表单位，和部分新增的控股公司，对股份公司债务集中管理的政策理解不深、重视不够。对此，股份公司已经开始着手对控股公司债务集中管理工作进行细化，以督促控股公司树立风险和效益意识，规范操作程序、明确工作责任，强化地区公司的管理监督作用。各地区公司要认真清理所辖控股公司、尤其是新增合并报表控股公司的有息债务，积极主动地发挥本级公司的管理职能，与股份公司总部和专业公司紧密配合，共同做好控股公司债务集中管理工作。
