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商业生态战略范文1
中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
一、引言
Moore在企业竞争战略中应用了“生态学”观点，第一次提出了“商业生态系统”的概念。商业生态系统是以组织和个人的相互作用为中心而组成的经济联合体，它包括很多的参加者，参与者之间必须相互依赖才能保证自己的生存。商业生态系统理论强调企业的经营环境是一个联系密切的生态体系，而且企业需要依赖这样的经营环境才可以与其他企业协同并进，与此同时，它也实现了“双赢”的竞争观念。本文立足商业生态系统对我国电商平台企业的发展演化展开研究更为必要。
（一）电子商务生态系统的概念
电子商务生态系统是一系列联系紧密的企业和组织机构，它围绕电子商务企业，突破地理位置的障碍，通过虚拟、联盟等形式进行优势互补和资源共享，以互联网为竞争和交流平台结合而成的有机生态体系。电子商务生态系统以职能标准为依据划分的不同“物种”共同构成了一个复杂的商业生态系统。划分种类如下：
1.领导种群。即主要的电子商务企业，是整个生态系统资源的领导者，它协调整合电子商务系统中的资源，并提供平台以及监管服务。
2.关键种群。即电子商务交易主体，如：消费者，是电子商务生态系统其它物种所共同服务的“客户”。
3.支持种群。即网络交易必须依附的组织，如：金融机构， 它并不是依赖电子商务生态系统而存在，但它们可以从优化的电子商务生态系统中获得远大于依赖自己优势可以得到的利益。
4.寄生种群。即为网络交易提供增值服务的提供商，如：技术外包商。这些物种存活在电子商务生态系统之上，和电子商务生态系统共生死。
（二）电子商务生态系统的演化路径
Moore以商业生态系统均衡演化为基准，将商业生态系统从产生并初具规模，到稳定发展最终走向死亡的过程分为四个阶段。依据笔者对电子商务生态系统特点的分析，以及结合相关研究学者的观将演化路径划分为开拓、拓展、协调、进化四个阶段。
开拓阶段。它是指电子商务生态系统通过创新的运营模式来吸特定的目标客户群体，进而创建新的电子生态系统的过程。
拓展阶段。随着系统核心种群自身的不断成长，在拓展阶段系统的规模不但扩大，寄生种群也不断的出现。以不同领导为核心的相同性质生态系统之间的角逐日益激烈，最终市场竞争局势基本被确定下来。
协调阶段。拓展阶段业务飞速增加，这使协调各企业主体之间的利益关系变得逐渐重要。此时电子商务系统进入协调发展阶段。
进化阶段。信息技术不断得到发展，原来的电子商务生态系统也会受到其他模式的冲击，或者受到被取代的威胁，所以电子商务生态系统就会进入下一个阶段，即进化阶段。进化阶段需要大大的改变原来的模式，进行模型改造或技术创新，从而变为一个崭新的电子商务生态系统。
二、基于京东电子商务生态系统的案例分析
京东是我国的电子商务企业，它拥有自己的商品销售平台和购物APP，在公司成立的几年里，它不断扩大自己的商业生态系统，成为光磁产品的商，开通京东多媒体网，创立京东拍卖场，成立京东广州全资子公司，创建3C网购平台。近几年，京东商城集团启动了电子书刊业务，销售平台与智能手机/PC阅读客户端软件，进一步扩大了自己的商业生态系统。
发展阶段包括：
1.开拓阶段。创始人刘强东于1998年在中关村创业，成立了京东公司，在2001年，京东成为光磁产品领域最具影响力的商。2004年，开辟电子商务领域创业实验田，正式开通京东多媒体网。同年，在全国首创京东拍卖场。从创建公司初期，京东商城，不断扩大自己的商业生态系统，并使之初具规模，完成了商业生态系统的开拓阶段。
2.拓展阶段。经历开拓阶段以来，京东不断拓展，自身的生态系统逐渐强大。2005年，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。在2007年京东建成北京、上海、广州三大物流体系。2009年，京东单月销售额突破3亿元。同时，日订单处理能力突破20000单。2012年，京东商城佳通英文网站，开拓西方市场。京东完成第六轮融资，融资金额为3亿元。由此使其成功的进入商业生态系统的拓展阶段。
3.协调发展阶段。京东于2014年宣布家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业。并声称，未来三年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。借此，京东大家电可在四到六线城市进行物流提速，解决了物流慢的问题。2015年，京东因C2C模式当前监管难度较大，无法杜绝假冒伪劣商品，停止提供其C2C模式的电子商务平台服务，并在三个月的过渡期后将其彻底关闭。京东集团对自身所存在的问题，提出的解决措施，无疑是在解决自身内部的矛盾，从而确保自身的生态系统可以继续协调稳定发展的举措。
4.进化革新阶段。京东从成立发展到今天，在市场中存在着许多优势，但也存在着许多劣势，京东的商业生态系统虽然得到了持续快速的发展，但越是发展到后面，就更应该注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面临的潜在威胁，从而才能使得自身的生态系统进入进化革新阶段，得到飞跃的发展。
三、结语
互联网的发展直接促进了电子商务的出现。近几年来，电子商务得到了持续快速的发展。许多的利益相关集体不断几句，逐渐形成一个商业生态系统，且日益生态化。与此同时，电子商务生态系统也得到了不断地演化和发展。电子商务生态系统的演化过程主要是初步形成、拓展、协调发展以及进化革新四个阶段，在不同的阶段会有不同的威胁存在，因此，只有系统内部协调发展才能实现共赢，才能促进电子商务生态系统的健康可持续发展。进而电商企业才能在这个电子商务生态系统中得到更快更好地发展。
参考文献：
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[5]资料来源：京东商城发展历程.http：//.
商业生态战略范文2
·管理创新
■丁宁蒋华英
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
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4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).
（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).
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（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
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商业生态战略范文3
【关键词】 商业生态系统;特征;进化
“三鹿”事件更使得“三聚氰胺”成为许多中国家庭的噩梦,也使得中国乳业遭遇一次 “汶川”产业大地震。此时,“可持续发展”再次成为众人口中的关键词,引发大家对“生态产业”的渴望。如何“重建家园”,如何创建可持续发展的“生态商业”成为我们关注和讨论的焦点,这也恰恰为企业的前进点亮了一盏明灯――商业生态系统战略。
一、商业生态系统的含义
所谓“商业生态系统”,从广义上讲就是由组织和个人所组成的经济联合体与其所处生态环境形成的相互作用、相互依赖、共同发展的整体。经济联合体包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和有力的成员,在一定程度上还包括竞争者。这些成分之间构成了类似于自然生态系统中的价值链,不同的链之间相互交织形成了价值网。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。企业所处的生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境,它包括:自然环境、市场环境、政策环境、科技环境等。狭义的商业生态系统指由组织和个人所组成的经济联合体,即不包括其所处的生态环境。相对于商业网络、价值网络等类似的概念,商业生态系统的内涵更加丰富,更加突出了企业与企业外部环境之间的相互关系,更加体现了20世纪末以来经济社会的动态性和系统性特征,为研究新经济条件下的企业发展战略提供了更加有利的支持。
二、商业生态系统的特性
商业生态系统是一个复杂的开放系统,作为一个系统,商业生态系统具有系统的全部的“共性”,又有其复杂、独特的“个性”,必须多加重视。本文主要研究了商业生态系统的特性:
1.网络特性
首先,商业生态系统创造了一个相互依赖的网络关系,把企业联系起来,并使其相互影响,这种网络关系打破了行业界限,边界模糊。具体表现在:(1)每个商业生态系统由内部多个小商业生态系统组成,同时它本身又是另一个大的商业生态系统的组成部分,固其边界是根据实际需要而定;(2)某个企业可同时在多个商业生态系统生存,比如它是A商业生态系统的核心企业,同时在B商业生态系统中扮演竞争对手的角色,还有可能是C商业生态系统中的直接顾客。该企业可以同时依托不同的生态系统生存、成长。
其次,从宏观上来看,商业生态系统网络具有整体性。一是商业生态系统是一个有机整体,这种有机性是通过系统各组成部分之间物质、能量、信息的流通、相互作用而实现;二是它具有只有商业生态系统本身才拥有的整体结构和整体性质,这种整体性质是组成它的成员本身所不具有,具有不可还原性;三是商业生态系统具有整体功能,如商业生态系统可以作为一个整体与环境进行输入――输出关系地交换,也可以作为一个整体参与商业生态系统之间的竞争。总之,商业生态系作为一个整体表现出这个系统的“个性”,并在其所在的更大的系统中所发挥特殊作用力,表现系统自身的存在价值。
再次,商业生态系统具有明显的层次性。核心商业系统包含了四个层次的子系统,一个相对完整的商业生态系统又由三个层次组成,作为一个整体的商业生态系统又被更高层次的系统所涵括。
2.进化特性。商业生态系统具有进化性,即商业生态系统在系统内外部的相互作用下不断发展,系统逐渐由简单到复杂的进化特性。由于当代社会环境瞬息万变,对于商业生态系统来说,根据环境的变化相应地调整自己的结构、决策和操作过程、甚至产品和服务是极其必要,这直接关系着该系统的生死存亡,商业生态系统要随环境变化而不断进化。企业必须为自己培养以发展为导向的战略协作。很多专家学者都认为,商业生态系统的本质就是协同进化。商业生态系统中的成员企业彼此协作,为着共同的目标,联合成为一个统一的有机整体,共同进化。每个成员企业在自我发展的同时,又要时刻关注系统中其它成员,并与之配合。这种配合既保证了新商业生态系统的建立和优化,又确保了“共赢”的实现。
3.适应性。商业生态系统的进化特性,主要来自于其强大的适应性,它能够根据环境自我调整和自我优化。自然进化的过程本身就是一个学习的过程,可以根据来自环境的反馈随时进行调节。商业生态系统也一样,它能够通过自我调节机制,主动地适应环境,推进与环境的良性、协调发展。竞合共存是商业生态系统自我调整的驱动力,也是商业生态竞争优势的突出表现。充分自治的协同分工使得成员企业之间那种“你死我活”的竞争变为“共赢”的竞争合作,这种特有的竞合关系一方面使商业生态系统为目标顾客创造更多价值,以及在商品竞争、价格竞争等方面迸发出极大的长期稳固的竞争优势,另一方面也使得成员企业对这种竞争优势和整个商业生态系统产生依赖,在寻求自身发展的压力下,更加激发了成员企业之间的相互适应,故而,这种作用从系统整体上表现出明显的相互“适应性”。
4.人为管理。有别与自然生态系统,商业生态系统作为一个人工生态系统,由于其组成部分及环境都有极强的人为色彩,故而呈现独特的“人为管理”。人的能动性在商业生态系统中具有举足轻重的作用。一方面商业生态系统之中,管理层的理性产生局部最优与全局最优的矛盾;另一方面由于人类的情感、偏好、意志等非理性的存在使得商业生态系统的复杂性大大增加。这种人的能动性表现为商业生态系统主体的智能化。由于商业生态系统的成员是企业、组织、科研院校等相关经济利益体,他们创建的学习型组织具有规划未来的能力,通过学习、创新等手段可以保持生命力。正是这种智能化使得企业可以“主动进化”,表现出强有力的“适应性”,并实现价值创造。
5.角色定位。作为当今社会发展的重要载体,商业生态系统虽然复杂,但也有序可循。企业生态位分离是就是商业生态系统研究的重要基础,生态位是指一个种群在自然生态系统中,在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。当两个生物利用同一资源或共同占有其他环境变量时,就会出现生态位重叠现象,由此引起竞争。企业生态位是指一个企业与其他企业相关联的特定市场位置、地理位置和功能地位。商业生态系统中的企业与自然生态系统中的物种一样,各占有一定的生态位。面对相对稀缺的资源,生态位极易发生重叠,导致竞争出现。为了减少正面冲突,获得宝贵的资源,企业也必须发展与其他企业差异化大的生存能力和技巧,找到最能发挥自己作用的位置,实现企业生态位的分离。有一点是要强调的是,企业生态位不是静态的概念,只有该企业在此生态位上拥有其竞争对手所不能仿制、替代或超越的资源比较优势时,企业才有持续的竞争优势。企业生态位的分离不仅减少了竞争,更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。企业在必要时应当调整自己相对于其它成员的角色和关系。
作为经济载体的企业,实现企业自身长存与发展是企业管理者的重要职责,更是为社会和国家作出贡献的中流砥柱。在做好内部管理的同时,审时度势、自我定位也是管理者实现企业目标的重要手段。所处的商业生态系统就是企业发展的根基,了解并把握商业生态系统的特性,对于企业把握时代脉搏、抢占市场先机有着至关重要的作用。本文关于商业生态系统特性的研究希望能为企业的发展添加一点助力。
参考文献
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商业生态战略范文4
对于华为来说，全面云化、视频和生态构建是当下正在践行的三大战略。丁耘用三句话阐述了华为的选择：“全面云化是必选不是可选，拥抱云化时不我待；视频战略是当下而不是远方，万亿空间时不我待；构建生态是胸怀而不是情怀，情怀是以自己为中心，胸怀是天下的。我们希望通过云战略、视频战略、生态战略跟所有的产业合作伙伴一起共建一个更加美好的全联接的世界。”
全面云化是必选项
过去十年，运营商的网络围绕着“全IP化”转型，All-IP是华为战略的核心。而未来十年，运营商网络将朝着云化方向转型，这已成为全球运营商的共识。
研究数据表明，预计到2020年，部署云化的网络比例将达到30%，而到2025年，这一比例将提升到75%。“所以说，全面云化已经不是一个可选的议题，而是必选。拥抱云化，时不我待。”丁耘说。自去年了“全面云化”战略后，华为已经全面推动旗下所有产品和解决方案的云化，使能运营商数字化转型。
丁耘表示，华为的“全面云化”战略提出要使能运营的云化、业务的云化和网络的云化。在这三个维度中，运营的云化面临挑战最大。他进一步阐释，通过和客户的交流，我们发现，很多运营商并没有明晰的运营云化战略，甚至有运营商表示最不愿意谈及的便是CRM系统。“的确，运营商自身的数字化转型是全面云化过程中最困难的一步，但不能因为困难就放弃。”他表示，目前运营商基本达到的共识是“实施B2B战略，完成运营支撑系统的数字化转型。”
针对运营的云化，早在两年前，华为便了端到端使能运营商数字化转型的解决方案和下一代运营系统Telco OS，包含下一代BSS系统BES、大数据系统和ICT基础设施自动化系统IES。
丁耘透露，在过年的几年，华为已经完成了自身BES和IES系统的云化。同时，去年，Telco OS系统在西班牙电信、上海联通等运营商进行了小规模的商用，并逐步扩大规模。“我们希望Telco OS能够助力越来越多的运营商完成自身的数字化转型。”丁耘表示。
尽管业务云化已成为共识，但华为认为整个产业尚处在单纯的硬件虚拟化阶段。“无论是软件分布式弹性部署还是业务自动化运营，都没有实现。”丁耘说。
为此，从NFV到NFC，是华为在业务云化上的核心战略。丁耘透露，到目前为止，进展良好。华为已在全球部署了170个云化商业网络。在未来几年，华为将持续加大在业务云化的投资，实现整个业务的全面云化。
丁耘表示，过去几年，网络云化更多是“技术驱动”的理念，但更应该用“价值驱动”的理念去推动网络云化，实现敏捷的业务、高效的宽带和智能的运维。
在今年的世界移动大会上，华为了面向整个固定网络端到端的轻量级及可商用的解决方案。“在未来几年，我们会在网络云化上持续投资，预计在明年上半年面向All Cloud固定网络的全套解决方案。”丁耘表示。
另外，无线云化方面，过去12个月，随着CloudRAN商用和CloudAIR试商用，华为无线接入云化已经从概念到初始商用，处在全球领跑的位置。
视频是当下而不是远方
视频是新的利润增长点已经成为全球运营商的共识。主流运营商已经纷纷布局视频产业，将视频作为和语音、短信同等地位的基础业务来推动。
丁耘表示，一项业务成为基础业务的重要标志就是它能够进入到运营商的主套餐里面，从这个意义上说，全球TOP100的运营商里已经有50%把视频作为他们的基础业务。
那么运营商如何将视频变现，建立成熟的商业模式？丁耘认为有三种模式：管道变现，体验变现和生态变现。
首先是管道变现。运营商可以在宽带套餐之上捆绑视频业务，如此一来，不仅可以卖带宽，还可以卖更多的联接和内容。例如，欧洲某运营商在提供4K电视和在线4K体育节目以后，50M以上宽带套餐申请增长了40%到50%；而中国电信的全光纤网络绑定IPTV业务后，用户的离网率从3%降到0.3%。
其次是体验变现。德国电信通过给用户提供极致的在线TV体验，快速回看、智能搜索等增值功能，仅上线半年时间，就发展了50万用户。在韩国电信上线5个高质量视频节目后，视频本身的收入已经接近宽带的收入，预计2017年视频内容的收入会超过宽带收入。
最后是生态变现。例如，比利时电信推出了UGC+Social+Cloud业务，仅仅一个月就发展了100万用户；巴西运营商通过运营视频业务，在10个月的时间里，实现了6000万美元的广告收入。
丁耘表示，华为在视频上的定位是做视频业务的使能者，帮助运营商和行业客户实现视频商业的成功。华为不会碰视频内容。华为提供商业咨询服务，可根据客户所在国家/地区管制政策、内容生态、宽带连接指数、客户支付能力等为运营商的视频发展提供商业建议；同时也会提供内容聚合，为全球分散的内容提供商和运营商建立连接，助其更好更快地发展视频；还有一个是平台构建与运营，以及为运营商提供视频体验的管理平台，提供端到端的视频体验管理。
构建生态是胸怀而不是情怀
ICT产业逐步走向开放，越来越多的企业明白，只有构建健康良性的生态才能获得最终的成功。
丁耘表示，在全面云化和视频战略上，华为的定位是技术使能者，坚持与伙伴一起构建健康良性的生态，这包括产业生态和商业生态。在产业生态上积极参与、积极贡献，促进产业发展；在商业生态与行业领头羊联合创新，构筑差异化优势；利用开发者生态来打通客户化解决方案最后一公里。
在产业联盟领域，华为核心战略定位是：与产业合作伙伴一起做大蛋糕，促进整个生态的健康发展。去年9月华为在慕尼黑联合爱立信、诺基亚、奥迪、BMW、Intel等发起了5GAA，共同推动5G和汽车产业的结合。在商业联盟领域，华为在很多垂直行业都在和领先的合作伙伴共同合作，希望和行业伙伴一起使能行业的数字化。
商业生态战略范文5
关键词：电商、生态圈
在对传统行业的调研过程中，我们能深切感受到传统行业的CXO们对电商转型的各种逡巡、思考与困惑，建立一个良性电子商务生态圈是全行业的共性需求。调研数据显示的企业对电商人才的渴求，揭示了CXO们急需清晰电商战略的现状——由于缺乏战略层面的系统梳理与清晰定位，传统企业的决策层对电商的理解普遍受外界左右较多，电商概念更多来自其自身网上购物体验或媒体热议评论，然而，对电商转型背后需要在运营体系与管理机制上进行的变革，尚缺乏深刻认识。
从投资规模的角度，很多CXO对电商布局的投资规模定位在百万数量级，这基本可量化为搭建一个电商网站进行商品展示和完成基本在线销售的尝试，而非完整的电商转型战略，对电商给经营模式、供应链的缩短、更快的市场需求反应等导致的更大的层面的变革，尚未进行系统规划与思考。
在电商3.0 时代，企业需要考虑的是整个电商生态链上每一个点的健康发展。传统企业“触电”不是某几个企业或几个行业的行为，而是全行业的共同选择和必由之路。传统企业向电商转型，则需要先在几个点或局部形成突破，然后拓展到行业乃至整个商业领域，最终演变成从“商业帝国”到电子商务生态圈的蜕变与共赢。
生态圈是一个价值平台
俗话说，不破不立。电子商务对传统商业模式的颠覆，意味着全新商业模式的迅速建立。《哈佛商业评论》对“生态圈”（又称“商业生态圈”）有这样的定义：生态圈是指商业活动的各利益相关者共同建立的一个价值平台，各个角色关注其所在的价值平台的整体特性，通过平台撬动其他参与者的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。
依据这样的思路，我们提出的“电子商务生态圈”概念也可以被这样描述：电子商务生态圈指企业在从事电子商务的过程中与上下游客户及供应商等利益相关者建立的同一个价值平台，各个角色关注其所在的电子商务价值平台的整体特性，通过平台撬动各个参与者的能力，使电子商务生态系统能够创造价值，并从中分享利益。
我们应该如何理解电子商务生态圈呢？电子商务生态圈首先是一个平台，因此它强调的是整个平台的运行顺畅以及平台上各方利益的平衡。围绕着这个新平台，需要建立一种新的秩序。
电子商务的发展依赖于电子商务生态圈的平衡发展。电商企业在关注消费者权益的同时也要保护下游生产商、供应商的利益，任何一方的利益失衡都将对生态圈产生负面影响。建立良性的电子商务生态法则将会极大地促进电子商务未来的健康发展。
其次，电子商务生态圈是一个全面融合、开放的平台，企业与企业之间、行业与行业之间是一种相互依存、协同发展、共同创新的关系。行业之间的界线不再像以前那样泾渭分明，融合、跨界将带来更多的创新火花，以及新的发展思路。
互联网技术给电子商务带来巨大的发展潜力，并提供了大量跨界颠覆与跨界融合的机会。企业一方面要注重电子商务生态圈的平衡发展，另一方面也需要不断进行融合与创新，创造新的电子商务业态和商业模式。电子商务的成功之路不止一条。学习和模仿只是在电子商务初级阶段的过渡性策略。掌握电子商务的内在规律，借鉴别人的成功经验，并根据自己的实际需求创造出新的商业模式才可能取得成功。
利益均衡共同发展
从中国电商行业发展现状来看，目前整个市场对电商规划的理解有失偏颇。传统企业绝不仅仅是搭建一个在线销售网站、建造一个仓库并能够快递产品就完成了电商布局，而是对企业自身核心竞争优势的系统梳理，将电商规划上升到企业战略层面。电商业务左手连接的是消费者，右手连接其合作伙伴、供应商，需要对其左右手及自身等各方有很好的平衡，兼顾电商生态圈内包括自身在内的每一个环节的利益需求，才得以持续经营。很明显的例证为2012年各团购网站蜂拥上马，不久又大部分偃旗息鼓纷纷倒闭。究其原因，大多为团购网站初期在大城市得到了良足发展，但是由于资本驱动，并未对线上线下分成、电商盈利模式等有足够清晰的规划与核算，便急于在更多城市铺开太大摊子，同时只注重前端消费者但忽略了自身与供应商之间的平衡。当团购网站不能平衡其生态圈内不同利益相关者的利益诉求时，大败而归也就不足为奇。
电商生态圈的利益均衡，需要关注前端营销策略与后台订单执行之间的平衡。现在电商行业的普遍现象是重前端营销，轻后台运营管理。但其实后台的包装分拣、券号验证等各种订单执行业务，在很大程度上决定了客户的体验感受，从而也是决定客户黏度及电商战略是否成功的关键。2012年电商圈里爆发的“6·18”大战至今仍让人记忆犹新。电商平台向供应商争取、索要资源的手法让缺乏议价能力的小型供应商备感压力。而过于关注前端营销战术，消费者受舆论、大众口碑的影响，对电商行业的整体信任度也逐渐降低。传统企业的电商业务很多取决于生态链上上下游各个环节的协同。作为一个利益的共同体，电商生态圈中的任一群体利益受到严重损害，都将对整个生态圈产生负面影响。因此，理顺上下游企业之间的利益关系，协同发展，实现创新才是重塑电商生态圈的真正意义所在。
商业生态战略范文6
关键词：网络战略管理战略网络
一、导言
随着Internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络(StrategicNetworks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。
所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。
二、战略网络研究沿革
20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(OrganizationEcosystem)、组织网络化(OrganizationalNetworking)、网络组织(NetworkOrganization)、组织域(OrganizationField)、企业集群(EnterpriseCluster)、伙伴关系(Partnering)、关系治理(RelationalGovernance)、拓展企业(ExpandedEnterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、关系能力(RelationalCapability)、关系资源(RelationResource)、网络资源(NetworkResource)、联盟网络(AllianceNetworks)、战略网络(StrategicNetworks)、战略区域(StrategicBlocks)、公司间信任(Inter—firmTrust)、供应商网络(SuppliersNetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。
就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。
三、战略网络研究主要学派
由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。
1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。
他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。
该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。
2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。
他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。
其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。
3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。
Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。
由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。
4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。
波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。
其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。
5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。
Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。
其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。
综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。
四、战略网络研究趋势和主要方向
从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。
结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：
1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。
2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。
3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。
4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。
