前言：中文期刊网精心挑选了企业经营战略培训范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业经营战略培训范文1
【关键词】并购整合 战略 文化 风险 控制
一、企业并购整合概述
企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。
一般来说，企业并购后的整合分为四个方面，即经营战略的整合、财务的整合、人力资源的整合和企业文化的整合。一个成功的并购整合方应具备三个代表的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者带来更好的利益或提供更好的服务。
二、企业并购整合的风险分析
并购整合是一项专业性很强的工作，在早期，由于企业对并购整合重视程度不够或者机制不成熟等原因，时常出现整合时间长、成本高等特点。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越发感到整合工作的重要性，但由于思维定式以及观念陈旧，在企业并购整合过程中存在着以下的风险。
（1）并购企业经营战略整合的风险。在两个或两个以上的企业进行并购之前，每个企业的经营战略不同。当这些企业经过并购后形成的并购企业便存在一种企业经营战略风险。一个明确的企业经营战略可以为企业找准发展方向，提高企业的管理水平。企业经营战略的风险主要表现在：并购整合后的企业，难以形成统一的经营战略，发展战略目标没有结合企业的实际情况，使得并购企业的发展没有呈现一定的规律。
（2）财务整合的风险。财务整合对于一个并购企业来说是至关重要的部分，良好的财务制度是企业运行的根本。而对于并购企业来讲，财务整合存在着这样一些风险：被并购企业对资产的不良处理风险、企业融资来源整合的风险、企业财务制度整合的风险等风险。
（3）人力资源整合的风险。企业并购后，根据并购企业的经营战略，并购企业会重新对企业的人员架构进行安排、编制。因此，在人力资源的整合方面也存在着风险。例如，企业经营管理层人员整合风险，并购整合活动的完成，会使得被并购企业的管理人员产生一种失落感，会造成人才流失的状况。
（4）企业文化整合的风险。企业文化是在企业的发展过程中所形成的员工的一种工作价值观、工作习惯、生活习惯，对企业的发展有着重要的意义。企业文化的整合是并购企业的核心部分，由于并购企业之间的企业文化存在一定程度上的差异性，导致了并购企业的文化整合风险。并购后的企业员工对企业缺乏信心，使得企业的凝聚力不强，在同行业之中缺少竞争力；员工之间的团队合作意识不强影响到企业的正常运转。
三、有效控制企业并购整合风险建议
有效地对并购企业的风险进行控制是企业正常稳定发展的需要，针对企业并购整合过程中存在的风险提出以下一些建议：
（1）对经营战略整合风险的控制。首先并购企业应该根据自身的发展状况，经过一系列的调查研究、预测分析，并结合当前的局势、政策制定适合企业实施的企业经营战略。然后，根据已制定的企业经营战略细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。最后，做好企业经营战略的宣传工作，使企业的每一层次的每一个员工都能理解企业的经营战略，并为之付出实践。
（2）对财务整合风险的控制。财务整合是并购企业的核心活动，对财务整合风险的控制，首先要建立一个合理有效的财务整合制度；然后对财务的组织机构进行整合，合理安排财务人员的岗位，明确每个财务人员的职责；再者，拓宽企业的融资渠道；最后，创新企业的经营方向，寻求一种新的利润。
（3）对人力资源整合风险的控制。企业的发展主要是通过人的活动形成的，所以，人力资源决定了企业的发展，是企业竞争的核心系统。控制人力资源整合风险的方法有：一方面，实施人才挽留制度，对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法，加强并购企业的管理；另一方面，通过一些奖励制度积极调动员工的积极性，消除员工对并购企业的心理障碍。
（4）对企业文化整合风险的控制。企业文化贯穿着企业运作的每一个环节，加强对企业文化整合风险的控制是有利于并购企业发展的。最开始要做的事情是将并购方的每个企业的文化进行有效的分析，吸取各个文化中具有积极意义的文化，摒弃消极落后的企业文化；然后，运用有效的手段区分每个文化之间的差异性，进一步对并购企业的员工进行新企业文化的培训；实现企业文化的融合。最后还要注意非正式组织在企业文化中的作用，科学合理地利用非正式组织，使之为企业服务。
四、结束语
企业的并购整合是经济发展的必然产物，企业并购后能否有效地运转与并购后的整合有着密切的联系，整合也是企业实现并购目标的保证，同样也决定了企业的竞争力。但是，在企业并购整合过程中存在的风险会阻碍到企业的发展，为此，采取合理有效的措施对这些风险加以控制，使并购企业在一定期间内运转正常化，达到良好的整合状态。
参考文献
[1]李琳.企业并购中的企业文化整合风险管理研究[J].经济师,2011,(03).
[2]窦永红.企业并购整合风险应对策略[J].合作经济与科技,2011,(07).
[3]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济,2011,(01).
企业经营战略培训范文2
摘 要：人力资源部门在经营战略中起到举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但在内地企业中却充当执行、参谋的角色。只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如招聘人员、人员档案建立、购买社会保险、职工培训、解决劳资纠纷等。没有上升到企业经营战略上来，并且多数人事职责由其他职位的员工兼任，很难发挥应有的作用。
关键词：内地企业;人力资源
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）01-0028-01
企业的发展状况如何，通常人们会注意到这个企业的赢利增长率的大小，但是影响企业赢利增长的因素有很多，其中人力资源管理起到很大的作用。一个企业任何的管理活动、经营活动都要靠人来完成，因此人力资源发挥作用的好坏直接关系企业经营的成果。
一、内地企业人力资源管理现状
ツ诘仄笠荡蠖嗍都进行了管理体制的建设，在企业的管理体制中，人力资源部虽然都直属于公司总经理管辖，但是其在管理体制中的地位与人力资源管理的作用明显不成正比。主要有以下几种原因：
1、人力资源部门在经营战略中起到举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但在内地企业中却充当执行、参谋的角色。只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如招聘人员、人员档案建立、购买社会保险、职工培训、解决劳资纠纷等。没有上升到企业经营战略上来，并且多数人事职责由其他职位的员工兼任，很难发挥应有的作用。
2、缺乏可行的人力资源管理发展战略，多数内地企业多重视市场占有率，销售任务的完成情况，忽视了人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。
3、人力资源管理与企业文化没有形成合力。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化中，这两者如何融合，共同形成企业发展的合力，推力，是内地多数企业无法做到的。因为人力资源管理体系中的各个部分与个人价值的体现相关，如何能把个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现企业经营战略的目标。
二、内地企业如何实现人力资源的作用
ヒ解决以上人力资源管理中存在的问题，挖掘公司员工的潜能，必须从人力资源部门职能转变、绩效评估体系入手。
1、强化人力资源部门在经营战略中的职能，建立科学有效的激励机制，激发员工的工作热情。
グ讶肆ψ试床棵盘嵘到经营战略的决策部门，不仅仅是执行部门。高层应当放权、授权给人力资源部门，使人力资源部门能够在自己的职责范围内建立一套与本企业实际情况相适合的激励体制。主要有以下的集中激励形式：
ア傩湃渭だ法
バ湃问且恢只本的激励方法，如果在一个公司缺乏基本的信任，那么上下级之间，同事之间就无法形成企业发展所需要的合力。只有公司人与人之间形成和谐共振，公司团队才能形成凝聚力，才有可能实现各项经营目标。
ア谥识激励法
ソ立“学习型组织”，树立公司员工“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习，对公司员工不但要加强职业培训的力度，更要督促各级各类人才在“专”和“博”上下功夫，只有不断提高自己的业务水平扩展自己的知识面与思路，才能跟上社会的发展，从而才能更好地实现公司人才战略的目标。
ア勰勘昙だ法
ツ勘晔枪司对员工的一种心理引力，公司确定目标，诱发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。只有为公司每个员工都制定目标，才能使其不断启发高目标的追求。更能让员工自我价值的实现与公司战略的发展相结合。
ア苋儆激励法
ゴ尤说亩机看，人人都有需要别人肯定自我的心理需要，对于那些工作表现突出，具有先进代表性的人物，有必要给与精神奖励。因为这样可以实现人对尊重的需要。
2、建立健全科学的员工绩效考核体系
ピ诙怨司进行全面的工作分析、职位分析的基础上，制定绩效评估标准，评估的因素要全面、合理。通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
同时，还应根据公司员工的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员，普通管理人员，销售人员与内勤人员等分别制定评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门评估组织相结合的办法。并以实际的工作结果为依据，即要评定工作的数量，也要评定工作的质量。
ネ时，在建立考核评估体系的同时也要建立考核反馈制度，减少评估的误差。
プ苤，内地企业人力资源的发展和存在的难题并非能在短时间内解决，这需要企业内部从根本上认识到人才战略的重要性与建立科学管理体制和有效激励体制的重要性。
おげ慰嘉南祝
[1]杨文明.中华管理论坛,2004.06.03.
[2]ZJSTU.浙江大学生网,2004.5.24.
[4]王 玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).
企业经营战略培训范文3
关键词：现代企业；经营管理；模式；规范化路径
在经济不断全球化的今天，企业经营管理是企业经营发展最重要的部分，现代企业多以股份制为主，本文主要对现代企业经营管理模式中存在的问题进行初步的分析，并以此为基础，找出现代企业经营管理模式的规范化路径，来推动现代企业的持续发展。
一、目前现代企业经营管理模式存在的问题
1.没有明确的战略目标现代企业在经营管理上最大的问题是没有进入战略实施状态，战略的重要性虽然已经得到大部分企业控股股东、实际控制人的认同，但真正能将经营战略、资本运作战略、财务管理战略、企业文化战略等予以清晰、准确和具体落地的企业少之又少，企业的经营战略目标在设定上目光太过短浅，看重的只有眼前短期内发展所获得的利益，从而忽视了企业可持续发展才是长期需要考虑的战略目标，导致很多企业无法长期发展，降低了市场竞争力。2.企业的法人结构和岗位职责不够明确现代企业在经营管理方面没有完全进入组织管理状态，企业存在法人治理结构和岗位职责分工不明确等问题，包括现代企业经营管理模式下，委托与权责不明、岗位的职责分配不明、经营管理的制度需要完善等问题，这些问题的存在都直接或间接的导致现代企业在经营方面出现推脱责任、不负责任等一系列的问题。3.商业模式创新能力较差随着市场竞争日益的激烈化，虽然很多企业意识到传统粗放型的经营模式不再适用，并逐渐的转型为集约型经营模式，但是在商业经营模式上却出现了高频率的雷同，在经营的目标、经营理念、经营团队建造等方面也缺乏创新，导致企业的经营发展无法跟上企业快速成长的需要。4.缺乏科学的人力资源管理以人为本是我国提出的政策方针，对现代化企业来说，也就是更注重“人”的培养，但目前很多企业在此方面都有所欠缺，不是激励过渡导致员工产生过度的自我，就是忽略了激励机制的建立，导致员工的热情丧失，进而降低了企业的工作效率，同时缺乏相应的培训机制，导致员工的流失率增加，不利于企业的发展。
二、现代企业经营管理模式的规范化路径
1.明确企业发展的战略目标并贯彻实施在制定长期规范化经营管理的过程中，首先需要考虑现代企业经济发展的现状，并根据现状建立现代企业未来的发展战略目标，同时对其制定的企业发展战略目标执行情况进行监管，确保企业发展战略目标的正常实施。此外，在制定企业发展战略目标的同时，还需要结合企业自身的实际发展情况，找出适合自身未来发展的经营管理模式，并进行贯彻性实施，以此提高经营管理模式的灵活性，明确员工共同努力的方向，提高员工的积极性。2.对企业的组织结构进行科学管理企业的组织结构决定了企业任务、权力、目标等之间的相互关系，因此需要对企业的组织结构进行科学管理，明确企业岗位的设置、职责等，并将企业每个部门之间的关系进行良好的协调管理，使法人和员工都能够对自身的工作有一个清晰的认识，明确自身的职责和权力所在，进而有目的性的进行有效的工作，实现企业的战略目标，对此需要根据企业各部门之间的发展情况，制定相应的组织结构，确保企业的有序发展。3.对现代企业的经营模式进行创新目前很多的经营发展模式都比较的雷同化，因此首先需要员工以及管理人员在认识上进行思想转变，对企业的经营模式进行创新，虽然创新的过程中难度比较大，但毕竟事在人为，只要企业的员工能够共同努力，就可以在实现经营模式创新上前进一步；其次在企业经营管理活动中，对新的管理模式进行消化和再吸收，并进行经营管理模式的创新，然后在不断的经营管理中对发现的不足进行补充和改进，并安排专门的人员对经营状况进行监督和评价，以此促进商业模式的不断进化。4.科学管理人力资源企业的经营离不开员工的努力，因此现代企业想要经营管理好，需要具备科学的人力资源管理，对此提出以下几点。首先，需要高层领导能够重视人力资源的重要性，不仅是对企业的经营还是发展方面；其次，在进行员工提拔的时候，需要按照员工自身专业技能进行提拔，并分配其合适的岗位，保障工作顺利进行；然后就是定期的对员工进行培训，以便员工能够适应现代化企业的发展，尤其是经营管理人员；最后，建立健全的考核监管制度，现代化企业应当更注重人才的培养，因此可以根据考核的结果进行相关的奖惩措施，比方说工作业绩比较好的员工，企业可以根据业绩情况给予相应的物质奖励，以此提高员工的工作热情，激励员工更好的为企业工作。
三、结束语
随着社会的发展，我国现代企业的经营管理模式也在逐渐的演变和进化，更多的企业已经建立起完善的法人治理结构和岗位责任制度，但同时存在战略目标不清晰、权力和职责不对等，商业模式缺乏创新等问题，文章从其存在的问题进行分析，并提出相应的解决策略，以此提升企业整体的竞争力和经营管理能力，实现经营管理规范化。
参考文献
[1]张明博.虚拟经济：现代企业经营管理新模式[J].企业研究，2016，（8）：44-46.
[2]朱蕾桦.现代企业管理模式下的规范化问题[J].企业改革与管理，2017，（1）：53-81.
[3]曹振华.现代企业经济管理模式的规范化研究[J].兰州文理学院学报（社会科学版），2017，（2）：64-67.
企业经营战略培训范文4
一、实用型人才培训
1、职业经理人培训。推进职业经理人队伍建设，继续开展职业经理人培训工作。
2、小企业主管理研修班。提升我市小企业主素质与水平，拓宽企业发展思路，加强企业交流，促进中小企业又好又快发展，继续举办小企业主管理研修班。
二、能力素质提升培训
3、企业总监深造班。提升我市中小企业优秀管理人员专业管理技能，组织参加财务、营销、行政、人力资源等企业总监深造班。
4、卓越女性领导力研修班。组织参加卓越女性领导力研修班。
5、体验式培训。借鉴和学习省外知名企业先进经营理念、新型商业模式及科学管理方法，零距离感受名企文化，组织参加系列体验式培训班。
三、专题讲座培训
6、中小企业竞争力大讲堂。促进中小企业不断提升自主创新能力，推动产业优化升级，持续做强做大。
7、中小企业转型升级巡回讲座。为中小企业更新理念，加快转型升级，提升自主创新能力。
8、“万企升级”讲座。促进全市经营管理人才队伍升级，培养造就一批数量充足、结构优化、素质优良的企业人才队伍。
9、管理咨询讲座。组织专题讲座，送讲座进县区、进园区，进一步提高企业经营者经营管理能力。
四、企业领军人才培训
10、科技企业家境外培训班。深入实施人才强市和创新驱动战略，进一步提升企业家队伍发展水平，培养一批企业家队伍，组织参加优秀企业家出国培训。
11、科技企业家北大、清华班。加快实施“科技企业家培育工程”，推进国际化企业培育行动计划，帮助科技企业家学习国际化经营战略新知识、新理念、新模式，开阔视野、拓展思路，提升国际化经营能力和水平。
12、MBA课程班。加强中小企业经营管理人才队伍建设，推进企业自主创新、提升管理水平，培养具备战略思维、决策能力的高层次经营管理人员。
13、“万企升级”总裁班。培养一批在创新能力、质量品牌、两化融合、技术装备、经营管理、人才队伍、规模效益、绿色制造等方面取得突破的优秀企业家队伍，提升创新理念,提高管理能力，助推企业升级。
14、“德鲁克管理”总裁班。帮助企业家掌握现代企业管理操作规则，了解企业经营风险防范真谛，深化世界管理前沿理念，加快推进管理方式向集约化、精细化转变，从而达到管理水平、创新机制、综合绩效和竞争力全面提升。
企业经营战略培训范文5
[关键词] 培训 有效管理 创新
1.概述
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力,关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高,以最终达到提高企业核心竞争力的目标。企业员工培训作为一项基础工作,越来越受到重视。如何建立起电力施工企业有效的培训机制和完善的培训考核制度,使员工培训切实发挥作用,而不仅仅是流于形式,就要求我们必须对员工培训方式、培训理念进行有效的管理和创新,调动起全体员工参与培训的积极性,从而进一步培养学习型员工,打造学习型企业。
2.员工培训管理
员工培训要想取得较好的预期效果，能够为企业的发展不断培养适合的人才，我们首先必须加强对员工培训的管理。通常，企业对员工培训管理主要体现在培训的定期性、员工的出席签到等一些日常行为方面，而忽略了员工培训必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。
2.1 员工培训的战略管理
在企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门也必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种:一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。从员工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此，企业经营战略的重点就是员工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，也有利于培训的顺利实施。
2.2 员工培训的计划管理
员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。企业的培训策划一般应在本年度末来制定下年度的培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门员工培训计划，并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排。电力施工企业面临点多面广的局面，在培训计划制定方面，一般注重于内部培训为主。在全面制定年度培训计划的基础上，每季度甚至每个月分解季度和月度的培训计划，侧重考虑各专业的技能培训，如起重、焊接等技能工种的培训和安全、质量、专业技术等专业管理培训。外部培训计划则是一个补充，由企业外聘专家现场培训或组织员工参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程。
2.3 员工培训的实施管理
好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字，以及培训结束后必须对员工进行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的员工进行通报批评，不报销培训差旅费用，并要求其参加补考，直至合格。同时,人力资源部门对参加培训的员工发给培训评估表，以让员工对每次授课内容及授课培训师进行评估，对不合格的授课培训师及时提出警告，并让其改进，若连续出现两次警告，则取消其授课培训师资格。
总之，电力施工企业的员工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及员工的切身利益。因此，在安排员工培训时，必须统筹兼顾，避免工作忙的人没机会培训，工作空闲的人经常培训的现象，使员工培训切实发挥出其应有的作用。
3.员工培训创新
目前，各领域的企业都十分重视员工培训工作，其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。由此可见，员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。在新形势下，作为电力施工企业的员工培训如何走出俗套，创造出积极明显的理想效果，就必须在培训理念及方式上不断进行创新。
3.1 员工培训理念创新
很多企业将员工培训作为一项日常例行工作来抓，甚至觉得培训不但浪费时间，而且浪费人力、物力、财力，与其让员工参加培训，还不如加强管理让员工认真做好本职工作来得更好，这种理念在电力施工企业尤其普遍存在。因此，我们必须转变员工培训是一种浪费人力、物力、财力的观念，而必须树立一种员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为。而这种观念的建立，又必须是自上而下地进行，也就是说，必须有企业高层领导的高度重视，各中层领导的大力支持和员工的积极认同。事实上,对员工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对企业的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时通过不断培训，可以增强员工对本职工作的认知力和执行力。因此，对于电力施工企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。培训和企业其他投资一样，长期有效地进行下去，必将会给企业带来更为丰硕的成果。
3.2 员工培训方式创新
目前，大多数企业采取的是你说我听，课后考试的培训模式。这种传统的培训方式，对于提高被培训者的分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。在员工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于施工项目部的基层员工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中,不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战性，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣、也是培训较难取得效果的重要因素之一。因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派员工参加专门培训机构组织的培训。一来可以开拓员工的视野，二来也可以提高本企业培训的质量与水平。书本上的理论学习是必要的，但也是枯燥乏味的，纯粹的理论说教不一定适合成人教育，通过参加活动亲身体验必将留下深刻印象，而这种学习效果也必将是深刻、长远的。
3.3 员工培训考核创新
在电力施工企业对员工进行培训，其主要目的一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力；二是提升员工技术、能力水平，为企业经营战略目标的实现打好基础。由于员工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对员工培训绩效考核的难度。大多数企业对员工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈,必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这就要求人力资源部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期进行审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。
3.4 培训师培养及选拔的创新
培训师的培养及选拔是做好企业员工培训的前提，一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管或项目负责人兼任，这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件。同时，现代社会的分工和信息交流的畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。因此，企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师也应不断培训,可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，也可将所学新知识传授给本企业员工。考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均由本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识、先进理念的同时，也可节约一定费用。
电力施工企业的培训管理工作任重而道远，企业只有尊重员工、关心员工的发展，才能使企业在竞争中立于不败之地。
企业经营战略培训范文6
【关键词】战略人力资源 企业竞争力 企业绩效
一、企业战略人力资源管理的作用
产生于20世纪80年代的战略人力资源管理理论，被西方企业界的管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。按照Wright&McMahan的定义，战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义。
1、提高企业经营绩效。企业的绩效是通过有效地为顾客提品和服务体现出来的，其载体就是企业的员工队伍，所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
2、获取企业持续竞争优势。企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合，必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功，这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。
3、服务企业战略。企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理系统与企业的业务发展总战略及竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力和环境适应能力，从而有助于实现企业的战略目标。
二、战略人力资源管理与现代企业绩效
大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性。越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。
1、人力资本理论。人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，应将对员工培训、保留、激励的成本看作投资于组织的人力资本。物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。人力资本理论为理解战略人力资源管理与组织绩效的关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本提升组织生产率。基于人力资本理论，研究者将人力资本看成战略人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动作出解释。
2、行为理论。行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为，角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。行为理论为理解战略人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为，为员工提供机会以实现预期行为，保证员工具有必备的胜任能力，激励员工朝组织需要的方向努力。
3、资源理论。基于资源理论，人力资源被看作企业的战略性资源，能通过有效的人力资源管理得到培育，从而实现企业的高绩效。基于资源理论的战略人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点，为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他战略人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力，稀缺性资源保证了其不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果。基于资源理论研究战略人力资源管理与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制。
三、战略人力资源管理与现代企业竞争优势
竞争优势始终是战略管理研究的核心，而战略人力资源管理也以实现企业的持续竞争优势为目标。在战略人力资源管理系统中，可以从个体层面、企业层面来考察人力资源管理，最后实现个体层面和企业层面的统一。
1、个体层面的人力资源管理以员工个体为中心展开。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段――招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则包括培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。可以把个体层面的人力资源管理划分为两个方面的职能，即能力管理和行为管理。能力管理要实现能力目标， 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。能力管理包括两方面的内容：一是能力获取管理，即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源；二是能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内。行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度，即培养员工对企业的认同感、归属感，提高员工对企业的满意程度，培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标进行，从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。
2、企业层面的人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营战略展开。企业层面的人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势上确定企业的经营战略，提高企业效率、效益和竞争力。其主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。
战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略、企业内部结构之间的协调一致。战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略相互依存的关系，认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，企业战略的形成与实施有赖于企业员工的知识、技能、信念和行为，因此企业制定经营战略时，应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致，以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理各环节之间的一致性（包括战略匹配和战略弹性）。
企业层面的人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分，是为实现企业战略目标服务的，因此必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度，即人力资源的效益，也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。
3、企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一，并形成企业的持续竞争优势，首先需要实现企业与员工的价值整合，即价值观的统一。知识经济时代，实施企业与员工的价值整合，让员工融入企业文化，就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。其次要实现企业与员工的利益整合。实施利益整合，形成企业与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的绩效考核模型和薪酬评价体系，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价要与企业的战略目标和企业文化保持一致，同时要能够随环境的变化而不断完善。最后，应实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配。这是企业与员工走向全方位整合的重要一步，是吸引和留住优秀人才的前提，也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中，知识型员工是主体，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。因此，要达到员工与企业职位的整合，必须重新设计工作任务，进行透彻的职务分析，通过多种渠道科学地招聘员工，并进行适当的培训。
四、结论
人力作为一种资源，具备有价值、不完全模仿和不完全替代的性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。同时，人力资源管理对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角，可以研究上述因素协同作用时的影响机制。
【参考文献】
[1] Wright，P.M.，Dunford,B.B.，&Snell，S.A.，Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Management，27，2001.
[2] Wright，P.M.&Mcmahan，G.C.，Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management,18，1992.
