前言：中文期刊网精心挑选了商业运营优势范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业运营优势范文1
论文摘要:阐述了成品油价格调整的背景，陈述了成品油价格上涨对道路运输业的不良影响，并提出了应对的措施，为应对措施做了一定研究。
1成品油价格上调的背景
自2009年9月30日国内成品油价格下调以来，国际市场油价受多种因素影响持续攀升。10月21日WTI原油期货收盘价格为每桶81. 37美元，达到近一年来的最高水平。截止目前国际市场原油连续22个工作日移动平均价格已大幅超过4000。
按现行成品油价格机制，需较大幅度上调国内成品油价格。综合考虑国内经济形势、成品油市场供求情况及下游用户承受能力，国家适当控制了提价幅度，汽、柴油价格每吨提高480元。适当上调国内成品油价格，有利于调动炼油企业生产积极性，保障国内市场供应，同时有利于合理引导社会消费，促进节能减排。
2成品油价格上调对道路运输业的影响
2. 1油价上涨造成公路运输企业的直接生产成本上升
以江西省最大的公路运输企业江西长运股份有限公司为例，该公司2005年所用柴油的平均价格达到了3. 95元/升，比2004年平均油价上涨了0. 50元/升。按该公司2005年耗柴油2473.3239万升计算，2005年比2004年要多支出1236.“万元。今年。井柴油市场零售价上调到4. 26元/升，较2005年油价高出0. 31元/升，按以上同口径计算，该公司将在消化2005年燃油价格上涨的基础上，还将面临新增燃油费用766. 73万元，如油价继续上涨，每上涨0. 20元/升，该公司年支出成本将再增加494.“万元。另据调查，各省的公路货运也普遍存在“油价上涨、成本增加、利润减少”的共同问题。
2. 2油价上涨将导致公路运输行业竞争力下降
据调查显示在同线路、同档次之中的铁路旅客票价大概是公路旅客票价的0. 6至。.4倍。一般来说，通常情况下公路票价要高于铁路票价，但是需要注意的是公路的人员实载率平均下来只能达到5000。我们采用南昌长途汽车站举例说明，在2005年统计之中的平均实载率只有54. 22 % 在这样的实载率面前倘若因为油价上涨而公路客运票价将必然上涨，将会致使其实载率继续下降。 3关于应对成品油价格上调的对策
3. 1通过延长部分公路收费年限来适当降低高速公路通行费标准
随着国际油价的不断攀升，国内成品油价格仍有继续上调的可能。为保证我国经济能持续、稳定、健康地发展，在本次成品油价格调整中，国家提出了对弱势群体以及公益性行业实行财政补贴和对相关行业实行价格联动机制的综合配套方案。如果实行国家财政补贴，将会增加中央和地方财政的支出;如果实行价格联动，在各省公路运价还未完全达到国家规定的价格也是无用。
通过随机调查了解到，路桥通行费在公路运输成本构成中的所占比例比较大，如果要适当降低高速公路通行费收费标准可以通过延长部分公路收费年限来实现，这不失为一种解决成品油上涨压力的好办法。
3. 2减半征收客运企业客运附加费和调整出租车运价
根据当前政策我省对公路客车收取的客运附加费为每月每座90元。如果能减半征收，也能使企业减少部分压力。同时各级地方政府可以协同交通主管部门，制定积极地临时财政补贴措施，通过补贴的形式来稳定市场。同时注意依法调整出租车运价或加收燃油附加费，清理整顿涉及出租汽车的收费，减轻经营者的负担，严厉打击非法营运。认真做好农村客运燃油补贴的衔接工作，确保农村道路客运健康发展。同时，交通、宜传部门加强宣传工作，争取运输经营企业的理解和支持，确保道路运输行业稳定发展。
3. 3进一步加强对车辆“大吨小标”的治理
由于实际运载能力和所标运载能力之间有较大差距，目前各省公路货运应对油价上涨的办法主要是靠“超载”，即1. 99吨的货车要载5至10吨，5吨的货车要载15至20吨，车辆实际载量是吨位标数的3至5倍，“超载”现象是国家法规所不允许的，危害社会及个人安全，并且查处严厉。为使车辆能客观反映其运载能力，同时不浪费人力和能源，又能减轻因油价上涨给企业带来的压力，建议有关部门应进一步加强对车辆行业的“大吨小标”的治理。
商业运营优势范文2
关键词：运营管理；后台集中作业；配置
中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1007-4392（2013）06-0033-05
近年来，商业银行流程再造已经成为银行业金融机构运营管理改革的首要理念，运营管理体系建设目标和指导思想应运而生。实施流程再造后，各大国有股份制商业银行均成立了独立部门负责后台集中作业，取得了较为明显的成效，但在推进的过程中，由于其复杂性、广泛性、高强度性的工作特点，不可避免地遇到了一些新问题、新情况。随之而来的是现行的人员配置状况无法适应后台集中作业的快速发展，亟需探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率以及优化后台作业中心人员配置管理的方案。
一、国有股份制商业银行柜面劳动组合人员配置研究
随着各大国有股份制商业银行后台集中作业建设的内容和规模的不断扩大，为了适应后台集中作业带来的人员配置方面变化，现以某国有股份制商业银行为研究样本，探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率的方案，促进柜面劳动组合人员的合理配置。
（一）后台集中作业实施后营业机构劳动组合人员配置状况
各大国有股份制商业银行，多以存款规模、贷款规模为指标进行营业机构劳动组合人员配置，未充分考虑柜面业务量实际情况，产生了部分营业机构人员相对宽松而部分营业机构人员相对紧张的状况。后台集中作业实施后，营业机构人员工作量确有下降，但临柜人员并未实现有效释放，部分规模大、后台人员配置较为充分的营业机构，可减少1-2名后台柜员，但由于岗位设置的制约性、不相容岗位相分离、后台集中作业内容未完成分类全覆盖等原因，后台作业人员无法从事更多工作，营业机构临柜人员无法得到有效释放。从后台集中作业实施后的实际情况看，集中后的近期内，只减轻了柜面劳动量，而未真正解放出劳动力，大部分营业机构劳动组合人员配置方面问题突出。亟需深入研究新形势下营业机构人员配置要求，优化后台集中作业后营业机构柜面劳动组合。
（二）营业机构临柜人员劳动配置研究过程
1.样本数据选取。
样本国有股份制商业银行覆盖区域较广泛，业务种类繁多，为更好的体现数据的准确性及全面性。在充分考虑营业机构地理位置、机构类型、临柜业务种类等因素后，将样本国有股份制商业银行的所有营业机构进行分类分组，利用分组抽样方式，有效区别地理位置不同、业务种类差别等因素对柜面劳动组合人员配置的影响。
2.柜面劳动组合人员配置原则。
（1）标准业务量测算原则。标准业务量是用来衡量柜员劳动强度的统一标准，以熟练柜员在两分钟内办理完毕的简单存取业务的劳动强度作为一笔标准业务量单位，并依据此标准将各类柜面业务量按照设定好的折算系数进行折算，从而使各类业务具有可比性，便于统计和分析。
（2）业务复杂程度测算原则。根据各支行及各营业机构不同经营地理位置和不同业务种类的复杂程度进行柜面劳动组合人员配置，充分考虑系统无法自动采集至标准业务量的特殊业务，根据该类业务的实际工作内容及工作强度合理增配临柜人员，实现业务量及劳动强度与临柜人员的合理配比。
（3）柜面劳动组合人员配置最优原则。在现有的人力资源配置情况下，持续对柜面劳动组合人员配置进行优化重组，不断降低柜面工作压力，实现柜面人力资源的最合理配置，力争达到从一种柜面劳动组合人员配置到另一种柜面劳动组合人员配置，在没有使任何人柜面工作境况变坏的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作处境变好的状态，即在任何其他人柜面工作压力不增加的情况下，不可能再减轻某些人的柜面工作压力。
3.条件与假设分析。
（1）有效区分营业机构柜面业务与非柜面业务。根据营业机构实际情况，柜面业务与非柜面业务处理种类不同，业务量存在较大差异，一般情况下柜面业务以系统业务为主，非柜面业务以手工业务为主，系统中无法全面统计手工业务量，若综合考虑系统业务量与手工业务量，将存在更多的人为约定及假设，得出的分析结果将会与实际数据存在较大偏差，从而影响营业机构人员配置方案的制定。全面分析柜面系统业务量情况，借此得出较为合理的营业机构柜面劳动组合配置。
（2）综合考虑节假日业务量与正常工作日工作量。大部分营业机构在节假日正常营业。但节假日的业务种类及业务量水平一般均小于正常工作日，需综合考虑节假日业务量及正常工作日工作量。经过对样本国有股份制商业银行柜面业务量数据分析，得出节假日业务量约为正常工作日业务量的一半，以此为依据分析得出营业机构日均业务量状况。
（3）工作压力承受能力设定。根据营业机构实际情况分析，大致有以下三种原因影响不同营业机构之间临柜人员柜面工作压力：一是营业机构的实际业务种类及业务情况不同；二是临柜人员的技能水平不同：三是临柜人员的个人工作压力承受能力不同。综合考虑上述三种情况，以各营业机构临柜人员标准业务量占比为衡量指标，设定前台柜面工作强度达到前台临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平。
（4）充分考虑日常倒休情况。根据营业机构实际情况分析，临柜人员存在日常轮休情况。由于轮休柜员的日常业务量在营业机构临柜人员业务量统计分析中不可或缺。不考虑临柜人员的轮休状况，无法真实反映营业机构临柜人员的实际人均业务量情况，实际工作强度及人员配置状况将与真实需求存在较大偏差。因此，需在业务量统计分析中，充分考虑临柜人员日常轮休情况，从而使统计数据准确、全面的反映实际情况。
4.统计分析指标。为了能够充分了解目前柜面工作情况，详细分析柜面人力资源配置情况，随机抽取样本国有股份制商业银行一个月的柜面业务量进行深入统计分析。
（1）各营业机构临柜人员日均标准业务量。将营业机构系统标准业务量与现金收付标准业务量进行求和，再减去非柜面系统业务量，根据正常工作日与节假日业务量的变化情况分别进行统计，得出“临柜人员日均标准业务量”，将该数值进行排序比较。为了更好的表现各营业机构日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中日均标准业务量1500笔（含）以上的有7家营业机构，占全部营业机构的2.06%：日均标准业务量800笔（含）—1500笔的有93家营业机构，占全部营业机构的27.43%；日均标准业务量500笔（含）—800笔的有153家营业机构，占全部营业机构的45.14%；日均标准业务量300笔（含）—500笔的有64家营业机构，占全部营业机构的18.88%；日均标准业务量300笔以下的有22家营业机构，占全部营业机构的6.49%。根据分析可以得出此国有股份制商业银行绝大部分营业机构临柜人员日均标准业务量在500笔（含）至800笔。
（2）各营业机构临柜人员数量。全面统计样本国有股份制商业银行各营业机构临柜人员数量，将各营业机构按临柜人员数量进行排序，最多的营业机构临柜人员数量为24人，为了更好的分析不同营业机构临柜人员数量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员数量为0-4人（含）的营业机构数量为55家，占全部营业机构的16.22%，临柜人员数量为5-7人（含）的营业机构数量为160家，占全部营业机构的47.21%，临柜人员数量为8-10人（含）的营业机构数量为101家，占全部营业机构的29.79%，临柜人员数量为11-13人（含）的营业机构数量为14家，占全部营业机构的4，13%，临柜人员数量为13人以上的营业机构数量为9家，占全部营业机构的2.65%。根据数据可以得出此国有股份制商业银行将近一半的营业机构临柜人员数量为5-7人（含）。
（3）各营业机构临柜人员人均标准业务量。根据各营业机构“临柜人员日均标准业务量”和“临柜人员数量”计算出各营业机构“临柜人员人均标准业务量”，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量全行平均数为151笔，人/天。为了更好的分析不同营业机构临柜人员日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员日均标准业务量为0-60笔（含）的营业机构数量为7家，占全部营业机构的2.06%，临柜人员日均标准业务量为60-120笔（含）的营业机构数量为54家，占全部营业机构的15.93%。临柜人员日均标准业务量为120-180笔（含）的营业机构数量为197家。占全部营业机构的58.12%，临柜人员日均标准业务量为180-240笔（含）的营业机构数量为68家，占全部营业机构的20.06%，临柜人员日均标准业务量为240笔以上的营业机构数量为13家，占全部营业机构的3.83%。可以看出，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量营业机构数量在临柜人员人均标准业务量全行平均数点达到最高点，并且形成相对集中在此点周围的对称形态。
（4）各营业机构临柜人员标准业务量占比。将各营业机构临柜人员人均标准业务量除以临柜人员人均标准业务量全行平均数，得出各营业机构临柜人员标准业务量占比，用以对比不同营业机构柜面工作压力。为了更好的分析不同营业机构临柜人员标准业务量占比情况，假定柜面工作强度达到临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平，低于80%为柜面人力资源利用不充分，高于120%为柜面工作压力过大。其中临柜人员标准业务量占比低于80%的营业机构数量为67家，占全部营业机构的19.76%，临柜人员标准业务量占比高于120%的营业机构数量为77家。占全部营业机构的22.71%，临柜人员标准业务量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范围的营业机构数量为195家。占全部营业机构的57.52%。
根据统计可以得出此国有股份制商业银行近60%的营业机构柜面工作压力正常，但存在67家营业机构柜面人力资源利用不充分的情况，同时存在77家营业机构柜面工作压力过大的情况。
（三）柜面劳动组合人员配置方案
1.临柜人员日均标准业务量1100笔（含）以上的营业机构。
临柜岗位编制一般应为14至17人左右，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2至3名，高柜柜员10至12名。日均标准业务量大于1200笔的，每增加100笔业务可根据实际情况增加一名临柜人员：同时可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
2.临柜人员日均标准业务量900笔（含）至1100笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为12至14人，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2名，高柜柜员8至10名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
3.临柜人员日均标准业务量600笔（含）至900笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为7至10人，其中后台综合柜员1名，低柜柜员1至2名，高柜柜员5至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
4.临柜人员日均标准业务量400笔（含）至600笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为5至8人，其中后台综合柜员1名，高柜柜员4至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
5.临柜人员日均标准业务量400笔以下的营业机构。
临柜岗位最低配置为5人，均为高柜柜员，根据实际情况可增加1至2名低柜柜员。
二、国有股份制商业银行后台集中作业运营管理模式研究
（一）后台集中作业弹性工作制与联动工作制
1.引入弹性工作制的理念。
部分后台集中业务受经济时段影响波动较大，产生了每日业务量不均衡，波峰波谷间落差较大的问题。例如，样本国有股份制商业银行某后台集中业务高峰时段出现在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一种后台集中业务峰值为16000笔/日，而业务最少时为5000笔/日，之间相差3倍。同时，部分后台集中业务时效性要求强，形成每日处理时限内工作紧张而处理时限外相对轻松的现象。为此，此国有股份制商业银行逐步尝试采用了弹性工作方式，在保证合理工作时限的基础上，采用不限于固定工作时间的工作模式，引入“业务分缓急、时间分早晚”的灵活工作方式。通过建立业务流程模型，划分业务阶段，前一环节业务工作人员先于后一环节业务工作人员投入工作，为后续阶段做好准备；对时效性较强的业务，通过业务量统计分析，对历史同期数据、上期数据、同业数据等进行横向、纵向的比较分析，模拟测算业务量分布图，制定相应工作时间方案。对于高业务量工作日，采用提早上班、压缩午休时间、提早下班的工作方案延长时限内业务处理时间；对于业务流程模型后环节的业务，采用推迟上班、下班时间的方式避免前松后紧的工作状态，提高业务处理能力。
2.建立多团队“联合作战”的工作模式，缓解后台集中作业人员紧张的状态。
从单个团队来看，由于业务种类的不同，每天在不同时段形成较有规律的业务量波峰、波谷现象，造成不同团队在不同时段的忙闲不均，但是也为人员的错峰安排、调剂使用创造了可能。在有效管理的基础上，有限度的打破后台人员的团队界限，通过对各个后台作业团队作业规律的观察，根据业务时限不同的特点，在保证不相容业务相分离的基础上，将后台作业工作划分为三类，分别进行人员在不同团队之间调剂使用，尽量做到“人尽其用”。第一类为高时限性业务，要求即时进行处理。对于这类高时限要求业务，联合多个团队共同在业务峰值期间进行处理，业务处理完毕后再进行各自团队工作；第二类为阶段性业务。业务高峰期内，各团队联合集中处理阶段性工作；第三类为低时限业务，对于此类业务一般安排专人进行管理，利用各业务团队的“空闲期”进行处理，从而平滑业务强度。
3.通过提高电子化水平，加快业务处理速度，为相对缓解人力资源不足等问题提供支持。
目前，此国有股份制商业银行同时使用多套后台集中作业系统，包括自主开发系统和购买的社会化服务商系统，各系统建立初期相互独立自成体系，每套系统都有较为独立的业务流程、人员管理和风险控制措施，这在一定程度上造成了人力资源、系统资源、空间资源的浪费。为了有效解决多系统组合和不同系统间用户切换不便的问题，提出整合修改方案。系统改进突出了三个重点：一是资源共享、数据互通。二是提高数据自动识别提取，减少人工录入。三是切片分解，为引入外包服务提供基础。具体措施方面，提高系统界面友好度，减少操作失误可能；实现不同系统间同一台PC机用户的无障碍多向切换，提高系统切换效率，便于操作员用户名及密码的管理；建立系统差错记录机制，对后台集中作业日常工作中遇到的系统问题进行及时记录与取证，为与系统提供方共同改进功能提供依据；完善系统自动限时升级改造功能，快速降低因系统问题或系统漏洞和人为操作所带来的系统安全隐患。
4.优化运营业务处理流程，完善已相对成熟的集中作业处理项目操作流程，最大限度提高劳动效率。
样本国有股份制商业银行不断对集中作业项目的流程进行重新审视，根据风险控制的完善程度，优化操作方式，剔除流程中过期和赘余的环节，在保证业务安全的基础上，使各环节达到阶段性最优，最大限度降低人力资源成本。同时，根据业务处理人员的忙、闲状态，及时、合理的对各业务处理人员进行调配，根据每日各项业务量的实际情况，快速作出准确的人员配置方案，动态调整各环节工作人员数量，在不违反“不相容岗位相分离”的原则下，将部分业务处理人员充实到时效性较强和业务处理量较大的工作中。
5.做好外部协调及内部沟通工作。
为了有效提高运营管理后台集中作业人员使用效率，样本国有股份制商业银行积极与人民银行、社会化服务组织及其他外部机构协调沟通，争取在政策、技术上的支持，采取相应的手段，做到提前一日或每日工作开始前，详细掌握当日业务处理实际数量，以便尽早合理安排工作开始时间及作业人员配置。同时，通过部内联络网及时短信通知每位后台集中处理人员工作安排及业务处理开始时间，便于合理安排各自工作时间，最大限度提高工作效率。
（二）后台集中作业风险防控对策
1.将后台集中作业纳入分行集中监管。
通过季度监管手段对后台集中作业内容进行全方位的监督检查，明确监管方案，安排专职监管人员，全面检查与实时监管相结合。防范由于后台业务集中处理带来的系统性风险。
2.引入多层次联合检查模式。
改变原有上级检查下级和平级互查的模式，组织支行、营业机构相关人员对分行后台集中作业进行专项检查，便于发现过去从未被发现的问题。引入第三方独立审计制度，避免内部审计的非独立性所产生的影响，并可借鉴国内外同业的先进经验和成功案例，掌握国内外领先同业的运营方式，消除经验壁垒。
3.建立问题差错周知制度。
对于运营管理日常工作中出现的各种操作失误和业务处理不规范的情况，及时对各种情况进行纪录、统计，定期召开业务差错分析会议，全体员工共同参与，找出问题根源，将苗头性问题消灭于萌芽阶段，有效防控安全隐患，避免可能发生的损失。
4.加强队伍建设。
加强队伍建设、明确岗位职责，增强队伍人员的素质和活力，促进工作履职，发挥监管人员在推进基层创建活动及网点合规操作中的推进作用，提升柜面业务运行质量和风险管理水平。同时建立有效的人员准入、培训、晋级、考核机制，将责任心强、专业素质扎实的人员充实到后台集中作业人员队伍，确保运营管理安全高效运作。
商业运营优势范文3
互联网改变了商业,而移动互联网的出现将加速商业的变革,未来所有的商业活动都会基于移动互联网。移动互联网是新商业时代最大的竞争优势,这就好比在冷兵器时代拥有威力巨大的枪械;移动营销则是21世纪最先进的现代企业营销手段。
网络创造价值
人类历史上曾经历了农业经济时代、工业经济时代,今天信息经济时代已经到来。信息技术正日益成为我们生活和工作中的重要组成部分。从行商到坐商再到网商,直到今天的掌商,现代成功企业不再是简单重复工业时代“巨人”那种“生产――销售”的老路了,而是着眼于对迅速变化的消费者需求的灵敏感知和反应。因为商业行为本身极大地依赖于信息的获得,商业信息时刻影响着商业利益。信息技术大大地降低了对信息的获取、解析及反应的限制,因而推动着这一剧变的发生和发展,信息技术对于企业的最大价值也就在于此。
2004年,有9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市,人们惊呼互联网投资的“第二春”来了。在搜索领域,百度解决了人们查询信息的烦恼,“有事问百度”已经融入了每个人的生活;在新闻门户领域,搜狐、新浪、网易等企业平分天下;腾讯QQ在互动娱乐和即时通讯方面独占鳌头,截至2009年第2季度,QQ用户逼近10亿,活跃数则达到4.省略面前,大小公司都享有基本相等的机会;一个小镇上的生意人可以直接将产品卖到地球另一端;营销方式变得更加直接、精准和可以测量,更重要的是,商业机构终于有了一种与用户极低成本互动的媒介;由用户创建内容等web2.0模式的普及终于让消费者占据了商业的主角地位,改变了企业主导商业活动的历史。
到目前为止,中国移动上网用户已经超过了1.55亿,3年超过互联网10年的成长,超越pc上网用户只是时间问题。移动互联网是电信业商业元素与互联网元素的结合,不再是互联网的简单发展变化,而是全新的一种商业契机。
移动互联网能实现一对一精准营销、随时随地的营销推广以及与位置相关的定向营销,大量新兴应用模式层出不穷,当下的移动互联网足以让商业变了个模样,以前从来没有一种技术可以做到这一点。
3G产业争夺战
2008年,中国移动互联网市场规模达到96.6亿元,预计2012年将增至633.5亿元,年均复合增长率超过60%.同期,中国移动互联网网民渗透率仅有6.8%,尚不及美国的一半,市场前景广阔。3G牌照发放后,运营商、互联网企业、手机厂商等各路人马,都试图将下一步战略或下一个产品,向移动互联靠拢,新兴中小企业跃跃欲试。一场没有硝烟的战争正慢慢拉开大幕。
三大运营商,同时拥有固网和移动网络,基础设备优势明显,控制了传统互联网向移动互联网过渡的基础。互联网企业和手机企业,不得不倚赖它们的网络。
运营商的不足在于缺乏互联网应用和内容开发经验,提供的互联网服务,缺少与使用者的互动和个性化内容,而这正是互联网企业的优势。
互联网企业在搜集、识别消费者偏好并针对性地开发产品上的经验是可以移植的。但能否转化成移动互联网市场中的优势,还有待考察。
手机制造商的优势在于开发适合移动互联网的交互界面,内置相关的应用,帮助消费者更便捷、更具娱乐性地使用移动互联网服务。
显然,运营商是市场中最为强势的一方。内容质量的提升、终端向市场需求靠拢,都需要运营商牵线。
五类盈利模式
现在许多企业都迫切想从传统行业向移动互联网转型,但事实上,他们不应该忽视自己在原行业中的优势,要以传统优势为切入点。
中小企业单靠移动互联网本身很难盈利,建议采用“移动+线下”的商业模式,移动网络作为产品推广、联系用户、搜集信息的渠道。移动广告方案设计也是一个机会,帮助传统企业将线下商业和移动营销联系起来。
移动搜索领域是未来热点,未来用户将搜索作为获得内容的方式,但由于传统搜索市场已经被巨头瓜分,中小企业更应该关注那些特色搜索市场,没有必要面面俱到,另外应根据手机特点设计搜索引擎功能,例如,手机搜索引擎易查的图片搜索能使适于手机展示、欣赏性高的图片自动排前。
需要注意的是,即便是上述行业,真正盈利也需要相当长的时间,并且面临用户习惯、运营商政策等不确定性,与大企业合作、依靠运营商平台可降低一部分风险。
尽管移动互联网市场前景巨大,但盈利才是各方参与者的最终目的,以下五类盈利模式是企业应尊遁的准则:
有偿内容模式:消费者向门户和运营商支付费用,后者再向内容商支付相应报酬,消费者的费用包括网络接入费用、通讯费用和内容费用。
免费内容模式:消费者向门户和运营商支付费用,后者收取广告费用,消费者的费用只包含通讯费。
率先在移动互联网市场盈利的日本NTT DoCoMo,其i-mode服务的盈利模式则是上述两种模式的结合。
随着市场的不断扩大,运营商管理大量用户、内容商和广告商的成本不断增加,盈利模式将不断分化。
虚拟运营商模式:广告接入、内容提供和向消费者提供都由虚拟运营商和基础运营商共同负责,虚拟运营商向主要运营商购买通路。
内容平台模式:运营商经营内容平台,或向平台支付技术支持费用,向广告商和用户收费,支付给内容提供者。
第三方服务模式:运营商的收入主要来源不是普通用户,而是为第三方提供网络、计费、数据处理等各项服务,核心竞争力是高效的通讯基础设施和全面的服务。
商业运营优势范文4
[关键词]运营商；电信产业；产业链；营销模式
[中图分类号]F49 [文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2010)08-0053-1.5
随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。火爆的网络游戏、在线音乐、影视的流行以及移动运营商数据业务收入节节攀升……多家电信运营商在巨大的市场潜力吸引下不同程度地参与丁宽带业务，在其中所扮演的角色也越来越重要。但是，目前国内电信运营商在体制、机制创新方面还存在滞后与不足现象，企业的运营策略、市场培育和拓宽、资源优化、管理模式等方面也有待提高。这里面的原因固然有很多，但是通过分析不难发现，缺少现代市场经济思维、市场意识薄弱、客户意识差以及企业商业模式研究匮乏是根本原因。部分电信运营商对企业商业模式的思考还停留在旧有体制范畴，缺乏研究商业模式的意识，导致在管理创新方面显得有些盲目，商业模式也不清晰。
一、电信运营的变化模式
商业模式的变化基于产业价值链的演变。以前，电信行业是在政府严格管制下运营的，运营商处于主导地位，其商业模式以垂直生态链的形式存在，上游是增值业务提供商和电信设备制造商，下游是广大客户，电信运营商只要采取建网、放号、收费这类简单的商业模式就能开展业务。而新型的电信产业价值链打破了旧有模式，其庞大的网络在各价值参与主体之间构成了复杂的价值创造环节；其中任何一个环节的改变，都要求运营商在商业模式方面进行创新，以适应产业价值链的发展。相对于目前比较单一的价值链，未来多赢格局的商业运作模式将会在产业生态链中发生一系列深刻变化：
(一)产业价值链分化、整合将进一步深化
从目前的趋势看，电信运营商整合内部资源已势在必行，其结果将导致业务提供部门从网络运营中剥离出来，成为一家全新的公司单独运作，运营商和业务提供商在优势互补、利益共享的前提下形成战略伙伴关系，以往运营商各自为战的局面将演变为运营商联盟之间的竞争。
(二)由单纯竞争向竞争合作转变
以往运营商的商业运作模式相对封闭，其表现形式为单纯的市场竞争，今后这一局面将得到改观。以固网和移动为例，这两个不同种类的网络将形成互补，双方的合作将增强整体实力和市场占有率。另外，网络资源互补还可以提高客户满意度和总体服务水平，进而提高市场竞争力。
(三)运营商主导选购设备
如今的客户见多识广在选购服务项目时也显得更为挑剔，为了满足用户种类繁多的业务需求，运营商在选购设备时就会以自我为中心，重质不重量，尽量挑选市场畅销品种。作为掌握固网资源和宽带互联网业务的电信运营商，完全可以利用现有资源，依靠固网和移动业务的深度融合，进而形成优势，创造一个全新的商业运营模式。
二、电信运营商在运营模式创新中需要注意的问题
电信运营商在商业模式创新方面的优势固然明显，但还需要正确认识和把握好以下几个环节：
(一)合理定位产业链中的自身价值
长期以来，独享业务全部收入是电信运营商在经营意识中根深蒂固的理念；但是随着从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，其在电信价值链中的领导地位将变为核心地位。这就要求运营商主动放下身段，和其他市场主体通力合作，紧密联系，合作伙伴为运营商提供丰富的商业内容和先进的服务理念，运营商则利用其掌握的资源与战略联盟共享营销渠道、电信基础网络和客户，体现了优势互补、风险共担、各取所长、利益共享的合作原则。所以，对于电信运营商而言，当前首先要考虑的就是怎样在价值链中选择合适的位置，如何才能形成为顾客提供服务的网络，发挥出与其他市场主体的协同效应。 核心 核心
(二)盈利模式创新，分配制度是基础
在传统的语音通信时代，运营商的盈利模式比较简单，仅仅依靠其铺设的网络线路就能获得丰厚的利润，而且没有其他企业能够与之竞争。而随着信息时代的到来，未来的电信格局将是运营商、网络业务提供商和用户之间利益博弈的结果。
目前，运营商正处于由语音通信服务商向综合信息提供商的转型期，电信业务的“盈利模式”已不仅仅是电信运营商如何获利的问题，同时也成为产业链上各成员如何获利、如何分成的问题。电信运营商通过与服务提供商在价值链上的深度合作，可以使其根据客户不同种类的需求，提供多元化综合信息，扩大收入来源。电信运营商盈利模式的创新基础在于建立合理的收入分配制度，合作共赢的盈利模式将成为未来电信企业的发展趋势。
(三)从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式
电信运营商在传统的通信时代，只向客户提供语音产品，客户没有选择的权利，只能被动地接受这种推销方式。随着信息社会的发展，客户的需求曰益个性化、多样化，传统的推销模式已经跟不上时代前进的脚步。因此，电信运营商应在市场调研和细分的基础上，从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式。渠道创新要求运营商仔细研究消费群体的热点和需求，为客户量身定做有广阔市场前景的销售渠道。价格方面的创新，要求运营商在推出产品的同时，确定合理的定价方式，还要兼顾产品特性、运营成本等多种因素，不要因为过度强调电信产品的融合而忽视其他产品的价值。在服务创新方面，电信运营商应加强品牌战略，注重开发产品的差异性，为客户提供丰富的数据业务，从而提高顾客对品牌的忠诚度。促销手法的创新是企业经营思路转变的重要体现，其表现形式为增强客户对业务的认知度和感知度，注重体验式营销和实施捆绑营销等，并通过平台为顾客提供更多服务。以竞争严重的政企客户市场为例，要想攻破竞争对手制造的壁垒，就需要特别重视协同攻坚能力，采取多种方式切入的方法，抓住信息化和3G发展的有利时机，在固话、移动、宽带的基础上加快发展融合业务的行业应用，并集中资源抢占市场竞争制高点，加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。
(四)“服务，与“效益”紧密结合
把网络视为企业重要资源加以经营是网络经营的核心思想，在保证网络安全和质量的前提下，如何增强网络运维效益和运维服务水平，已经提到运营商议事日程上来，网络经营的实质是强化“服务性”和“效益性”，通过整合网络资源和客户资源，发挥信息化服务、网络服务和运营分析的优势，运用市场调节机制提升运营商市场营销、经营决策和创造效益的能力。
网络经营还要求网络运维部门主动适应当前的市场形势，迅速提升自身的市场观、服务观和效益观。要以市场为导向，提高科学决策水平和提升网络营销的能力：以客户为核心，提升客户价值创造和各类网络服务的能力；以效益为目的，整合网络软硬件资源，发挥网络最大价值。
商业运营优势范文5
一、商业银行会计运营发展的重要性
随着社会经济迅猛发展，金融市场日渐繁荣，一方面为国民经济水平的提升作出了重要贡献；另一方面，为商业银行等金融业的发展带来了巨大的挑战。商业银行在我国经济发展和社会建设中发挥着非常重要的作用，能够为中小企业的发展提供充分的经济支持，为中小企业安全融资提供充分的保障。但是，随着我国网络信息技术以及数字技术的不断完善和优化，为我国金融业的发展创造了非常良好的机会，客户要求日益增多，这使得我国商业银行所面临的市场竞争压力越来越大，在激烈的金融市场竞争环境中，要使商业银行能够取得竞争优势，占据有利地位，必须结合商业银行自身在发展中的实际情况，找到适应商业银行发展的管理运营模式。会计运营模式作为商业银行内部管理运营模式的重要组成部分，加强会计运营模式管理，可以提高商业银行的服务质量，利用自身魅力对客户形成吸引力，为商业银行发展更多有效客户，可以为商业银行创造良好的社会形象，为商业银行创造更大的社会效益和经济效益，不断提升商业银行的竞争力，进而使商业银行能够在市场竞争中取得竞争优势。商业银行会计运营发展具有非常重要的意义，可以为商业银行实现可持续发展的重要战略目标提供充分的保障。
二、商业银行会计运营发展现状
1.人员配置不合理。
随着社会经济迅猛发展，在一定程度上推动了商业银行的发展，导致商业银行业务拓展迅速，业务量迅速增长，银行网点铺设速度过快，增加了会计运营人员补充的压力，导致很多工作难以开展，或开展质量比较低，部分银行网点会计业务人员的稳定性比较差，岗位频繁难以分工，岗位职责难以落实，造成会计运营工作质量差问题的出现。除此之外，由于银行网点铺设速度比较快，会计人员上岗仓促，未能进行全面系统的专业培训，使得会计运营质量差，同时也为高质量的会计运营工作留下了很多安全隐患，会计人员上岗之后，工作安排过于紧密，或会计人员自身对进一步提升自身专业素质没有形成强烈的认识，专业培训活动少，会计人员综合素质难以得到有效提高，这对会计运营工作的开展形成了极为不利的影响作用。
2.缺乏有效的控制机制。
商业银行的不断扩大和发展，业务量也在不断增长，要在激烈的竞争市场中取得优势，就应该结合中国人民银行的控制机制不断优化自身的技术，但是，现阶段我国商业银行会计风险控制机制仍然以传统机制为主，在管理模式上以制度和人员管理为主，风险控制手段比较落后，一旦员工不按照相关制度规范进行操作，就会对会计运营工作质量形成极为不利的影响作用。除此之外，传统风险控制模式主要是进行事后检查监督，只有在风险事故发生之后才能发现问题，根据问题出现的原因采取补救措施，补救措施实施不及时就为会计运营工作的开展造成了很大的阻碍。为避免会计人员违反职业操守造成财务风险，近几年商业银行在会计运营管理中推出了会计人员委派责任制，即上级部门可以凭借自己的职权委派会计负责人员，这种制度的实施在一定程度上避免了财务风险的发生。但是，这种制度也存在一些问题，这些问题的存在对会计运营工作质量的提高形成了阻碍作用，例如，责任委派制度只能从表面上解决一些问题，但是根本上的问题并没有得到有效解决，其实制度的实施并不能实现解决问题的根本目标。
三、商业银行会计运营发展趋势探讨
1.建立完善的风险控制机制。
随着商业银行业务量和网点不断扩展，要保证商业银行服务质量优质，为银行创造更多的经济效益和社会效益，就需要对业务流程进行改造，不断完善风险控制制度，只有这样才能为商业银行业务的连续性、安全性以及稳定性提供充分的保障。为了避免账务系统出现运转困难等问题造成严重的后果，可以建立完善的风险控制管理预警系统，在财务风险发生之前，对风险进行预估，充分考虑可能引发风险事故的因素，结合这些因素制定科学、有效的补救措施，在风险发生的时候，积极采取措施进行补救，最大限度将风险降到最低，为商业银行的安全运营提供充分的保障。除此之外，我国大型国有银行已经形成了比较完善的风险控制机制，商业银行可以合理借鉴国有银行的风险控制机制，并结合自身实际情况，建立能够为自身运营管理提供保证的风险控制机制，在会计运营工作中贯彻落实风险控制机制，为商业银行实现可持续发展战略提供充分的保障。
2.优化人员配置。
会计人员需要执业资格证，也需要工作实践经验，商业银行在进行人员筛选的时候，必须把握这几个要素，慎重筛选会计人员，并对通过筛选的人员进行专业的岗前知识培训，在培训之后，进行专业知识考核，考核通过才能正式进入岗位，在进入岗位之后，也要定期或不定期进行专业知识考核，使会计人员能够充分认识到不断提升自身综合素质和专业水平的重要性。除此之外，可以在商业银行内部设置相应的监督机制和激励机制，通过绩效考核，提高人员工作积极性，给予员工适当的奖励，充分调动员工工作热情，使员工能够将全身心投入到工作中，从而创造出更高的价值和社会效益，使商业银行能够在激烈的竞争中占据有利地位，取得竞争的优势，保证商业银行能够实现长远发展目标。客户作为商业银行发展的基础，要实现长远发展目标，就必须奠定坚实的基础，在商业银行未来的发展过程中，可以形成以客户为中心的业务处理流程。
四、结语
商业运营优势范文6
【关键词】分布式能源 运营模式 投资主体 运行模式 经济效益
针对上述问题，除了政策体制需要进一步完善之外，还需有更能适应当前环境的商业运营模式。本文围绕分布式能源的商业运营模式展开研究，从经营模式、投资主体、运行模式等方面进行重点分析，然后就不同的分布式能源发展阶段进行商业模式推荐，并对单个、综合分布式能源系统进行经济效益分析。
1 分布式能源经营模式分析
针对电网统一经营、合作经营、租赁经营、独立经营及BOT等几种商业模式的优劣势进行分析比较：
（1）统一经营模式具有项目权属清晰及便于管理、流程简单的优点，但也有成本划分不清晰及资源整合能力有限的缺点，在项目的技术、资金、运营等方面上只能依靠一家企业，很难综合利用不同企业的资源及优势。
（2）合作经营模式具有优势资源共享和项目成本核算清晰的优势，但合适的合作伙伴寻找以及投资利益分配存在较大困难。
（3）租赁经营模式具有快速获得分布式能源站项目以及获取一定的建设、运营及技术经验的优势，但租赁费用的确定和审批存在困难，而且难以获得项目的核心技术和资源。
（4）独立经营模式具有项目核算简单清晰以及方便转让项目的优势，但资源会受到限制，项目收益存在不确定性。
（5）BOT模式具有融资便利以及获得政府支持的优势，但由于前期谈判时间较长延缓了分布式能源站建设的时间，并且在建设小型分布式能源站时，采用BOT模式不经济。
2 分布式能源投资主体分析
研究分布式能源项目的各类型投资主体的投资模式、特点及优劣势。所得结果如表1所示。
3布式能源运行模式分析
分布式能源可能运营主体主要包括：专业运维公司、节能服务公司、投资商和用户等类型。表2对比分析了不同运营主体的优劣势。
4布式能源商业模式选择
基于以上对分布式能源商业运营模式特点的分析，以电网公司为主体在不同的发展阶段给出商业运营模式的建议：
（1）示范阶段：统一经营的投资模式，与燃气公司进行合作，争取政府在项目建设阶段给予支持；
（2）起步阶段：采用独立的项目公司进行统一管理，与燃气公司进行合作，争取政府在电价、财税等方面给予优惠；
（3）发展阶段：寻找不同合作方进行合作投资，与燃气公司及用户合作，争取政府的区域全能源特许经营权及BOT项目。
（4）成熟阶段：灵活地替代抽水蓄能的调峰效果，争取政府出台更多的优惠政策，推荐与燃气公司、用户、社会企业合作投资。
5 分布式能源经济效益分析
5.1单个分布式能源系统经济效益分析
分别对某商业和民用的分布式能源项目案例进行经济效益分析：
（1）商业用户：装机容量为4MW，年运行小时数为2500小时，项目内部收益率为12.67%；
（2）民用（公立医院）：装机容量为4MW，年运行小时数为4000小时，项目内部收益率为2.69%。
可见投资商业项目相比投资民用项目会获得更高的收益，因此在分布式能源发展的示范及起步阶段，应大力发展商业型用户，以获取较大的经济效益，从而促进分布式能源项目公司的进一步发展。
5.2分布式能源系统综合经济效益分析
以某市2013-2017年五年的电网投资为背景，对建设分布式能源系统前后的经济效益进行对比分析：
方案一：不考虑分布式能源项目的建设。经测算，电网投资内部收益率为8.92%；
方案二：在方案一基础上建设60万千瓦的分布式能源项目，并减少相应的电网项目及抽水蓄能项目建设。经测算，电网投资内部收益率为9.88%；
方案三：在方案二基础上考虑天然气价格每立方下降0.5元。经测算，电网投资内部收益率为10.4%。
可见在大电网建设的基础上，若能进行合理的分布式能源规划及建设，可以提高电网项目建设的经济效益。若能争取天然气价格优惠，可进一步提高项目投资的收益水平。
6 结语
本文首先从经营模式、投资主体、运行模式等几方面分析了不同商业运营模式的特点及优劣势，从而给出分布式能源在不同发展阶段的商业模式建议。针对单个、综合分布式能源系统进行了经济效益分析，得到以下结论：在示范及起步阶段，应大力发展商业型用户；对民用型用户，需要在政府提供一定的扶持政策、天然气优惠及电价补贴的前提下进行投资建设；在大电网建设的基础上，进行合理的分布式能源规划及建设，保持现有的电价、冷热价格水平，保证一定的电负荷及冷热负荷，可以提高电网项目建设的经济效益。
参考文献：
[1]华 贲.我国分布式能源发展战略探讨[J].科技管理研究，2004，（1）：3-4.
[2]韩晓平.发展分布式能源的障碍与解决对策[J].中国石油企业，2011（11）：22-23.
[3]曾鸣，刘宏志，薛松.分布式能源商业投资模式及实现路径研究[J].华东电力，2012，40（3）：346-347.
[4]曾鸣，程俊，钱霞.分布式发电竞价上网市场交易机制研究[J].华东电力，2012，40（1）：1-4.
