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商业运营的本质范文1
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
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商业运营的本质范文2
关键词 商业模式 构成要素 路径
中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。
1 商业模式的内涵
商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。
经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。
运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。
战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。
由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。
2 商业模式的构成要素
从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。
这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。
3 商业模式的生成路径
不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。
商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。
4 研究启示及意义
通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。
注释
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
商业运营的本质范文3
关键词：银行治理 目标 综合评价 指标
不同于一般的企业，商业银行具有显著的特殊性。商业银行的特殊性表现在多个方面，并由此决定了商业银行治理目标的特殊性和多重性。基于商业银行的特殊性及风险管理的本质，本文尝试构建银行治理的综合评价指标，借此对商业银行治理的多重目标进行整合，并力求反映现代商业银行以资本管理为核心的风险管理的过程和本质。
一、商业银行的特殊性
众所周知，作为一类特殊的企业。商业银行具有特殊的资本结构；具有信用中介、支付中介、创造货币、风险管理、金融服务等多种功能；涉及众多而广泛的利益相关者，因而包含着复杂的契约关系；同时，也存在着广泛的信息不对称。
商业银行天然具有风险性。相对于其他类型的企业而言，商业银行面临着种类繁多的各种风险。如挤兑风险、利率风险、汇率风险、市场风险、信用风险、衍生风险和操作风险等。伴随金融的自由化、国际化、网络化和信息化，金融衍生产品的不断创新和发展以及银行业务的混业化、综合化、电子化等变化都更加突显了银行经营的风险特质。
银行产业不仅具有内在的脆弱性和风险性，而且具有显著的外部性，商业银行的强外部性还能放大银行业的风险。作为金融体系的重要组成部分，良好的商业银行体系可以提高资源配置效率，支持经济改革，促进经济增长和繁荣，具有积极的经济与社会的双重效应。反之，商业银行的缺陷或危机可能会在金融系统内部传染或蔓延，从而引发金融体系的动荡，不仅进一步加剧银行业自身的风险。而且会产生“多米诺骨牌”效应，对国民经济甚至国际金融市场形成巨大冲击和沉重打击。
商业银行作为企业和产业的特殊性，也决定了商业银行经营目标的特殊性。这表现在：商业银行既要重视效益、追求利润最大化，又要实现稳健经营、追求金融风险的最小化。除此之外，我国商业银行还兼备社会性目标。因此，我国商业银行治理肩负着多重目标。
商业银行的特殊性还集中体现在商业银行作为存在的本质上。现代金融理论认为，商业银行存在的根本原因已不再是“其最具能力充当存款人和借款人之间的融资中介和支付中介”，商业银行传统的融资功能的核心地位已让渡于风险管理职能。这就是说，风险管理是现代商业银行的生命线，商业银行存在的本质就是风险配置和风险管理。
二、商业银行治理的多重目标
基于商业银行的特殊性和风险管理的本质，我们认为，商业银行的治理目标主要有三个：
(一)追求利润最大化，实现银行价值最大化
这是商业银行作为一类特殊企业所追求的基本目标，也是所有企业追求的共同目标。赢利性目标以股东资本收益率等财务指标为代表，这也是上市银行的关键指标。
(二)实现银行安全运营进而维护金融稳定
商业银行能否稳健运营直接关系到我国的金融安全、经济繁荣和社会稳定。因此，商业银行除追求自身利益最大化之外，还要保障自身的安全运营从而兼顾金融体系的稳健。追求稳健和安全是商业银行实现赢利性目标的必要前提和基本保证。本文认为，银行安全和稳健月标可以资本充足率水平等关键指标为代表。
(三)提高风险管理的能力或效率
风险管理的能力或效率，实质上是实现银行赢利性目标(内在的、微观的)和安全性目标(外在的、宏观的)的载体或手段，也是沟通单个银行效率(局部的、微观的)和银行体系效率(整体的、宏观的)的桥梁。同时，它也是一种反映银行竞争力和银行同业间竞争关系的关键指标。但是，在侧重结果导向的评价模式和评价体系中，对过程性的风险管理能力或效率的衡量和指标设计是欠缺的。
总之，商业银行治理的多重目标中，追求股东价值回报是核心，是结果性目标，也是基本目标；安全和稳健是必要前提和外在制约：风险管理能力或效率是载体，是过程性目标，它反映银行的竞争力。三者之间是有机统一、不可分割的。三重目标结构并没有否定赢利性目标的诉求，而是丰富和深化了对银行作为一类特殊企业所承载的目标和功能的理解。
三、综合评价指标的构建
在商业银行治理评价中，治理绩效的评价是核心内容。传统评价指标如税后净利润、每股收益(EPS)、资本收益率(ROC)和资产收益率(ROA)等并不能完全真实地反映商业银行的盈利能力或为股东创造的价值，因为它们没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全。以CAMEL为代表的绩效评价指标虽然能较为系统地反映商业银行治理的成果，但仍具有局限性，未能充分体现商业银行资本管理的核心地位和风险管理的过程和本质。
EVA创新之处在于引入了资本成本，资本成本是指全部投入资本(包括债务资本和权益资本)的成本，是为补偿公司投资者和债权人所必要的最低收益。在E-VA准则下，投资收益率高低并非银行经营状况好坏和价值创造能力的唯一评估标准，关键在于是否超过资本成本。只有在投入资本收益率(ROC)大于资本成本(KW)时，银行的经济价值才会增加；如果EVA＜0，则认为银行的股东价值受到破坏和损失。显然，EVA能够表明一定时期银行真正为股东增加了多少价值。
RAROC的核心思想是：将未来可预计的风险损失量(EL)化为当期业务成本，同时，考虑为非预期损失(UL)做出资本储备。经济资本(EC)又称风险资本(CAR)，是根据银行承担的风险计算出的最低资本需要，用以衡量和防御银行实际承担的损失超出预期损失的那部分损失，是防止银行倒闭风险的最后防线。RAROC指标克服了传统以利润的绝对额为绩效考核指标的缺陷，有利于衡量资本的使用效率，使银行的收益与所承担的风险挂钩。
本文构建银行治理综合评价指标的过程，既吸收了EVA和RAROC指标的思想精髓(如EVA指标引入资本成本，RAROC指标将预期损失作为当期业务成本予以扣除，再对税后经营利润与非预期损失相对应的经济资本或风险资本做比较)。也适当进行了整合和改造(如用实际发生的非预期损失UL替代经济资本EC做分母)，还考虑将银行治理的多重目标融合在一起，以反映现代商业银行风险管理的过程和本质。具体构建过程如下：
式中各符号的含义和关系如下：
CEI(Comprehensive Evaluating Index)，CEI=RR/UL，即某一期间银行实际发生的风险收益和风险成本之比，是反映银行综合效率的指标：
RR(Risk Return)，RR=NOPAT-WACC-EL=EVA-
EL，期间实际发生的风险收益；
UL(Unexpected Loss)，非预期的损失，即实际发生的损失扣除预期损失的余额(UL=AaL-EL)，这是银行实际发生的风险成本，须用银行资本覆盖；
NOPAT(Net Operating Profit After Tax)，即税后净经营利润：
WACC(Weighted Average Cost of Capital)，即为加权平均资本成本：
EVA (Economic Value Added)，EVA=NOPAT―WACC，即经济增加值；
EL(Expected loss)，预期的损失，作为当期业务成本予以扣除：
AaL(Assets at Loss)，期间实际发生的资产损失，包括预期的和非预期的损失：
C(Capitals)，指银行资本，指账面资本；
TA(Total Assets)，银行总资产，即没有经过风险加权计算的银行资产；
AaR(Assets at Risk)，银行投入的处于风险状态的资产，计算时采用加权风险资产；
RR/C，银行资本的风险收益率，即一定量资本带来的风险收益：
C/AaR，表示银行资产充足率；AaR/C，表示银行资本的杠杆系数；
AaR/TA，表示银行资产的风险承载系数，即无风险资产转换成风险资产的比例；即经过风险加权的风险资产系数：
AaL/AaR，银行资产的风险沉淀系数，即风险资产实际转化为损失资产的比例；
AaL/T，银行资产的实际损失率；
UL/AaL，即非预期损失占比，指非预期的资产损失占银行总资产损失的比例；
UL/AaR，一定量的风险资产最终形成的非预期的损失的比例；
AaR/UL，一定量的风险成本所承托的风险资产运营规模，体现银行的风险管理能力和水平。
四、综合评价指标的内涵
银行治理综合评价指标包含了丰富而深刻的内涵。它既体现了银行经营的收益性、安全性和效率性的目标要求，又实现了银行治理三重目标的整合，还体现了银行治理评价中的目标评价、过程评价与结果评价的统一。
CEI作为商业银行效率的综合评价指标，具体可分解为三个子指标，即：
风险收益率(有别于通常的资本收益率ROC)，是银行治理的基本目标。即追求股东回报最大化；rca表示资本充足率(capital adequacy ratio)，代表了银行治理的稳健性目标，是银行治理的外在目标，也是实现银行基本目标的必要前提和外在保证，因此，在银行治理中更多体现为一种约束条件；erm表示风险管理效率(risk management efficiency)，代表了银行的风险管理水平。风险管理效率是银行同业竞争力的一个关键指标，它是实现赢利性目标和安全性目标的手段和载体，也是沟通微观效率和宏观效率的桥梁，因此是一个过程性变量。用函数表示的银行治理评价的综合指标即为：
函数式(5a)表示，银行的综合评价指标(CEI)与资本的风险收益率(π′)、资本充足率(rca)和风险管理效率(erm)成正比。式(5b)表示，在满足资本监管要求的前提下，假若资本充足率恒定、相同或接近(用rca表示)，那么银行间的治理绩效的差异就体现为风险收益率和风险管理效率及其组合的差异。此时，银行治理的目标就可简化为：追求风险收益率和风险管理效率的积的最大化。
因此，商业银行治理的目标可归纳为：在资本约束的条件下，追求银行综合效率的最大化(6a)，或追求风险收益率和风险管理效率的积的最大化(6b)，即：
商业运营的本质范文4
商业模式理论是一门随着网络经济兴起而产生和发展起来的应用性学科。由于起初的研究者来自不同的背景或者抱着不同的目标,因此对商业模式的核心概念存在着不同的理解,也产生了许多的表述方式。十几年中始终未能形成一个被普遍认可的商业模式定义,这一直是学者们心中的缺憾。实际上,商业模式到底是什么不仅仅是个理论概念问题,它直接涉及商业模式理论能否获得正确的学科定位。只有正确认识和理解了商业模式的本质,才有可能搞清楚商业模式理论与诸如经济学、管理学、市场营销、战略管理以及其他相关理论之间的关系,才有可能形成独立的商业模式科学体系。
实践已经证明,商业模式的存在形式十分特殊,它同时具有虚拟性、多面性、复杂性和多层次性等特征,单纯从用组织、行为、关系、逻辑或者方法的角度都无法全面揭示商业模式的特点。为此,本文将从交易理论、商务关系、商务网络、商业定位以及商业理念等多个角度进行考察,力求得到对商业模式本质属性更为全面和更加准确的理解。
一、现有文献中体现的商业模式共性特征
目前国内外对商业模式概念的研究文献颇为丰富,这为我们寻找对商业模式的共性认识,从而探讨商业模式本质提供了宝贵资料。曾涛2006年4月发表的博士论文“企业商业模式研究”[1]和原磊(2007)在《外国经济与管理》上发表的“国外商业模式理论研究评介”[2]都比较全面地介绍了当时最有代表性的研究成果,还特别详细地罗列了大家对商业模式概念理解的多种表述方式。这些研究为关注商业模式理论的学者们提供了有价值的线索,并且被频繁引用。为了综合分析当前学者们对商业模式概念理解的共识,从而探求认识上的突破,笔者查阅分析了上百篇国内外文献。在分析这些研究成果的基础上,本文结合其他相关理论以及笔者的研究心得,在现有商业模式的研究成果中归纳出学者们对商业模式概念理解的以下几方面共性特性。
1、关于价值创造的共识
从研究文献中不难发现,所有关于商业模式概念的描述都离不开创造新价值的内容。商业模式的价值创造是以发现和挖掘客户价值为基础,并通过调整利益相关者之间的交易关系,优化交易结构,进而提升交易效率来实现的。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、专注于商业关系与逻辑的共识
商业模式与企业商业活动直接相关,是对已经程式化的企业全部经营活动的一种整体的、逻辑性的概括。从这类研究中可以得到一个推论,即商业模式与企业经营理论,如客户心理学、营销学、点更前卫,他完全突破了企业的概念。张五常认为,说企业代替了市场并非完全正确,确切地说,是一种合约代替了另一种合约产业链理论等关系密切,与控制企业组织效率的管理理论没有直接关系。尽管商业模式离不开良好的组织管理,但是管理不属于商业模式理论的研究范畴。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分页标题#e#
3、强调商业模式的战略意识与整体性特征的共识
商业模式的存在形式是整套商业活动的有机组合,不是其中任何局部内容所能概括的。模式的意义特指一套相互联系的、整体的方法与程序,包括那些与商业经营过程相关各方的商业关系与交易方式的总合。战略决策,客户定位,营销策划,后台支撑都是建立商业模式中不可缺少的核心环节,但是强调这些要素的结合恰恰突出了商业模式概念的整体性和系统性。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,罗珉等。
4、关于商业模式主体的共识
在商业模式理论研究当中还有一个更为普遍的共识,这就是大家不约而同地将企业当成了商业模式赖以存在的基础和平台,但是商业模式理论的范畴却不完全受到企业边界的局限。概而论之,如果不考虑某个具体企业,泛指的商业模式可以更确切地称之为商业结构,它指的是在某个层次上,商业网络的关系结构与活动逻辑。此外,商业模式也可能依附在某些个人或非营利机构之上。尽管如此,企业组织平台之外的商业模式不是商业模式理论研究的重点。因此可以说,目前人们普遍关心的、具有研究意义的商业模式都是依附于企业的组织平台之上的。或者可以严格地讲,我们今天谈论的商业模式就是指企业的商业模式,因此它必须以企业作为自己的承载平台,尽管它可以在某种程度上可以超越企业的边界。
从现有文献中总结出的这些商业模式共性特征为我们深刻理解商业模式本质提供了宝贵素材以及开阔的研究路径。接下来我们就以这些共性特征为参照,分别从商业结构、交易(契约)结构以及商业理念等几个方面反复探询商业模式的本质。
二、关于交易结构、合约安排与商业模式关系的研究
交易费用和产权理论是新制度经济学的基础理论。科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中最早提出了交易成本的概念,从而为开创新制度经济学奠定了基础范式。科斯认为,交易费用的存在是各种治理结构存在的根本原因,他最早将风险因素、信息因素、垄断因素和政府管制囊括起来考虑并转为交易费用概念。此后的研究者逐渐将此概念扩展到所有维持制度运行的费用。这样就包括度量、界定和保证产权的费用,发现交易对象和交易价格的费用,讨价还价、订立交易合同的费用,以及执行交易与监督违约行为,维护交易秩序的费用等等。新制度经济学从现实的人和现实的组织出发,把现实世界中远不为零的交易费用与转换费用(transformation costs)一块计入,并因此被纳入主流经济分析体系。
威廉姆森全面发展了科斯的理论,他在1985年出版的《资本主义经济制度》一书中从契约的角度深化了交易费用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看来,不论是企业还是市场,抑或是介于二者之
间的其他形式,都是一种治理结构,一种契约关系的完整性在其中被决定。节约交易费用是不同形式治理结构的共同功能,因而它们是可以相互替代的。张五常在这个问题上的观点更前卫,他完全突破了企业的概念。张五常认为,说企业代替了市场并非完全正确,确切地说,是一种合约代替了另一种合约。这种观点虽然受到了包括科斯本人在内的很多人的批评,但是却最清晰地强调了治理结构在交易活动本质上的一致性。#p#分页标题#e# 事实上交易费用理论告诉我们一个基本事实,即交易活动是需要付出代价的,因此交易活动是稀缺的。由于经济学是研究稀缺资源配置的,因此交易费用理论才能真正成为新制度经济学的核心概念和中心思想。与其他稀缺资源一样,交易活动资源也有如何配置的问题,即经济效益问题。所以,一定的制度必须提高经济效益,否则旧的制度将被新的制度所取代。诺斯把经济制度的变迁看做是人类减少经济交换中的交易成本所作的努力,而技术进步是人类降低生产过程中的转换成本所作的努力。前者反映了人类社会中人与人之间的关系状态,后者反映了人与自然的关系。诺斯说“制度是委托人与之间和委托人之间为实现作为专业化结果的交换收益,因而使其财富最大化而作出的合约安排”.[17]更一般地说,任何一种制度安排,都是人与人之间或个人与组织之间的合约关系。社会就是通过这些合约关系把单个的个体联系起来并分离开。在这种联系的过程中单个个体通过组织发挥自己的作用,同时在分离过程中保护个体权利并且获得利益。
综上所述,从科斯开创交易成本理论到威廉姆森用“节约交易费用”概括各种治理结构的共同功能,再从张五常以契约概念认识企业与市场的本质到诺斯对制度与合约更深刻而广泛的理解,人们对社会分工、交易、交易成本、合约、进而制度的产生与变迁机理的认识日臻深刻。在现代社会中,由于交易方式、交易组织、交易内容等因素不断复杂化,不同的合约安排促成了人们交易方式的多样化,而交易方式的选择又成为减少交易费用、实现资源有效配置的重要手段。到了这里,商业模式的特征就有了交易方式选择的本质性体现。
从上面对交易结构、合约本质的讨论可以看出,一切社会制度形态都是某种形式的合约安排,而制度的变迁则是人类为减少经济交换中的交易成本所作努力的结果。由此可见,商业模式的本质离不开合约的范畴。商业模式并不指具体的实体组织,它是一系列合约与运营机制安排的统称,其理论是研究和改善经营活动的有力工具。此外,商业模式虽然需要依附于企业作为载体,但其涉及范围可以大大超越企业的概念和边界。至此,目前商业模式理论关心的热点问题都可以在契约和制度的层面得到解释,从而帮助我们进一步加深对商业模式本质的认识,也有利于对商业模式理论的系统和深化。在当代实际应用中,商业模式的构建和创新始终离不开相关理论的支撑。然而归根结底,创造新价值、节约交易费和交易结构创新始终是商业模式理论研究的核心问题,这就使得商业模式理论与交易费用理论,产权理论、契约理论以及制度变迁理论产生密不可分的联系脉络。
三、关于商业理念、商业愿景与商业模式关系的研究#p#分页标题#e#
琼?马格丽塔(Magretta,2002)在《哈佛商业评论》2002年5月刊上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念,重新强调企业经营战略的重要性。她指出:“除非我们清楚地界定企业组织的商业模式的含义,否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的”.马格丽塔认为,一个好的商业模式应当能够回答彼得?F.德鲁克提出的,企业经营的四个最基本的老问题。一个健全的商业模式由三个要素组成:即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。
玛格丽塔给商业模式的定义在现有文献中具有相当的代表性。类似定义的一个突出特点是直接从商业模式功能与内容的角度考察问题。总的来说,人们认为商业模式是对一个商业组织如何行使其功能的概括和系统的描述,它定义了公司的客户、产品、服务、合作者以及投资人的利益角色和结构功能,其内核是支撑企业要素之间的关系以及运营机制,宗旨在于使企业盈利并且满足所有相关者的利益。总之,商业模式囊括了一切与商务运营有关的要素,并通过独特的方式有效整合这些要素自动的成为商业模式的一部分。此外,在考虑到商业模式的时代性之后我们可以确认,健全的商业模式至少应该具备盈利性,创新性,超越性,可持续和不可轻易复制性等四个基本特征。
尽管关于商业模式概念以及商业模式本质的研究还没有得到公认的结果,但是可以清楚地看到,所有研究都在从不同侧面体现着商业模式的某种特有精髓。这种精髓正是使处在相同或者类似环境中的企业可以采纳不同类型商业模式的关键因素,甚至可以说是决定企业商业模式具体特征的“生命密码”.实际上,这种决定商业模式特征的无形力量可以被称为商业理念和商业愿景。两者都是经营者面对经营环境所采取的商业态度,其中商业理念决定商业模式的风格与特征,而商业愿景决定商业模式未来的创新与发展方向。
前面对交易费用理论、合约理论以及制度变革理论的讨论帮助我们加深了对商业模式功能目标与形态本质的理解。但是,与作为人类为减少交易成本所作努力的结果的“制度变迁”相比,商业模式具有更加生动的内容。制度变迁是市场、企业、政府、消费者等多方面共同作用的结果,单个企业只能是接受者或适应者,不具备主导能力。而在商业模式的形成过程中,企业具有较大的创造自主性。由此可见,尽管商业模式的本质离不开合约的范畴,但同时更是可以在一定商业理念和商业愿景的指导下,通过主动设计和刻意培育而逐步形成的一整套合约安排。需要强调的是,商业模式并不是因为有人的刻意设计和培育才存在,却是可以通过科学设计与培育完善而变得更加有效。商业模式理论的任务就是研究和探讨商业模式形成与运行的原理及特点,并且从中找到设计、评价、创新商业模式的科学方法。#p#分页标题#e#
本文在这里提出的商业理念也可以称作“商业意识”,它是考虑商业模式问题的指导方针。在具体应用中,需要将商业理念分解成为若干个可以指导商业模式设计的具体措施。张维迎在与几位国外专家合作的着作《2010商业模式》当中将这些具体措施称为“商业概念”.为了说明什么是商业概念,他们列举了一些实例,如“24小时处理销售订单的概念,通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念,在不同国家制造产品但对流程进行集中控制管理的概念,协助全球研发活动的概念,在生态环境中占据重要位置的概念”等。
商业概念是在商业理念与技术环境的双重作用下产生的。例如,从提供商品到提供解决方案,从寻找客户需求到创造客户需求,这些都是商业理念层面的提升。商业理念给商业概念提供了方向性指引,而实现这些概念必须有技术环境的支撑。目前有一种被称作虚拟企业的新型企业组织就是一个典型案例。虚拟企业已经彻底改变了传统一体化的企业组织运行理念、模式和方法。虚拟企业通过整合外部资源,将许多企业的核心能力、核心产品集成到一块,大大提高了企业对市场的适应性,从而冲破传统的企业的边界和概念,形成更有效率的商业运营系统。根据本文的思路,我们可以将虚拟企业商业模式的商业理念理解为整合公司内部与外部资源,提供全面解决方案的服务。其商业概念可以分解为提出合理可靠的商业逻辑,整合最优势的企业能力及产品,建立完善的客户信息网络,建立公平可信的分配机制等。虚拟企业的设计、培育和维系就是商业模式创新的具体实践。这一系列赖以维系虚拟企业运转的商业概念都围绕在为客户提供最优解决方案的理念而展开,并且都离不开先进的信息技术与管理技术的环境支撑。由此可见,拥有特殊
商业运营的本质范文5
关键词：物流企业；价值链管理；商业模式创新
中图分类号：F252.1 文献标识码：A
从事企业研究，投资企业或是直接经营管理企业，都要涉及对企业经营管理的理解，可以从经验角度，也可以从理论角度，要想理解深刻，必须借助有力的企业管理理念。
价值链管理和商业模式的理念是当下研究企业经营管理最有效的工具，在理论与实践中都有广泛的应用。
1 价值链管理和商业模式
1.1 价值链管理
由迈克尔·波特提出的价值链理论，一般把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，价值链以企业活动为中心，假如企业做专业化，把价值链上不同环节分出去，就变成通常说的“产业价值链”。
1.2 商业模式
简单来讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
2 物流企业价值链管理的表现就是供应链管理
物流企业的重要性是随着社会经济发展、分工细化而凸显出来的。企业的竞争，经历过产品产量、品质的竞争，营销的竞争，战略的竞争，目前阶段，基于反应速度，成本方面的考虑，供应链也就是产业链的竞争成为趋势，物流在链接产业链各环节中发挥着重要作用，对企业价值链的管理就是对产业供应链的管理，而物流是引导供应链有序、快速运营最重要的一方面。
3 物流企业价值链管理的实质和局限
物流企业价值链管理从本质上说，就是对始于客户服务、推广、分销，到运营、物流后勤、采购等作业流各环节的管理，根据市场的需求，迅速组织物料加工生产或提供服务，通过合适的渠道，满足用户要求，这之中要求建立有效的机制，节点企业间共享信息，协同作业，整个供应链的节奏需要有物流来决定，供应链是否有效，其实是看物流与用户需求的匹配，不难看出这是对价值链各环节纵向线性的安排，适应于相对稳定的环境，如果供应链各节点企业交易关系、对象多元化和多变，那么线性的供应链管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。
4 物流企业价值链管理必须以商业模式创新为基础
物流企业价值链以产业价值链上各环节活动为中心，重点在如何组织好各节点上的活动，使整个链条协调快速的运营。但是，比如一个企业价值链前后都是机器和产品的制作与销售，机器是购买还是授权生产，产品通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售，整个价值链前后没有不同，但对同一活动，选择不同的利益相关者，采取不同的交易方式，其运营结果就会差别很大，这就是商业模式的不同造成了运营效率的巨大差异。
商业模式的本质就是对企业相关利益者的交易结构安排，以企业价值大小为衡量目标，物流企业价值链管理，必须在价值链上有一个良好而合理的交易结构安排之上，才能谈得上有效管理，价值链上各节点的效率不仅与纯粹的作业运营有关，要运营好，首先得有各节点的合约设计、风险控制、监督激励，以及相应的利益分配和成本核算机制的确定，因此商业模式的确定是物流企业价值链管理的基础。
5 物流企业商业模式的构建与创新
结合物流行业的特点和物流企业分类，参照管理大师亚德里安·斯莱沃斯基总结提炼的30种盈利模式，归纳出以下可供各类物流企业选择的典型商业模式。企业可以根据实际情况和市场动态，在不同发展阶段选取适宜的商业模式。
（1）运输型企业。运输型企业的盈利模式有速度模型、专业化模型、低成本模型等。
（2）仓储型企业。仓储型企业的盈利模式有配电盘模型、价值链定位模型、行业标准模型等。
（3）综合服务型企业。综合服务型企业的盈利模式有金字塔模型、行业标准模型、品牌模型、客户解决方案等。
商业模式描述了企业为客户提供的价值，以及实现这一价值的内外部资源组合和特定的商业逻辑。构建商业模式的关键是要寻找价值创造的机会，实现市场需求和自身资源能力的匹配，明确企业的定位，提出鲜明的价值主张，设计和组合各种盈利要素，充分发挥规模经济和范围经济效应，形成独特的、难以复制的商业模式。
（1）分析内外部环境，明确企业价值主张。2008年我国社会物流总额达到89.9万亿元，市场需求呈现出明显的行业、地域和多样化特征。物流企业的价值创造主要体现在两个方面：①通过有效组织和控制物流资源产生低成本优势，降低客户物流费用支出而产生收益；②以供应链整合协作为基础，提供增值服务，为客户创造新的价值。企业可以构建物流量、行业、环节、时间、空间、价值等需求维度来细分市场，并根据自身资源和能力，与市场需求进行价值匹配，明确目标客户，进行SWOT分析，制定企业发展战略，提出明确的客户价值主张和企业使命，兼顾物流需求新的发展趋势，做好进入新市场的准备。
（2）确定业务结构，明确价值获取方式。现代物流企业不仅局限于为客户提供运输、仓储、包装、配送等基本服务，还包括提供融资策略、价值分享、供应链管理、资产增值等多种创新方式来获取收益。企业按照目标客户需求的优先级别组合内部资源，确定公司核心业务，并补齐短板，提供基础和附加，构建完善的物流服务体系，建立对应的物流网络、信息系统、组织结构和操作规范，实施企业价值主张。
（3）建立商务结构，获取企业利润。商务结构是企业与外部进行的交易内容、交易方式及其时空结构，直接反映企业资源配置的效益。现代物流业集中体现了技术密集、知识密集、人才密集的产业特性，单靠一个企业很难实现供应链的整体优化，这就要求物流企业在更加宽广的供应链体系里进行定位和整合资源，通过合资、合作、联合、兼并、外包、参股、控股等形式扩大服务规模和范围，构建分销渠道、合作伙伴网络，确定企业的成本结构和收入模型，奠定自身的市场地位并获取利润回报。
（4）建立战略控制手段，实现持久盈利。为了实现利润的稳定与增长，物流企业在设计盈利模式时，必须建立保护盈利的战略控制手段，使其免受对手和用户的侵蚀。可利用的控制手段有专有资产、品牌、专利、渠道、信息、企业文化等，归纳起来分为两类：基于市场的优势和基于内部知识的优势。两者可以结合实际选用，建立和巩固企业在市场上的差异性。
商业运营的本质范文6
如果说IBM的历史就是计算机产业的历史，那么AT&T的历史就是一部通讯产业史。事实上，AT&T的历史比IBM更古老，可以追溯到上上个世纪。一百多年来，通讯产业从最初的电话网络发展到今天集声音、图像、数字于一体的综合性智能网络，通讯技术和产业组织的变化改变了AT&T的商业模式，回首其中的演化过程，有助加深我们对商业本质的理解。
第一阶段一网打尽
1876年，亚历山大·贝尔发明了电话，1880年，成立了国家贝尔公司来推广其专利，早期的电报电话公司是分散建造的，贝尔公司凭借专利的先发优势，在全国绝大多数城市建立了市话网络，1885年，贝尔公司成立了子公司AT&T，并建设了第一条全国性的长途电话网，不久，AT&T反向收购了母公司贝尔公司。
1893-1894年，贝尔的专利到期，电话公司的竞争更加激烈，到1904年，60%的美国城市有两个电话系统，即贝尔和非贝尔的独立电话公司，这些独立的电话公司没有彼此连接。能够让贝尔公司取得优势的是其长途网络，这是富有远见的一招，而那时城际之间的通讯需求还不大，但全程全网的优势让AT&T的网络效应淋漓尽致，其他的小型网络无法与AT&T竞争，并在接入费上受到控制。根据梅卡切夫定理，E=N（N-1），通讯效率与网络节点的数量的平方成正比，用户基数越大，网络优势越明显。
1907年，AT&T表示愿意接受监管，最终形成的商业模式是独家垄断，政府实行价格管制，即法定利润率管理方法。作为回报，它向全社会提供普遍接入的服务，让偏远的家庭也能得到电话服务，并付较低的价格，高昂的商业用户的话费和长途话费为其提供交叉补贴。不过这种畸形的定价结构也诱惑人们采用电话线以外的替代技术实现远距离通讯。20世纪30年代，AT&T已经垄断了全国长途电话网，集长途、市话以及电信设备制造商于一身。
第二阶段遭遇竞争
20世纪50年代，AT&T遭遇来自新的长途通讯技术的挑战。微波通讯技术最早应用在美国防空系统SAGE项目上，是IBM建造的一种计算机数据通讯系统。1959年，FCC因为存在大量的微波频道资源，允许建造私人微波网并颁发许可证。这种网络有无线通讯装备和发射塔构成，对于那些有大量的数据通讯的企业很有吸引力。微波通讯公司MCI在1963年即要求经营特定的公共长途业务。FCC在1969年准入。1974年MCI绕过FCC进入交换业务，而4年后法院给予支持。
MCI是AT&T在长途电话市场遇到的第一个竞争对手。一开始，它的线路申请范围是在芝加哥和圣路易斯之间的高速公路沿线，很快这种商业计划扩展为在全国范围内提供一个微波网络，与当地便宜的市内电话网连接，就可以替代AT&T的长途电话服务，成本要低很多。1970年5月，FCC在经过了激烈的辩论之后同意了MCI的新的商业计划。MCI的胜利也激励了新的进入者，南太平铁路公司利用自己的铁路权建造了一个微波和光纤电缆电信网，并与当时美国唯一一家AT&T以外的大型独立电话公司GTE合作，形成了后来的Sprint，它因为为计算机数据通讯提供租赁线路而发展迅速。这是一个意想不到的爆炸增长的市场。
除了微波通讯、卫星通讯，60年代正是数据通讯发展迅速的时期，IBM的大型机覆盖了全美，而GE发明的分时系统能够让这些机器在远程内交换数据。数据通讯应用市场的扩大是不可阻挡的趋势，在IBM的领导下，建立了计算机系统的企业纷纷向FCC申请数据通讯专线，而IP电话也就在这个基础上火爆起来。
总之，到了20世纪70年代，AT&T的电话设备、通讯专线和卫星通讯领域遭到了全方位的竞争，由于在自己的垄断领域遭到竞争，而垄断地位的代价是无法进入计算机通讯系统，所以，AT&T本能地抵抗来自MCI的竞争，甚至率先拿起法律武器将这些对手赶出自己的地盘。
面对MCI迅猛发展的势头，AT&T使出了最后的杀手锏，即在提供地方电话连接的价格和质量上遏制MCI，用户使用MCI的网络，必须首先拨一个特殊号码然后才是要拨打的用户号码，即使如此语音质量也不稳定，并且莫名其妙地断线。1974年4月，MCIAT&T，10月司法部也提出，借助这次诉讼，MCI获得了更多的同情和知名度，1976年，它的销售收入只有1，700万，利润更是只有区区130万，到了1983年，它的销售收入已达10亿。
1982年8月24日，AT&T与司法部达成协议，同意进行分拆，即将长途电话业务和市内电话业务分拆，1983年，“妈内尔”资产1，650亿，AT&T保留了340亿，另外的1，300多亿被7个地区贝尔公司分割，AT&T分拆后变成了一个长途网络服务公司，参与各种长途网络的竞争，包括进入计算机通讯网络系统，分拆其实是个皆大欢喜的事情，松绑后的AT&T由守转攻，与MCI、Sprint等竞争对手展开激烈的竞争。
第三阶段长途之争
分拆的结果之一是地区性话费提高，而长途降低，交叉补贴不再存在。1996年至2000年，美国的长话费用从每分钟74美分降到55美分，降低了25%。同时，联邦通讯委员会（FCC）规定长途电话公司向地方公司付费，用来开始和终止一个电话，以前隐含的补贴变成了公开的价格。凭借“最后一公里”的瓶颈优势，“子贝尔们”坐享其成，大幅度提高了长途对市话的接入费。分拆的结果意外地对MCI不利，在法律上的胜利并不能转化为市场上的胜利，原来的MCI可以低于AT&T认定的成本价格的70%的价格和市内电话相连，而分拆后，这个成本优势不再，要和AT&T一样支付相同的接驳费。成本优势也由原来的40%迅速降低为10%。从理论上，分拆后，AT&T的老客户可以自由选择其他的运营商服务，但锁定效应和惰性让绝大多数客户继续选择AT&T，技术和服务能力明显超过竞争对手。
分拆的另一个结果是改变了全国的电视和广播网向其地方台传送节目的方式。这些网络以前租借AT&T长途线路作为微波转播和同轴电缆基础设施。70年代中期之后，新的卫星传送技术被RCA航天电子公司和西部联盟公司用各自的卫星传送质量高的低成本信号，和AT&T竞争。但由于一些公司没有卫星地面接收站或者与AT&T公司的合约没有到期，直到1984年的分拆，许多公司还依赖AT&T。
到了1986年，在长途网络市场上，MCI占据10%的市场份额，Sprint凭借光缆技术优势逼近MCI达到8%，AT&T的垄断优势还是无人可及。90年代的电信竞争激烈程度提高了，数字通讯技术和宽带技术的发展给企业扩张创造了条件，借助一系列并购，MCI销售收入已经达到了AT&T的40%，1998年，MCI被世通公司收购，世通公司是互联网时代的投机商和暴发户，最初以批发价从运营商那里租赁线路再零售给商业用户，从中获取差价，再后来疯狂并购，短期内成了最大的通讯公司。后来，伴随互联网泡沫的破灭和MCI长途业务的衰落，2002年，世通公司破产案震惊世界，宣告了一个时代的结束。
随着IP电话和宽带的普及，人们通过电子邮件、短信和无线代替以往的长途电话。过去是电报和电话的竞争，现在有线、无线、电缆、直播卫星和传统广播彼此竞争。长话市场的竞争异常惨烈，只有AT&T存活下来，世通、Sprint、Qwest、Global Crossing的长途业务都失败了。回头看看这段电信分拆史，真正打破垄断的是电视、移动、卫星、计算机等新的多元网络的行成。庆幸的是后来这些新的网络并不担心被分拆。
第四阶段重新整合
1996电信法打破了通讯方式之间的界限，在开放地方电话市场同时，允许地方电话公司进入长途和电视传送，并取消了有线电视费率的监管。市话市场解禁后，7家地区贝尔公司趁机向长途和有线电缆渗透，亚特兰大贝尔公司在一系列并购之后形成了现在的威瑞森公司（Verizon）。而西南贝尔公司也是在经过了眼花缭乱的并购之后，成为了AT&T的一部分，目前，美国的电信市场是一个典型的三寡头市场，AT&T、威瑞森稳居行业前两位，而它们原本就是一家。Sprint紧随其后。
AT&T转型正值美国新电信法实施不久，电信业、广播电视业和信息业的界限被打破，美国电信业进入整合时代。1998年，AT&T开始了将自己转变为“信息企业”的转型之路，这个战略声称：“我们致力于把AT&T从‘长途’向‘全程’（All-distance）电话公司转化；从一个原本大部分只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”（时任总裁阿姆斯特朗在AT&T年度报告会上的讲话）
数字化将电话、广播电视和计算机网络三网合一，传统的垄断寡头们不得不跨行业竞争。电信运营商意识到未来的数字化趋势，开始向互联网服务商并购。AT&T收购电缆、数字网和宽带网，形成了由四个公司AT&T无线、AT&T宽带、AT&T企业和AT&T消费者组成的基本架构。同时，威瑞森也从市话业务走向长途，从最初的电话线网络到包括移动、卫星、微波和计算机网络的多元化通讯公司。
第五阶段智能手机时代
2007年6月，AT&T获得iPhone排他性权利。这个排他性协议实施当年，AT&T无线收入104亿，而威瑞森的无线收入108亿美元。2011年一季度，威瑞森也获得了iPhone手机的运营权，另外一家电信运营商Sprint半年之后也获得同样权利，AT&T对iPhone的4年垄断期就此结束。客观上讲，AT&T在这4年中还是获得了相应的利益，2012年1季度，AT&T 无线收入161亿，已经上升到第一位，领先威瑞森的154亿，由落后4%到领先5%。
然而，这种影响是微弱的，iPhone排他权没有降低威瑞森的利润率，威瑞森转而支持Android并最终获得了iPhone的服务权。实际上，苹果和AT&T的合作是一种不对称的联盟，苹果占据压倒优势，得到了合作增值的95%。作为智能手机平台的缔造者，苹果的谈判地位显然占主导地位，而AT&T则继续陷入价格战中，与苹果的合作增加了其业务流量，增加了其网络能力的利用率，然而，因为数据服务的爆炸性增长，网络能力很快饱和，继续增加固定资本投资，也为AT&T带来新的负担。
事实上，不仅是AT&T，所有电信运营商的日子都不好过，一方面，固定电话和语音服务的收入在持续降低，另一方面，虽然移动宽带通讯量已经占到了66%，但却只占收入的5%，如何为移动宽带时代找到新的盈利模式已经成了所有电信运营商的当务之急。
探索新的商业模式
始料未及的iPhone需求和各种新型的下载软件造成了海量信息，对通讯运营商的带宽资源及其分配提出了更高的要求。移动数据服务的海量需求和运营商有限的网络能力之间的矛盾变得越来越尖锐。电信运营商不得不针对新的海量信息网站扩充通讯容量，原来的固定成本变成了可变成本。
多年以来，电信运营商都在暗中补贴新的通讯工具的使用，以增加服务收入。AT&T低价供应手机给那些月服务费在99美元以上的大用户，话费不同得到的提前升级的折扣就不同。用户和电信运营商的合同至少要锁定2年，如果你提前终止合同，将被收取“提前解约费”（ETF）1.32%。比如，2009年，AT&T将这种补贴硬件的捆绑模式用于新兴的“网本”市场。消费者可以选择宏基的Aspire One、戴尔的Inspiron Mini 9和Mini 12、以及LG的Xenia，这些网本的价格一般要在449.99到599.99美元之间，但消费者却可以以49.99到249.99美元得到这些产品，这么低的价格是建立在消费者和 AT&T两年的服务合同的基础上的。
起初，多数运营商对移动宽带固定收费，用户只需要每月30美元即可无限享用3G数据。但随着局部网络达到通讯容量的极限，重压之下，两大电信巨头AT&T和威瑞森都尝试改变数字服务定价结构，不得不根据下载量分层收费。AT&T早在2010年6月就推出了面向iPhone 4的封顶数据计划，改成一种两部制定价。移动数据入网费对200MB 的用户是每月15美元，对2GB的用户则25美元，大数据用户则每10GB用量10美元。随后，威瑞森实施了根据数字连接速度和流量分类收费的计划。
电信运营商正在探索一种新的定价机制，即让造成海量信息需求的网站或软件开发商替消费者买单，无线网络不需要中立，从Facebook这样的热门网站中收费，应用开发商将替消费者付费。这将提高Facebook、Spotify和Netflix等海量信息网站的软件开发商的创新门槛，那些创新收入低，补偿不了数据费，创新将不受鼓励。
