管理理论知识范文1
[关键词]管理；组织；创新
在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledgemanagement）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。
一、概念的界定
什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。
知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。
任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。信息管理有着悠久的历史，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。美国1979年《文书削减法》最先提出联邦政府的信息管理问题，并在联邦机构中设立政府信息主管。企业的信息管理则是在80年代以后发展起来的，并在企业首席执行官（CEO）之下增加了企业信息主管（CIO）的职位。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。按照美国学者马夏德（D.A.Marchand）与霍顿（F.W.Horton）的划分，信息管理的发展有五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。
二、知识管理的目标是创新
现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。
在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。
熊彼特认为，创新就是已有的知识要素与/或新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。彼得·德鲁克则将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。OECD1996年发表了《国家创新系统》（Nationalinnovationsystem）的文件强调指出了以往的创新都集中于投入—产出分析中，那是一种静态的线型模型，而在当今的以知识为基础的经济，即知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理正是要确保知识流动渠道的通畅。
知识管理、创新行为都不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为创造良好的新环境发挥重要作用。企业要在竞争中获胜，则必须不断改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。这一切都离不开知识管理，因为其实质就在于充分发挥人文因素的积极作用。
知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多企业并不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。
不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。
以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的创新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。
工业管理观与知识管理观的主要区别如下：
1、用知识的观点看组织，就会把人们看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人们时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。2、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。
3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。
4、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。
5、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立CKO职位的动机。为了搞好企业的知识管理，CKO应运而生。
CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：
1、创设知识管理的基本框架。知识管理要求CKO就知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程保护知识和防止外溢等问题从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。2、协调部门之间的知识管理，知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业整个部门之间的共同行为来协调控制。CKO对要获得的知识知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共事等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。
3、营造知识创新和交流的内部环境。CKO要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有CKO指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，CKO作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。
4、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。
西方企业高度重视知识管理工作独立设置与“首席经营官”（COO）、“首席财务官”（CFO）等并列的“首席知识官”（CKO），这足以证明西方企业对于知识管理的高度重视，给我们的启示是多方面的：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力。国有企业在改革和发展的过程中要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。
三、知识管理的两种策略
MortenT.Hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典关存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。Ernst&Young公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。
人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司致力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并未被编成法典、知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。
遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。
与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。
若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：（1）为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：1．公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。
2．公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。
3．公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人-文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“Know-How”（知识如何），对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。
4．两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则取决于公司为客户提供服务的方式、企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。
知识管理两种策略的差异如下表：
人格化策略
竞争性策略
通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息系统实施
通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密分析的建议
经济模型
1.反复使用的经济学
2.在知识资本上进行一次性投资，而后多次反复使用
3.使用高助手/合伙人比率的大型团体
4.集中注意力于产生较大的整体收入
1.专家经济学
2.为针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的解决方案收取高额费用
3.使用低助手/合伙人比率的小团队
4、集中注意力于维持较高的利润率
知识管理
策略
1.人-文档
2.开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的电子文档系统
1.人-人
2.开发连接人们的网络系统以便共享难以言表的知识
信息技术
在信息技术上进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来
在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈
人力资源
1.雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生
2.以小组为单位通过计算机进行远程培训
3.奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做贡献的人
1.雇佣喜欢问题解决和能忍受模糊性的工商管理硕士
2.通过一对一的指导方式进行人员培训
3.奖励那些与他人直接共享知识的人
范例
1.安德森咨询公司
2.Ernst&Young公司
3.德尔公司
·麦肯锡公司
·Bain公司
·惠普公司
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管理理论知识范文2
所谓“流动性整合”，即信息、知识与传统商业流程之间的充分协调。企业电子商务的瓶颈正是在于对“流动性整合”的忽视，真正电子商务的实现必须突破这个瓶颈，建立和共享企业与客户、供应商以及员工之间的知识链，完成知识链与商业流程的“流动性整合”，否则企业电子商务只能局限于浅层次的应用。知识管理系统采用信息技术和人相结合的方式建立和管理联接于客户、企业和供应商之间的知识链，实现知识链与物流系统的融合，完成企业的“流动性整合”，用知识指导决策付诸行动，再将行动转化为利润［2］。知识经济浪潮正席卷全球，对电子商务企业提出了新的挑战：企业内部信息资源浩如烟海，不知如何下手；信息孤岛林立，员工各自为战；决策过程缓慢错失良机；不能在最短的时间找到适当的人响应客户需求；专家神龙见首不见尾难以寻找；员工离职造成关键业务巨大损失……传统的信息技术无法应对这些难题，知识管理才是解决之道。
面对电子商务对知识管理的诉求，借鉴知名IT企业在知识管理实践中的经验得失，是探讨电子商务中知识管理策略的捷径。
IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题，郭士纳作为一个技术“门外汉”，受命于危难，却缔造了IT史上最大的神话，短期内让步履蹒跚的IBM重新翩翩起舞，并成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。IBM的知识管理系统被称为E－Workplace（电子工作环境），在IBM的“协作”环境里，项目经理可随时掌握销售人员的最新动态以及项目进程；如果员工有什么问题，只需提交一个“需求”文档，系统就自动将需求发送到该流程中的应答人员，这就是“需求分析”模块。此外，员工还可以通过IBM的“专家网络”，直接向适当专家提问，把隐性知识挖掘出来整合到知识管理体系中去［3］。在日常培训方面，IBM设计了E－Learning，直接推动式知识整合，系统对员工的角色、职务以及经历进行评估后将相应的课程提交给员工，并能自动跟踪员工学习进度。被美国《时代》周刊誉为“电子商务巨子”的郭士纳认为：电子商务的高级阶段就是“电子商务随需应变”。这意味着不可思议的响应速度，企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及先于竞争对手建立灵活高效的运营模式，并能够伴随客户需求做出相应调整。为此，IBM的知识管理从改变员工的沟通方式开始，建立一些整合的个性化工作区，最终企业进入随需应变的高级阶段，基于Web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。
21世纪初，国内真正在实施知识管理的企业寥若晨星，中国惠普分公司是国内知识管理领域的先行者。2001年，惠普的高建华被任命为中国第一个首席知识官，开创了一条新模式的知识管理之路。高建华认为知识管理的推动过程应先有文化，再有内容，后有系统［4］。“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统不就是个摆设吗？”因此中国惠普选择的知识管理模式一开始并不涉及大笔预算，而是从IT以外的制度着手。中国惠普给每个员工配备了“科研记录本”；每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录产品的来龙去脉；沿袭中国传统的“师傅带徒弟”进行隐性知识的传递；一切从理顺流程开始，举行流程规范大赛；成立70多个读书会；设立惠普商学院……。不可否认，中国惠普的知识管理在高建华的领导下一度风生水起，开拓了知识管理的新思维，然而，就在中国惠普和康柏合并期间，惠普的知识管理没有等到信息系统的固化就被提前搁置了。深圳蓝凌的邓文彪博士表示：在知识管理的实践中，惠普总部和中国公司的最大差别，就在于是否将所有的知识管理都紧密结合在具体业务中。邓文彪认为中国惠普的知识管理过多地从愿望，而不是从解决实际问题出发，凭热情和领导要求开展，而未成为员工自觉自愿的工作行为。邓文彪还对高建华的三段论提出了质疑，坦言没有及时导入IT系统使对已取得的知识管理成果的固化丧失了时机［5］。高建华的箴言“知识管理只能锦上添花，不能雪中送炭”仍需留待后人去评说。。
通过上述案例我们不难发现：电子商务中知识管理的对策可分为IT信息系统（技术支撑）和柔性化管理（人文氛围）两大方面，由此我们可以得到知识管理的基本战略：系统与人文。“系统战略”将企业看作是一个信息系统，知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将获得或创新的知识加以系统化的编码贮存在数据库中。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。“人文战略”主要针对隐性知识的管理，强调企业知识的社会属性。人文战略认为人是知识管理持续改进的关键，在社会关系占主要地位的软环境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本质因素。若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式认知的知识，就可采取人文战略。
中国惠普的知识管理虽已偃旗息鼓，但不可一概以成败论英雄，事实上中国惠普提出的“一切以理顺流程开始”作为知识管理实践的起点并没有错。知识管理的出发点和归宿点都是要为企业创造价值，而创造价值的过程是业务流程，这个价值包括直接价值和间接价值。只有看到效益，大家才愿意去做。知识管理的实践无论是遵循系统战略抑或人文战略，都应与业务流程紧密结合。一般电子商务企业的价值流动是由资金流、信息流、物流3部分组成，而知识流的价值是通过价值流为顾客提供服务的。先前提到知识与传统业务流程之间的“流动性整合”正是电子商务的瓶颈所在，这就要求树立基于知识流的企业流程再造（BPR）的理念［6］。企业知识链分为两类，即业务知识链和技术知识链。业务知识链指的是企业与外部供应商和客户之间建立的以具体业务为核心的知识链，包括仓储、原材料供应、产品销售等方面的知识；技术知识链指的是企业内部研究开发，技术文挡、经验总结等知识。企业资源经营是以“融合”为方向进行资源整合［7］。应该指出，尽管中国惠普重视业务流程，甚至专门举办流程规范大赛，但并没有真正做到每一项知识管理举措都与业务紧密结合。反观惠普总部的CONNEX专家网络则满足了研发的实际需求，新的研发者在思考和设计中，大量地需要与专家（包括已退休的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的隐性经验知识以帮助自己。所以CONNEX才得以重视，并成功发挥其应用。由此可见，知识管理就应该做到“雪中送炭”，而非“锦上添花”。
与中国惠普不同的是，惠普总部并没有专设的CKO，惠普总部的知识管理最初由职能部门发起，如效果最为显著的“培训师交易站”，是由惠普教育组织的基层员工BruceKarney建立，为的是解决教育者知识共享的途径问题。可见惠普总部的知识管理是“自下而上”推进，是基层员工出于具体业务需要及兴趣爱好，自发开创并且自觉推动的［8］。“自下而上”相较于高层领导“向上而下”地推进知识管理，优越性毋庸多言，但自上而下的政治体制、管理模式在中国延续了几千年，深深地印刻在国人思想意识之中。中国惠普采用的知识管理实施方式，适合中国国情。这就不可避免地要谈到企业文化的建设问题。几乎所有知识管理的理论家和实践家都认为：“知识管理为何如此难？难就难在文化。”“培育一个知识导向型文化是知识管理最重要的关键成功要素。”
管理理论知识范文3
心里授权这一概念一直以来专家学者所给的阐释都不一致,不同的专家学者有不同的阐释。比如,有的专家认为心理授权就是一种提升自身能效感的内在激励方式;还有的认为心理授权是从心理学的角度对企业员工进行授权的心里感知过程,进而产生内在激励。因此心理授权在知识型企业心理授权管理的理论依据所牵涉的面就比较广,包括人力资源、人性假设和成本转移理论三方面。知识型人员主要指的就是高学历、很强的专业、在科研方面能力突出的顶级人力资源,在高校中、社会中、经济方面、政治方面和文化方面都有突出贡献,知识转移成本相比较高,因此可以把一定的决策权转移给知识型人员。同时通过心里授权搭建一个能展示知识型人员的科技平台,充分展示知识型人员的科研技能。经济视觉就是知识型企业的成果,主要表现在数量、质量、服务、科学技术和生产力上。知识型企业心理授权管理,不但能激励高校知识型人才的潜力,还能充分调动企业员工在工作方面的积极性,进而提升自身的能效感和工作能力,促进知识型企业产业的稳定展。理论方面,知识型企业心理授权管理不但牵涉到个人和公共的价值观,还牵涉到民主和公正等其他方面。心理授权管理也就是管理者不但要从理论方面关注知识型人才,还应注重正确引导知识型人员所取向的科研方向和个人需求,争取做到民主和公正,发挥应有的爱方面的理论、管理方面的理论和责任方面的理论。知识型企业心理授权管理一直把知识型企业产业的稳定发展作为目标,心理授权主要是对人员的管理,目标是使管理逐步民主化和公正化,这也是知识型企业产业人力资源管理的在最终价目标。只有通过心理授权才能抓住知识型人才的心理,才能更好的为知识型企业产业的稳定发展做出应有的贡献,才能促知识型企业产业的稳定发展。
二、心理授权在企业管理所要达成的目标
知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式,由原来的领导导向转为知识型人员导向,这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境,让知识型人员得到应有的尊重和关注,对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。
(一)管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境,在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境,促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一,对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用,进而促进知识型人员实现自身价值,提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用,促进知识型企业产业的稳定发展。
(二)管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象,只有实现对知识型人员的尊重和理解,让他们参与到决策权中,并给与他们提出意见和建议,才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者,心理授权管理要把握知识型人员的个人特点,并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心,并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持,注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境,让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感,从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感,进一步实现管理与服务统一化,为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。
(三)管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化,就必须以人文本,也就是以知识型人员为本,实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变,这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理,这些都是以人为本管理,知识型人员则是对管理者以优良的成果回报,发挥知识型人员自身的最大潜能,来实现知识型企业产业的稳定发展。
三、心理授权在企业管理中实施途径
心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求,是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式,也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。
(一)确定价值取向强化组织承兑知识型企业产业人力资源心理授权管理,主要目的是以管理为价值取向,同时也应该明确心理授权的价值取向。价值取向的明确促进两者的和谐统一。强化组承兑,主要包括情义方面承兑、责任感方面承兑和规范方面承兑,逐步实现和谐化和规范化,承兑主要是指企业员工的工资、福利和培训学习等,从心里上让知识型人员对企业感激,实现真正的民主化、公平化和公正化。
管理理论知识范文4
1.强化制度建设，建立知识管理长效机制针对项目部成员分别来自上海高桥机关、大小作业部等不同单位（部门）、专兼职工作人员众多、工作地点区域广且分散的现状，项目部本着靠制度管人、靠制度管事、靠制度律己的原则，从规范解读公司制度、统一执行标准入手，遵循合规性、统一性、民主性的原则，在加强项目部管理制度建设、确保知识管理平台运转方面做了大量的具体工作，共制订6项项目部管理细则、16项知识管理执行标准。
2.从具体业务入手，注重知识管理与业务工作的深度融合KMT核心小组采用编码化方法和个人化方法推行知识共享。编码化方法，主要依托信息技术固化业务流程、建立数据库族群等，依靠内部管理机制搭建交流、沟通渠道，使个人知识显性化成为不可逾越、不可或缺、不可替代的环节。个人化方法，如同传统的“传帮带”，通过机制化的交流、培训、互动等途径，实现人与人之间的知识传授与分享。知识管理只有与业务工作完美结合，才能让各种信息与知识，透过获得、创造、分享等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统内，形成个人与组织知识永不间断的累积，因此，项目部注重知识管理的针对性、实用性，始终从具体业务和工作实际出发，确保将知识管理寓于业务开展过程中。
3.通过企业文化和激励措施等使知识管理更高效项目部确定“领导以身作则、推行组织文化、精神激励主导、引导从众行为”的知识管理实践指导原则。高桥石化副总经理兼项目部主任、KMT核心小组组长是公司全程参与“炼油化工一体化项目”的重要人员，他把自己历年保存的与项目相关的资料从自己海量的电子文档库中梳理出来，KMT实践小组根据既定的知识管理平台知识仓库的“构架”与“标签”进行归类整理和上传。2012年2～4月，在项目平台构建的同时，KMT实践小组向知识管理平台的各类公用知识库分门别类上载了1900多个知识文件。同时，在项目部内部全面倡导与推行“共享、合作、支持、友善”的团队文化，并通过项目部例会等途径，不时对成员提供的关键知识进行分析与表扬，起到很好的“引导从众行为”的作用。
二、广泛应用虚拟组织、知识仓库等一系列信息化技术
1.知识仓库实现知识管理有效控制与高效运行知识管理平台所建立的虚拟办公室提供一套基于Web的便于访问的用户界面，集成业务流转模块和知识共享库。用户可实现系统登录、知识提交、知识检索、知识转存、最新信息订阅、知识评论、协同讨论交流等知识管理功能；还提供评价工具，从知识提交数量、被访问数量、评论数量、活跃程度等多个方面，对团队成员的知识贡献度进行评价，也可以针对系统的知识目录，评价某类知识在团队中的应用情况；并针对不同的知识管理角色，提供对应的系统管理工具，可以对系统的界面、模块的部署、用户的授权、访问的日志等进行管理。
2.虚拟组织实现知识管理在统一的平台中运行在知识管理平台中，主要用“虚拟办公室”和“虚拟办公桌”来体现虚拟组织理念。所谓“虚拟办公室”，指包含所有业务流转和知识共享库模块的知识管理信息平台。打开虚拟办公室（知识管理平台）界面，就如同走进项目部大办公室。在项目前期知识仓库版块，如同走到办公室公用的各资料柜前；在业务流转与业务公开版块，项目前期工作所涉及的各业务领域的工作布置与反馈、用印行文审批、出差任务审批等等工作，都已流程化；在内部管理与流转版块，则包含涉及项目部内部管理的所有事项；在知识培训与交流版块，包含远程培训系统，系统内有大量的各专业领域的网上在线培训课程、技术学习资料等；个人办公版块，主要有一个网上虚拟办公桌区域，点击打开看到的是模拟某办公室情景，谁的电脑打开则界面依据IP地址显示此人已坐到相应的办公桌前。“办公桌”内配备个人知识共享库；个人办公版块还配置有个人工作日志、邮件系统、网络U盘等办公工具；网络会议版块，包含两种形式的网上会议：在线会议可安排召开不同规模的网上会议，离线会议则应用于针对某专题的头脑风暴或是沟通讨论；而系统管理版块，主要归平台的系统管理员和应用管理员使用，也包含一些所有成员都可以查询的检索、统计等功能。
3.线上流转实现业务流转的同时自动产生新知识虚拟办公室的构建，充分利用K2软件优势，开发了一系列基于业务流转的知识应用服务，配以没有流转功能的知识共享库，分类管理各种业务资料，实现项目部主要业务全部在虚拟办公室内运行。开发业务流转的知识应用服务，既为完成业务，又鼓励团队就某一主题进行讨论、交流，其实质是留下团队成员的隐性知识。因此，规定团队所有成员的工作完成情况与结果必须在模块上反馈，不得跳开模块单独提交。而模块则将交流、讨论、反馈结果的“过程”自动接收、保存，并生成WORD或者PDF文档予以归档，形成新知识。
4.“虚拟办公室+VPN”组合，使知识管理不受时间、地点、环境限制一是采用VPN技术解决不同地域统一办公问题。公司采用了VPN技术（远程访问），给项目部每位成员都配发了VPN加密钥匙，“虚拟办公室+VPN”的组合，使项目部成员不管在哪里，只要连上互联网，就能通过VPN进入系统，打开的是同一个办公界面，如同在公司内部一样在虚拟办公室里处理所有事项。这种“把办公室带着走”的工作理念与方式，使知识管理再也不受时间、地点、环境限制。二是实现网络在线会议和离线会议。网络在线会议，即在线群体通过“网络会议系统”，专门讨论工作或技术问题。有了在线讨论，无论是点对点联系还是开网络会议都很便捷。网络离线会议，即信息沟通与交流模块。用于员工自发对某些问题的讨论、交流或咨询。此系统也能让项目部领导发出一个网络离线会议的邀请，可以把某个不是非常紧急的讨论议题，通过此模块来阐述清楚予以传达，并征询解决相应问题的措施。
5.强化权限设置，确保知识安全性建立相应的安全管理策略，包括权限设置有效地对知识的提交、分类、共享和传播等进行管理，实现了多维度的知识访问控制。尤其是所有上传的知识都不能删除，只能下架与回收。只有管理员可以清理回收站，只有管理员可以删除文件，确保组织知识的安全性。
三、培育形成知识共享文化的长效机制
1.内部管理标准化、规范化与有效化KMT设计并推行“共享、合作、支持、友善”的项目部文化，为知识共享与知识管理打好思想基础。项目部内部管理在虚拟办公室运行，规范地布置、联络、沟通、协调各项工作，做到了“工作责任界限清晰、工作质量评判有据”；既打破必须联络对象在场才能沟通的窠臼，又便于各级领导将交办工作由定性化转为定量化；谁完成的工作较多、谁完成的工作质量较好、谁完成工作的时间进度抓得紧，谁为知识共享上传的知识多等等，在服务器上留有记录，所有人都可以查阅，完全可以作为绩效考核的依据，实现了项目部内部“事事做有依据，事事便于沟通，事事留有痕迹，事事得到共享”。
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论文关键词：企业研发显性知识知识管理评价模型
一、相关研究述评
1．知识管理
管理大师KarlEricSveiby博士在1986年首先提出了知识管理的概念，彼得·德鲁克首先用知识管理一词来形容企业的知识活动过程。20世纪90年代，美国学者彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》和日本的野中郁次郎等人进行了知识创新企业的研究，又将知识管理的研究带人了新的高度。知识管理的理论与实践在不断地飞速发展，成为知识经济时代一种新的管理模式。
国内外有关知识管理的讨论日益增多，这也正切合了知识管理在企业中的地位不断上升。日前国内外学者对知识管理的定义种类很多，并不统一，但知识管理的核心理念，知识管理的特征内涵都是一致的。知识管理即对知识进行的管理，包括知识的获取、选择、加工、传播、应用的过程，以期提高企业效益，增强企业竞争力的一种管理方式。
2．研发过程中的知识管理
研发过程可以看做是知识转换过程，将用户需求、技术知识转换为产品与工艺设计。知识转换的过程就是知识管理的过程，知识管理需要知识的共享，员工之间的交流和知识的再创新。传统的企业中，知识很难转化为成果，是因为大量的隐性知识不能外显，而显性知识只是冰山一角，个人的经验、技能、知识不能进行有效的表达，导致研发过程障碍重重，交流不畅，研发周期漫长。知识的转换过程显得非常重要。
有关文献研究表明：不同学者从不同的维度对研发过程中的知识管理问题进行了研究，如：陈劲(2004)从知识各项活动的维度研究了企业研发项目的知识管理问题；周勇士、张玉峰等(2004)从知识的运用方式维度探讨了项目研发中的知识获取和仓库体系构建等相关问题；张晓阳、孙宇等(2005)将产品的特点作为研发过程的依据，提出了研发过程每一个活动都以产品的功能性、可制造性、质量和可靠性为目标，是一个知识处理和转化的过程的观点。然而，到目前为止，对企业研发过程中显性知识评价问题依然有待于深入研究。
二、企业研发过程中显性知识评价体系
1．研发过程中的显性知识分类
目前国内外学者对知识的分类也是多种多样，没有形成统一的标准。如：OECD(1997)将知识分为四类：知道是什么(knowwhat)；知道为什么(knowwhy)；知道怎样做(knowhow)；知道是谁(knowwho)。姜晓林(2008)将知识分为个人知识和组织知识、经验知识和理论知识、实体知识和过程知识，等等。归纳现有的文献，企业的显性知识一般可以从如下三个角度进行划分1)在企业内部可以按照知识发源人划分为个人显性知识和团体显性知识：个人显性知识就是个人掌握的，可以表达并可传递给团体的专利、技能等；团体显性知识是指企业所掌握的可以在团体成员之间交流的知识、技能等。2)在企业之间可以根据知识的共享程度划分为私有显性知识和共有显性知识。私有显性知识指被一方企业掌握但不与其他企业共享的显性知识。共有显性知识是指合作双方共同享有的以形式化语言存在的知识，如以图纸、共有专利等形式存在的知识等；3)从范围角度又可以划分为企业内部显性知识和企业外部显性知识：企业内部显性知识就是企业内部产生的、可编码的、可表达的，并不被外界模仿和共享的知识，是构成企业核心竞争能力的知识。外部知识是存在于组织外部的显性知识。
根据中小企业在研发过程中任务的不同，可以将过程划分为不同的阶段，在不同的阶段的显性知识存在明显差异。依据文献[2][8][9]的相关研究，本文对企业研发过程中的需求识别研发构思、方案设计、方案实施、成果形成等阶段的显性知识进行了归纳总结，企业研发过程中各阶段所涉及的显现知识如表1所示。
2．评价指标体系的建立
企业在研发过程中存在着各种各样的问题，如知识的需求识别与检索困难，知识的来源复杂，科研过程中知识的共享途径不明朗，科研成果的保留方式不当，造成知识的流失和浪费等。有关知识管理的问题涉及不同类型的显性知识，即使同一类型的显性知识在企业研发过程中的不同阶段也发挥着不同的作用，可见，客观上不可能存在一个普遍适用的企业研发过程中的显性知识的评价指标体系。但是，在剥离不同阶段、不同类型显性知识差异的前提下，可以从研发过程显性知识形成的共性环节中提取出一些共性的评价指标。这些共性评价指标可以为区分企业研发过程中不同类型的显性知识的相对重要性提供依据，也可以为企业在研发过程中改进显性知识管理的效率与有效性提供积极帮助。
从知识管理过程的共性角度出发，在剥离企业研发过程中的不同阶段、不同类型显性知识差异的前提下，本文将研发过程中的显性知识评价指标分为如下三类七个共性指标：1)反映企业研发过程中显性知识的获得与识别过程的评价指标，主要包括可识别程度、获取难易程度两个指标；2)反映企业研发过程中显性知识的传播与实现过程的评价指标，主要包括可共享性、可编码度两个指标；3)反映企业研发过程中显性知识的利用与维护过程的评价指标，主要包括当前有效性、可维护程度、将来可拓展性三个指标。上述评价指标不仅可以支持企业在研发过程中更好地区分不同类型显性知识的相对重要性，也可以用于对企业存在的显性知识类型进行综合评价，针对不同的评估结果对其显性知识进行不同程度的运用和维护，以便企业在研发过程中对知识的管理更有针对性，研发的过程也会因此更加规范化、有条理化。
3．评价指标的赋权方法
国内外理论与实证研究表明：层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)被广泛应用于企事业单位各类评价之中。结合本文提出的企业研发过程中显性知识评价指标体系，下面对企业研发过程中AHP方法在显性知识评价中的应用问题进行探讨。
(1)建立层次结构模型。根据研发过程中显性知识的评价指标体系，建立层次结构模型如图1。
(2)构造判断矩阵。准则层中同一层次的两个元素之间相对重要性判断标度采用萨迪的1～9标度方法，即：两个元素相比时，两元素同样重要取值为1，一个元素比另一个元素稍微重要、明显重要、强烈重要、极端重要分别取值为3、5、79，而2、4、6、8则为相邻判断的中值。根据上述标度方法，建立显性知识指标层对综合评价层的判断矩阵A和显性知识方案层(类型层)对指标层的判断矩阵B1一B7。
(3)计算权向量并作一致性检验。判断矩阵A对应于最大特征入的特征向量作为权向量CO，即Ac0=∞，经归一化后即为同一层次相应元素对于上一层次某元素相对重要性的排序值，用MATLAB软件可以求得A和B1～B7的最大特征hm=和相应的特征向量。判断矩阵的一致性可用随机一致性指标来检验，一致性指标计算公式为：CI=(入一I1)／(n一1)，CR=CI／RI。式中，CI为一致性指标；n为判断矩阵A的维数；CR为一致性比率；RI为随机一致性指标，可通过表2查出。本文中A的维数是7，所以RI为1．32。当CR<0．1时，选取的显性知识评价指标才是可取的。
(4)计算组合权向量并作一致性检验。设指标层的权重是a～a，，显性知识类型层关于指标层的层次单排序权重分别是b。一b、b：。一b：、b。～b现求方案层各元素层次总排序权重Si，Si=∑aibi，i=1，2，…，7，根据此权重对不同类型显性知识进行综合评价。设显性知识类型层与指标层相关的因素的成对比较判断矩阵在单排序中经一致性检验，求得单排序一致性指标CI，相应的平均随机一致性指标为RI，cI、RI已在层次单排序时求得，则方案层总排序随机一致性比例为CR=∑CIi／∑RIi。同样，当CR<0．1时，认为判断矩阵具有满意的一致性，B1一B7可取，即选取的显性知识评价指标可取，否则需要调整判断矩阵，使其具有满意的一致性。
企业根据自身需要和研发过程中重要因素来决定各项指标的权值，并作出评价，加总求出综合分数来决定该类型显性知识的效用价值。
三、应用实例
以某企业研发部门所拥有的专利、技术论文、市场预测报告为例，应用图1的层次结构模型对上述三类的显性知识的重要性进行评估。根据图1结构模型，通过专家评分，建立A层对0层的判断矩阵为：
进行一致性检验，由于CR1～CR7<0．1，所以Bl～B7都可取。
依据各特征向量‘1)1，(t)2，(1)3，，进行分析列表，见表3。
上例表明，在三种显性知识类型中，专利对企业的重要程度比较高。
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论文关键词：知识管理；大学；知识社会
一、大学知识管理：知识时代的新使命
从20世纪最后20多年开始，整个社会建构在以知识和信息的生产、分配和使用基础的经济之上，这决定了组织生存与发展的外部条件(oecd，1996)，传统的管理模式已经不能适应发展的需要，这些对组织的管理提出了一系列新的命题。
正在此时，知识管理作为知识社会管理的新的范式出现在人们面前。所谓知识管理，美国生产力和品质中心对其的界定是：旨在提高组织竞争能力的识别、获取和使用知识的战略与过程(apqc，1996)。日本学者野中郁次郎(1991)认为，面对快速增长、非持续变化环境，知识管理提供了组织如何适应变化、保存生存力和竞争力等重要方面，就本质而言，知识管理贯穿于组织的整个过程，其中既包括对组织信息技术的数据和信息综合能力的管理，同时也包括对组织成员创造危/新能力的提高。
应当看到，知识管理虽然最早现于企业，但并不等同于其为企业所独有。事实上，对知识进行有效的组织和管理，从而提高组织绩效，是知识社会背景下任何以知识为加工对象的组织所面临的共同问题，知识管理是一种具有共通性的管理范式。
随着知识管理研究的深人，知识管理已经从企业领域向外拓展。oecd将知识管理引人政府或公共部门的管理。现在，在欧美，各行各业都在探求既与知识社会相适应，又符合其发展目标的知识管理策略。这里，大学也并没有被排斥在外。
自中世纪大学诞生以来，大学一直是保存、传播和发现、创造知识的主要场所。在大学的管理中，事实上也始终围绕着知识的获取、传递、保存、创新等诸环节展开，只是历史上大学对于知识的管理大多局限于某一部分，没有从整体加以有效的统合，从而尚未发挥最佳效益。知识社会中，大学越来越扮演着重要的角色。但是要让大学在知识社会中承担起与其地位相称的职责，成为真正意义上的知识型组织，还要求大学去除观念落后、管理水平低下、缺乏相应的知识管理平台、组织僵化、轻视共享等问题，建立适应知识社会的管理模式，这包括认识到知识是大学最为核心的资源，构建以知识为基础、符合知识运行和创新规律的大学知识管理系统。
二、大学知识管理：基本内涵
关于大学知识管理内涵的表述，国内外已有不少论者触及。英国学者詹妮佛-洛丽(jarmiferrow—ley，2000)指出，高等教育领域内探求知识管理应该包括创造知识储备、改善知识获取、强化知识环境、将知识作为资产管理。她认为，有效的知识管理要求在组织文化、价值观、组织结构和薪酬体系等方面做出巨大的变革。比利时列文天主教大学校长澳斯特林克(a．oosterlinck，2002)指出，知识创造、知识传递、向社会提供学术服务等是一个现代大学的基本元素，大学要建立一定的范畴、架构和过程，以此成功地管理其拥有的知识，并优化产学合作。我国学者芮国强、邱鸣、周九常等人认为，大学对知识进行整合、管理，有益于提高大学创造价值的能力，有益于转化为现实的生产力、竞争力(芮国强、邱鸣，2001；周九常，2002)。
上述论者的表述对我们理解大学知识管理有积极的启迪意义。在此基础上，我们将大学知识管理理解为通过共享、创新等环节，对大学各种形态的知识进行有效整合，以此实现大学目标和使命的动态创造性活动。这可以从以下几方面加以展开：
1．大学知识管理的目的
知识管理是一种知识收集、整理、分析、分享和创造的处理过程，它的目标指向、服务于组织使命的实现，不同的组织因其承担的使命和目的的不同，则它的知识管理的目的也会不同。例如，对于企业而言，更加关注如何综合运用各种手段，有效地管理知识资本，从而使之创造价值，提升组织效益和效率。
对于大学来说，最主要的目标乃是将大学内部的个人和组织的默会知识转化为外显知识，通过创造、利用和散播新的知识，以此不断增加大学知识资源，提高大学的核心竞争力，更有效地展开科研、教学、学习以及以学术为基础的社会服务，实现知识社会中大学的目标和使命。
2．大学知识管理的内容
大学知识管理的内容涉及两种知识，即外显知识(或称编码知识)和默会知识(或称意会知识、内隐知识)。外显知识是可以用文字、符号、音像媒体等进行编码处理的知识，主要包括有关事实和原理的知识。大学中的外显知识包括文字、数学公式、各类图表、计算机程序等诸种符号形式，其表现形式包括课程、教材、论文、报告、图片、音像资料等，在图书馆、信息库、数据库中的知识都属于这类知识。这些外显知识经过分类整理后可以方便地加以检索，可以在信息网络上快速传输，便于取用。默会知识则只存在于人的头脑中，难以用文字、符号、音像媒体等进行编码，可以意会，难以言传。有关如何做的诀窍类知识就属于默会知识。
在科学主义的范式下，大学所追求的是一种严格的不受人为干扰的客观知识，包括默会知识在内的任何达不到这种要求的知识，都不能进入大学教学、科研和管理的视界，在大学中并没有相应的地位。但事实上，澳大利亚科研工作者纽曼(ruthneurmann)的研究表明，默会知识是存在的，并且是大学教学科研中的有机组成部分。
大学展开知识管理，不可忽略默会知识，不仅因为其存在于大学之中，更重要的在于其之于知识创新具有十分重要的意义。知识创新过程实际上是一个不断发现问题和解决问题的过程。发现问题、界定问题不仅有赖于研究者长期积累的丰富的知识储备，还依赖于研究者长期形成的经验、直觉和灵感。
默会知识决定了研究者发现问题和解决问题的能力，也就是说默会知识是知识创新的源泉。此外，从知识的价值链的角度上看，经验、判断力、思想和生活方式都是新知识的重要来源，这些都属于默会知识范畴。就特征而言，大学知识管理具有复杂性、全方位性、动态性、开放性等特点。
因此，有效整合大学知识，发挥知识的效用，外显知识不可或缺，默会知识也不可缺位。对于有效的大学知识管理而言，要把两种知识都纳入调适和整合的范畴。从某种程度上来说，对默会知识的开发、利用和创新，对于知识管理的意义更甚。
3．大学知识管理的特点
(1)复杂性。大学知识管理的内容十分庞杂，大致包括：推动新知识的创新和生产；支持从大学外面获取的知识，并提高消化吸收知识的能力；确保新知识在大学内部及时扩散；促使大学教职员工都能利用大学组织目标相关的知识；确保大学所有教职员工都能知道知识在哪里，以便在需要的时间和需要的地方都能得到。
(2)全面性。知识资源是大学的核心资源，大学的各项活动多围绕知识展开，并与知识发生联系或者互动。大学知识管理是大学管理的重要组成部分，具有横断性质，教学、科研、管理等部门的管理活动都涉及到知识资源的管理。同时，大学知识管理内容的全面性，不仅涉及知识过程的管理，还包括作为知识创造者和知识传授者的教师和知识接受者的学生的知识素质的管理。
(3)开放性。大学的知识管理不仅涉及组织范围内的各种知识的有效整合，还应注重组织外部的、与组织的各种活动有关的知识。深谙知识管理之道的大学，肯定不会单独处在”象牙塔”之中而孤芳自赏，而会与其外部的其他组织、机构或个人保持更加密切的联系，这不仅使其能获取大量对其有用的知识，而且可以通过知识的共享和转移来提高其人才培养、科学研究和社会服务的能力。
(4)动态性。大学知识管理是一个具有动态特性的过程。这主要源于知识创新不是一个静态的活动，而是一个不断使自身升级的永不停顿的过程。当默会知识与外显知识相互作用从低一级的层面向高一级层面提升时，是一个螺旋上升的运动。
三、大学知识管理：核心工作
大学知识管理的核心在于对各种知识进行有效的整合，以此适应外界的快速变化，发挥更大的作用。
1．观念更新与组织创新是前提
推行知识管理模式，首先，必须使知识管理思想深人人心，使全体教职员工都认识到知识是大学的最重要经济资源和最基本财产，认识到知识共享对大学组织整体的重要性，认识到建立相应知识交流、共享与创新激励机制的必要性。其次，必须更新大学组织机构，组建有利于知识管理的反应敏锐、决策迅速的扁平化组织。其三，必须将知识管理融人大学组织的全部流程，组建全员参加的内部知识管理系统和吸引大学组织外协单位、相关部门、广大顾客广泛参加的外部知识管理系统。
2．知识获取、存储是基础
大学知识管理是从知识的采集开始的，知识工作者和知识管理者要利用知识管理系统的一切有利因素，采用各种策略方式采集大学组织内外知识资源，尤其要挖掘植根于大学组织员工头脑内的默会知识，使其充分外显化，成为组织知识；同时，通过整理和加工，提炼出对大学组织发展有用的知识，作为大学组织的知识资源积累起来，进行分类统计，建立知识仓库，使之条目清晰，内容明确，便于检索和查询。知识的采集、积累和统计是动态过程，是随着社会经济的发展和大学组织环境的变化，一直不间断地构筑夯实大学组织核心竞争力基础的发展过程。
3．知识共享是关键
大学组织内部知识资源管理的原则是在不危害大学发展的前提下，最大限度地促进知识的交流、传播和共享，促进知识资源在大学组织运行中发挥应有的作用。这包括建立有效的内部知识共享体系、知识交流体系和知识传播渠道；广泛参加社会经济、技术知识交流活动，建立健全外部知识网络，从外部汲取各种知识资源。此外，通过广纳人才最大限度地利用社会的智力资源；通过与其他科研院所建立完整的知识网络来保证自身的发展和竞争力；通过与各种咨询公司、合作伙伴、专家学者建立关系，从而建立自己的外部技术源网络和合作网络；等等。
4．知识创新是核心
知识只有不断创新才能保持知识资源的富有和增殖。大学知识管理的核心工作，就是根据大学组织发展的实际需求，将已有知识资源转化为大学组织发展的动力，通过促进知识资源的应用为大学组织创造价值，并在知识的应用实践中，积极主动地对各种知识进行综合、分析与研究，不断地创造出新知识，再将新知识投入到大学组织生产经营活动中，创造更大的价值。大学组织必须同时对各种知识资源进行不断的、多种形式的创新，才能紧扣市场经济脉搏，保证大学组织的生存和进一步发展。
