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财务共享服务劣势范文1
（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）
摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。
关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心
中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03
非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。
随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。
一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性
很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。
首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。
非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。
所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。
其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。
非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。
非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。
第三，面临操作风险。
从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。
二、财务共享服务中心的优势和劣势分析
共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。
（一）优势分析
1、专业化
财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
2、控制经营风险
通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。
3、降低成本
财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。
4、加速标准化进程
财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。
5、增强规模、扩大潜力
财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。
6、客户信息统一
通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。
（二）劣势分析
包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。
三、非银行金融机构财务共享中心如何组建
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。
（一）流程梳理
第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。
第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。
（二）软件、硬件保障
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。
（三）组织架构
建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。
每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。
（四）制度保障
对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。
（五）培训
做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。
四、非银行金融机构财务共享目标
（一）理顺业务功能
对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。
（二）优化系统模式
通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。
（三）支撑跨地域审批
系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。
（四）提高档案管理的水平
系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。
（五）建立影像平台
影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。
根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。
四、总结
笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。
参考文献：
财务共享服务劣势范文2
【关键词】预算管理 财务共享中心 资金管理
近20年来，随着中国新兴市场的崛起，各国外资企业纷纷进入中国，作为他们新的业务增长点。作为财务，很有必要学习外资企业的先进财务管理经验。
那么，外资企业财务管理有哪些特色呢？我认为主要有三：一是完善的预算系统；二是财务共享中心；三是综合资金管理。
一、完善的预算管理
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
以我所在的企业为例，每年8～9月都会进行大规模的财务预算（涵盖人员，固定资产，新项目投资及处理，资金等各方面），具体是怎么操作的呢。
（一）总部设置罗列表预算模板
设置预算模板时，需要罗列的项目有利润表及形成利润表的相关表格，比如销售明细及销售收入；基于销售的生产成本、制造成本；管理人员，操作人员各有多少增加或减少，工资基数及奖金预算；各项管理费用明细；固定资产表格，需要增加及处置报废的固定资产算出固定资产支出及折旧费；增加的二期三期项目以公司法人为单位进行归集；财务费用预算。
根据利润表设置出现金流量表，资产负债表，贷款表等相关表格，并使这些表格能方便地在各种财务系统中上传，方便一次填写，终身使用。
（二）预算编制
比如中国区有20个现有工厂及10个新项目，则都需要以法人为单位进行预算编制。预算编制是个大工程，需要财务经理联收销售、生产、人事及财务内部各部门对未来1年（1年为主要，5年为趋势预算）公司的各方面情况做预测，这中间可能需要各部门经理、各公司经理先制定自己部门、自己公司的相关预算然后公司管理层及联合总部一起开会讨论切磋几次，最终能就以上项目做出定稿。财务根据定稿的相关内容，编制财务预算，因为公司的大多预算、政策都能在财务报表上反映。
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，简单的从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。
（三）预算控制
这是在第二年实际发生时，一切事项如人员增加、固定资产增加、管理费用发生、新项目投资、借款发生等都可在预算的控制下进行。当发生预算外的项目时，可重新由管理层进行审核，这样能保证冗余、预算外的事项发生。
（四）预算分析
按月为单位，对实际发生的情况与预算情况对比，不管是好的或是坏的差异都分析出原因，及时反映，如由于国家、行业环境导致的差异、如因销售增加导致的管理费用、生产成本增加、等等。公司管理层可随时掌握公司动态，做到心中有数，我这一年的经营是好是坏。根据预算分析，也能起到对公司各级员工及管理层的激励和惩罚作用，当然这要在预算正确的前提下进行，所以步骤2预算编制是尤为重要的一环。
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
二、财务共享中心
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。为了这些企业的内控、管理以及运营的优化，财务共享服务中心开始悄然风行，诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式在许多跨国公司和国内大型集团公司中推广极快。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
一般公司的财务共享中心一般分为以下几块：资金部（除了融资投资，有的公司可能把应收应付也列进资金部）、应收应付部门（此种部门一般为跑量操作，需要与大量客户或供应商打交道）、总账部门（一般为月底结账，出报表的部门）、财务分析与成本控制部门等等。
财务共享中心的优势有：降低成本，便于总部综合管理。但它的劣势也是显而易见的，首先肯定是员工的工作单一化，不利于全方面发展，容易使员工跳槽；其次比较适合流程化的操作，还是容易使与现实业务脱节，比如上海的付款在国外做，外地的税务在上海做，还是容易造成很大问题，如果除了总部的财务中心工作人员外，当地还是得请相关财务或相关税务中介等，则不但没节省成本，还使成本翻倍了。这2个问题是财务共享中心不容忽视的问题，是财务中心面临的挑战。但对于一些投资并购部门和资金管理部门，放在财务共享中心，优势是显而易见的，能做到迅速无障碍地与总部管理层沟通。
三、资金管理
资金管理其实也是财务共享中心的一部分，为什么把资金管理单独列开来谈呢，有其特殊性吧。资金是个敏感的东西，由总部统一管理能起到很多优势，比如国家政策的，各银行优惠的，我公司甚至想成立个中国二部公司，专门管理资金。
很多企业设立了资金池。资金池是什么呢？资金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。实行企业资金集中管理，为变企业外源融资为内源融资，减少利息支出，降低融资成本提供了前提条件。
实行企业资金集中管理，有利于企业改善资金流动性管理，增加企业的整体收益，企业集团把多余的现金适时集中起来，可以更有效地进行投资理财。只有实行企业资金集中管理，才能够通过现金池或企业集团财务公司的运作，通过集团企业现金的二次分配，账户资金盈余的成员单位的现金自动转移给现金不足的其他成员单位，可以减少现金不足成员单位外部融资的需求，对整个企业集团而言可以降低利息费用，减少融资成本。
实行企业资金集中管理，有利于企业推行全面预算管理，所有的现金支付都应纳入预算管理控制的范畴，减少支付的随意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使资金业务操作集中化、有利于企业集团内控制度的落实。在企业集团内部建立现金池，就是实行企业资金集中管理的有效手段。在遵守我国现行财税法规的前提下，现金池是实行企业资金集中管理的最佳选择。
参考文献
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一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
财务共享服务劣势范文4
关键词：财务外包 专业化 风险 应对措施
财务外包业务近年来已逐渐被广大企业所接受。企业将日常琐碎或者不包含企业核心机密信息的财务活动外包出去，除了能获得较高质量的专业化服务外，还能达到规避风险、节约成本、减轻管理压力的目的。本文主要对日益流行的财务外部业务进行简要的探讨，关注其在我国的发展前景及应注意的一些问题。
一、 财务外包的由来及在我国发展现状
财务外包是指企业将全部或者部分的财务职能，如应收（应付）账款管理、纳税申报、财务报表编制、内部审计等等交由外部业务提供者去完成。财务外包的目的就是通过将某些非核心、非机密的财务活动外包给专业化的财务公司，集中有限资源于企业核心业务，在达到规范企业财务管理，提升专业化程度的同时，提高企业的经济效益，最终达到企业价值的最大化。
财务外包业务进入我国从起步到迅速被广大企业家所熟悉只用了很短的时间。敏锐的企业家很快看到了财务外包活动给企业创造的价值和机遇，特别是我国加入WTO以后，专业化的财务公司以其优质、灵活、高效的服务得到了越来越多国内企业的青睐。但我国目前的外包市场还处于起步阶段，开展财务外包业务的企业在数量上还很少，而且在范围上也仅限于在中国的外资机构，本地的企业往往很少涉及。尽管如此，我们都不否认，财务外包这一能够给企业带来巨大经济效益的服务项目，在中国将拥有巨大的发展潜力和广阔的市场前景。
二、 财务外包理论体现的优势
（一）减少成本，提高收益
成本减少是财务外包的最主要目的。首先是投入成本上的减少。外包出去的业务一定是企业所不擅长的或是较薄弱的，如果不采用外包的方式，则要有大笔的钱花费在雇用专业人士、培训相关人员、购进专门的财务管理系统等等，财务外包后可减少这些一次性资本的投入。其次是时间成本上的节省。企业将部分业务外包，可以大大缩减因为业务不熟练而耗费的多余时间，企业的管理者可以利用这些时间去增加企业收入，使企业的管理活动更有效率。此外，人工成本的节省也是财务外包带给企业不可忽视的重要优势，用比聘用专职会计师少得多的薪水，就可以获得专业化的会计服务，会给企业节省更多的资金。
（二）提高财务数据准确度，赢得良好的企业财务形象
在中国企业赴海外上市的过程中，我们可以发现，国外投资者对国内企业财务信息的真实性一直存有疑问，这严重阻碍了中国企业在国际资本市场的融资，影响了企业跨国经营战略的实现。如何提高企业财务信息的可信度，成为国内企业管理者们不可回避的问题。
将企业的部分财务业务外包给服务商，至少说明在财务外包这一环节上的数据是没有弄虚作假的。服务商不但可以以专业的水准提供财务信息，还可以以第三方的身份独立于其他信息使用者之外，提供相对客观的财务信息，很大程度上提升了企业特别是上市公司财务信息的可信赖程度，使财务信息更加规范和透明。
（三）减轻财务人员配置压力
众所周知，企业中对财务部门的人员配置有一定的特殊要求，许多岗位不能兼职，必须分设。比如出纳不能兼会计工作等。而且，财务部门为了防范风险，还需定期进行岗位轮换。此外，财务软件运行和维护也需要一定数量的人员。因此，对于这样一个人员众多、关系复杂的部门来说，人事管理成了一大难题。外包后不仅可以减少大量的相关业务人员，而且也避免了由于员工的工作情绪、伤病事假等原因而引起的人员更换带来的工作不连贯，消除了人事经理甚至总经理为管理这些人员花费的时间和精力。
财务外包属于一种商业手段，目标是要实现内外部最优资源的整合，提升企业竞争力。可见，省钱、省时、省人力的财务外包对于处在激烈市场竞争中的企业而言有着相当重要的作用，企业在信任水平、技术水平、竞争水平等方面的提升，可以给企业创造更多的机遇，获得更大的收益。
三、财务外包业务存在的风险及解决措施
在现阶段，财务外包仍处在起步阶段，企业家们对采用该项外部业务仍存有很多顾虑。首先是概念上的模糊，认为采用财务外包业务，则可以取消企业的财务部门。此外，害怕泄露企业的财务信息，认为财务信息是企业的核心机密等观念使得很多企业不愿意把自己的财务信息，透露给第三方的服务商。可以说，他们的这种担心并不是多余的，不能只看到其带来的机遇，也要时刻关注与机遇并存的风险。
对于采用了外包却没有收到效果的企业而言，是因为对财务外包了解得不够全面，往往只看到机遇，没有看到威胁，同时没有对自己作合理的评估。只有“对症下药”，才能规避风险，真正发挥“财务外包”这剂良药的效果。
四、结论
综上所述，财务外部这项业务因其具有的不可小视的几大优势，逐渐被广大企业家所认可，具有较大的发展空间和潜力。但是，财务外包在为企业带来好处的同时，也会带来一定的风险。所以，在采用财务外包之前，企业首先应该自我剖析，分清企业运转过程中，企业自身擅长的业务部分和不擅长的业务，将日常琐碎的，重复劳动的，且不涉及企业核心机密信息的财务工作交由专业的财务服务公司去完成。只有经过反复周密的分析，才能使外包活动从根本上满足企业的需求，实现从劣势到优势的转变，获得财务外部业务带来的优势，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1] 伊恩本.外包制胜：利用外部资源提高竞争优势［M］，人民邮电出版社,2004.
[2] 罗伯特.克莱珀.信息技术、系统与服务的外包［M］.电子工业出版社，2003.
财务共享服务劣势范文5
关键词：中小保险公司；差异化；经营模式
中图分类号：F84 文献标识码：A
收录日期：2015年4月14日
一、引言
近几年，中小保险公司的数量呈逐年上升的趋势。作为保险业的重要组成部分，中小保险公司具有经营灵活、专业性强以及分布面广等显著优点，对繁荣保险市场以及发展国民经济起着至关重要的作用。而就目前国内保险市场而言，三大保险巨头（中国人寿、中国平安和中国太保）牢牢占据70%～80%的市场份额，其余保险公司仅占20%左右。在这样的竞争格局下，中小保险企业虽然有其独特的优势，如管理成本低、历史负担小、经营灵活等，但这远不能弥补其资金流动性不足、市场资源短缺、技术水平相对落后等劣势。在和大型保险企业竞争过程中，单靠压低价格与之抗衡，只能把自己逼入绝境，因此中小保险企业必须大力推进管理制度和管理方式的创新，通过差异化经营提升市场竞争能力，才能实现企业内部资源的最优配置和最佳经济效益。
二、中小保险企业实施差异化经营模式的优劣势分析
（一）优势分析。首先，中小保险公司能够及时转变发展思路，依托股东不断推进其向专业化方向发展。中小保险公司的大股东一般都在某一行业或者领域具备领导能力和号召力，为中小保险公司的发展奠定了坚实的基础。中小保险公司借大股东的影响力和号召力，能不断提升企业的知名度和信誉，实现企业的跨越式发展；其次，中小保险公司能取得较高的边际效益。大型保险公司经历了快速发展时期，现在基本趋于成熟阶段，而中小保险企业仍处于发展的初级阶段，尚未建立完整的经营管理模式，所以它能在不增加支出成本的基础上，及时调整经营策略，为企业扩大再生产提供前提条件；再次，中小保险公司的发展能为保险专业人才提供更为广阔的发展空间。随着国内经济的发展，大量优秀人才选择回国发展，再加上我国重视金融保险人才的培养，所以我国人才保险市场逐渐趋于饱和。与大型保险公司相比，中小保险公司具备更大的发展潜力，能为员工提供更为广阔的发展空间，吸纳更多人才。由此，中小企业的人才资源得到巩固，为中小保险公司的发展提供了可能。
（二）劣势分析。
第一，资金实力不足，资金运用效率低。大型保险公司经历了较长的发展历程，有些保险公司由于其强大的发展动力，在一定时期内曾处于垄断地位。大型保险公司经历了漫长的发展史，投资经验相对成熟，其资金规模、人才资源、营销网络以及业务开拓等均处于领先地位，获得的收益更高。而中小保险公司的发展时间短，资金积累不足，在投资时会遇到较大的阻力。由于资金储备及各种限制条件的制约，中小保险公司在激烈的市场竞争中处于不利地位，不论在资金规模还是人才储备上都难以与大型保险公司抗衡。
第二，经营策略不明晰。中小保险公司成立之初大多是极其盲目的，成立的初衷大多基于股东利益。自交保险公司一般承担股东的大量保险业务。但是保险业的资金回收期较长，而股东需要短期收益高，所以这就构成了一对矛盾体，保险公司更多的为股东服务，所以一般选择短期收益较高的保险产品，对长远利益的考虑不充分，经营策略不明晰。
第三，内控机制不明晰，缺乏创新及监管力度。我国保险市场的经营方式较为粗放，没有建立健全相应的内控机制，企业的内部管理存在较大的缺陷，严重阻碍了保险业的健康发展。其主要表现在：首先，内部监管不严，稽查审计机构尚属空白，有的保险公司尽管建立了稽查审计机构，但是人员素质质量不高且检查效率低下，导致企业无法正常履行稽查监督职能，不利于中小保险公司及时规避风险；其次，承保单的管理存在较大的问题，随意性大，随意注销保单、变相降低条件承保以及篡用条款的现象屡见不鲜，对保险业的健康发展造成了极大的影响。
第四，缺乏风险防范意识，没有注重服务质量的有效提升。保险业作为一种特殊的服务行业，它是经营风险的专门金融机构，但是较之于其他金融机构，保险业对自身经营所存在的风险不够重视。中小保险公司将企业的经营风险局限于骗赔水平上，但是对管理风险、资金运营风险、经营风险、偿付风险以及财务风险等认识较为缺乏。有些保险业务员为了完成经济指标，将风险意识抛之脑后。他们为了拿到保费，不管风险如何，他们都会予以承保，增加了保险公司的经营费用，无形中扩大了企业的交易成本，增加了企业的经营风险。与此同时，中小保险公司不重视业务的拓展和延伸，没有提升服务意识，客户的满意度也逐年下降，给保险公司的进一步发展带来了一定的阻力。
（三）中小保险公司实施差异化经营模式的策略。竞争手段、经营范围和产品的同质化，一直是制约保险行业发展的重要因素。中小保险公司要想跨越式发展，就必须不断进行创新，找出适合自身发展的目标市场，确立差异化经营模式，形成自我发展的独特优势。
1、转变经营方式，树立差异化经营的发展理念。经过多年保险市场激烈的竞争，保险业普遍存在的“速度情结”和“规模偏好”正在发生转变。中小保险公司应当深刻认识到，保险资产规模扩张会带来规模经济效益，但并不是规模越大越好，过快的规模扩张意味着资本快速消耗和风险不断积聚，必须切实改变传统的重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型经营方式，真正构建起集约化经营、内涵式增长、差异化竞争的经营发展理念，积极服务经济社会发展和人民生产生活，例如通过对公司员工进行“诚信、专业、价值”核心价值观的宣导，使差异化经营的发展理念深入人心。
2、加快战略转型，推进差异化经营结构的转变。中小保险公司必须依靠其自身独特的核心竞争力来推动战略转型，通过战略转型的过程再强化其核心竞争力，并推进公司经营结构的转变。战略转型应从以下两个方面考虑：一方面围绕所服务区域的支柱产业转变发展方式。面对保险行业目前的现状，新模式的建立和新技术的变革，保险业从内部开始逐步转变经营管理模式，所以中小保险公司应重塑核心竞争力，避免同质化的竞争。例如，可以联合建立共享服务中心，从而提高服务客户的能力；另一方面中小保险公司经过近些年的积极探索，在战略、管理、文化、品牌、服务、技术、产品、业务结构、客户结构、收入结构等诸方面均形成各自差异化的竞争优势，使得产品和服务实现标准化、规范化和流程化，促进服务持续改善。中小保险公司在经营中应体现当地主流经济特点、在支柱产业的经营逐步形成专业化服务特点，通过战略转型，逐步形成差异化、专业化的经营模式，切实为经济发展提供“灵巧的稳定器”服务。
3、加快创新步伐，建立差异化经营的竞争模式。中小保险公司可以通过公司治理、发展模式、管理流程、产品服务、综合化经营等多方面的积极创新，大力提升管理效率和优化服务流程，提供全面综合的金融保险服务解决方案和专业化经营的创新业务，着力改善业务结构、客户结构，努力实现集约化经营、专业化管理、一体化发展，构建自身差异化的核心竞争能力。中小保险公司要加快创新商业模式，提升核心技术能力，实现批量化、标准化经营，例如在人力、机构、费用、技术、品牌等诸多方面的资源配置向与自身服务能力相匹配的业务、客户、产品方面倾斜，通过产品差异化、经营差异化、服务差异化，建立以客户为中心的服务流程，确立适合于自己能力的市场定位和管理模式，不断培育新的业务增长点，拓展市场发展空间，集中有限的人财物资源，做出了品牌和影响力，形成比较竞争优势。
4、充分细分市场，获得差异化经营的区域优势。中小保险企业要充分认清市场形势，找准市场发展目标。要充分发挥机制灵活的优势，不断开展市场调研工作，进一步划分业务渠道、险种、客户群体以及地域等相关限制要素，找出适合自己发展的道路，在激烈的市场竞争中占据主动地位。中小保险公司要科学布局，将本行业的竞争、产业的集中程度、经济发展潜力以及产业中心转移的方向等作为分支机构建立的先决条件，形成企业独特的竞争优势，不断提升市场占有额。只有这样，才能避免恶性竞争，降低资源消耗，增加企业利润，为总部开拓新的市场，从而从整体上提升保险公司的利润，确保分支机构的健康发展。同时，还要具备战略性眼光，对保险深度和密度相对不足以及人均收入较低的地区也不能忽视，要充分挖掘其潜能。要清醒地认识到，只有将这些地区的潜在客户充分挖掘出来，才能以最少的资源消耗抢占更多的市场先机，为保险公司的发展奠定坚实的物质基础。
5、强化人才管理，提供差异化经营的人才保障。首先，中小保险公司必须强化人才战略，创新人才管理机制。中小保险公司的从业人员只有加强自身素质，确保服务的周到、全面，不断提升客户满意度。为了建立一支高素质的人才队伍，中小保险公司首先要建立健全竞争择优机制，科学选拔人才，同时要总揽全局，明确企业的人才需求，不断建成平等、公开、择优的用人机制，为人才的更新换代奠定基础；其次，要建立约束平台，严格执行以贡献定薪酬的激励政策。中小保险公司要做好岗位分析、岗位设置以及岗位评估工作，对不同岗位实施分类管理，同时依据职责设计多样的升级渠道，实现贡献和报酬、责任和利益的统一；最后，要培养员工的终身教育理念。中小保险公司要特别注重知识型人才的培养，帮助员工树立终身学习理念，提升企业员工的整体素质，扩大中小保险公司的市场占有额。
三、结论
总之，随着进入后国际金融危机和国内经济结构调整的加快，保险业经营环境已经发生了深刻的改变，这对于中小保险公司来讲不仅是巨大挑战，也孕育着新的发展机遇。在同业竞争日益激烈的条件下，中小保险公司只有立足于自身发展实际，积极探索差异化经营的发展道路，才能促进企业的健康、持续、稳定发展。
主要参考文献：
[1]李涛.中小保险企业生存现状及提升竞争力的途径分析[J].金融经济（理论版），2010.12.
[2]杨有成.寡头垄断保险市场模式下中小保险公司的经营策略[J].开放导报，2010.2.
财务共享服务劣势范文6
【关键词】小额贷款公司 SWOT分析法 风险管理
20世纪70年代，·尤努斯教授创立了孟加拉乡村银行，创造了小额信贷这种新型农村金融创新形式，掀起了小额信贷在世界范围的讨论和推广。这股以小微贷款为主要特性的金融改革浪潮在20世纪70年代蓬勃发展起来，联合国教科文组织将2005年定为“小额贷款元年”为农村地区金融机构的改革创新积累了宝贵的经验。为规范引导民间资本在我国金融市场中贡献力量，促使其为我国农村金融市场和中小企业注入资本，2005 年，人民银行决定在我国成立一种“只贷不存”的法人机构——小额贷款公司，当年12 月，晋源泰小额贷款有限公司在我国晋商故里山西省平遥县挂牌成立，从此，小额贷款公司开始了民间资本在我国合法经济环境下的起步。
一、小额贷款公司发展现状
小额贷款公司成立至今，已经遍布我国全国各地。截止到2011年末，全国小额贷款公司数量达到4144家，从业人员达到4.4万，信贷余额则猛增到3694亿元。河北省的小额贷款公司数量在全国居于前列，仅次于内蒙古。自2006年8月28日“霸州市万利通小额贷款有限公司”正式挂牌营业以来，截至2011年末，审批注册的小额贷款公司已有186家，小额贷款公司成为一个迅速成长壮大的行业。
表1 2009-2011年全国和河北省小额贷款公司的发展现状
注：数据来源于中国商情网。
通过以上表格比较可以看出小额贷款公司在近几年蓬勃发展，河北省小额贷款公司的数量在全国居于前列，占比达到6%以上。对我省小额贷款公司的研究与扶持发展，可以成为带动我省新型农村金融机构发展的突破口。
二、雄县泰斗通小额贷款公司的发展现状及对策
（一）公司简介
雄县泰斗通小额贷款有限公司作为新型农村金融企业是一种经营货币借贷业务的经济组织，成立于2007年5月，是经市政府及银监局批准的民间金融单位，公司立足服务于本县，支持三农发展的市场定位。实行只贷不存、自主经营、自担风险以及自负盈亏的经营模式。成立五年多来，泰斗通方便的贷款服务、快捷以及周到的服务深受当地中小企业的欢迎。
泰斗通小额贷款公司现注册资本5000万元，公司股份构成由公司董事长出资2500万元，公司监事出资2500万元。公司股东平均收益在9%-11%左右。2011年营业收入达到935万元，净利润为327万元。公司的每笔业务担保都要有两个以上担保人或抵押物，放款期限为1-12个月，贷款起点为1万元，单笔贷款最高额度为250万元。公司员工学历结构合理，精通业务办理，在经营理念上，能够准确把握市场脉搏，及时发现潜在客户，善于开拓市场。
（二）泰斗通小额贷款公司的SWOT 分析
1.泰斗通小额贷款公司发展的优势
（1）拥有优越的地理位置。地处县城中心，商业繁华地带，附近中小企业较多，尤其是乳胶企业和塑料企业资金需求大，盈利水平高，便于发放贷款和贷后调查。
（2）市场定位明确，着重发展小微贷款。在当今商品经济迅猛发展的今天，众多优质和有潜力的中小企业由于发展初期缺乏资金，而自身又不能满足银行的苛刻贷款需求，小额贷款公司能够很好地为他们提供资金支持。
（3）公司主管拥有丰富的管理和审贷经验。公司主管在与众多当地中小企业长期往来友好中相处赢得了良好的口碑，对当地中小企业主的资信状况也比较了解，方便了其业务扩展和降低营运风险。
（4）方便快捷的优质服务。公司从客户提出贷款申请到审核发放贷款最多只需要三天的时间，很好地满足了客户短小急的贷款需求，便利了业务的开展。
（5）灵活的利率营销政策。公司在严格遵守国家对小额贷款公司四倍基准最高利率的规范下，灵活对不同资信状况的客户发放不同利率的贷款，增加了老客户的忠诚度，同时也提高了公司的盈利水平。
（6）严格的风险防控。借款人办理贷款需提供营业执照原件，工厂或门店权属证明，有与借款数额相适应的保证能力的保证人承担连带责任担保，需要抵押的要提供权属明确的商用房或土地使用权进行抵押。
2.泰斗通公司的劣势
（1）经营方面业务盲目扩展，业务对象的发展主观性太强。没有对客户的盈利能力和资信进行细致了解，部分员工缺乏基本经验，造成优质客户的流失和营业风险的提高。
（2）管理方面缺乏规范合理的管理制度，奖惩制度和对信贷员的信贷责任监督不够，容易让员工在业务扩展中不积极主动，造成公司业务扩展中的低效率。
（3）硬件设施老旧，尤其是办公电脑和打印机的相关设施陈旧，信息资源共享服务严重不足，导致客户在办理业务时不能享受服务的便利，影响公司形象。
（4）在贷款一旦出现坏账时，公司缺乏有效的风险规避措施，如贷款的追偿和对贷后企业经营状况恶化后，如何采取成本最小的方法最大限度的弥补公司损失的预案措施。
3.泰斗通公司发展的机遇
（1）在国家政策的支持下，可以利用地方政府牵头的机会当地银行与大企业合作，增强自身的经营实力和规模。
（2）积极扩展业务，积极研发不同的营销模式，尤其在公司发展到一定规模时，积极开展多种业务，增加多元化的收入渠道，提高公司的资产利用率。
（3）不断向周围县市地区进行业务扩展，并开设办事处，搜集客户资源，争取更多的优质中小客户的加入，向区域性的金融企业集团方向发展。
4.泰斗通公司发展的威胁
（1）当前在公司业务区域内，农信社，邮储银行尤其是典当行的同业竞争压力较大，竞争优势不明显，必须依靠优质的服务审慎的经营来应对挑战。
（2）在银监会和央行的相关政策推动下，区域内2013年陆续出现了两家小额贷款公司，对自身业务的冲击较大，竞争将会异常激烈。
（3）公司经营最大的威胁在于能否安全按期的收回贷款，在经济发展的大环境难以有效预测的情况下，尤其中小企业的经营更不稳定，这是必须重点考虑和防范的。
（三）公司业务发展中遇到的问题及对策分析
1.最近几年由于受到全球金融危机的冲击和欧洲危机的后续持续影响，使得雄县大部分出口型企业的销售受到严重影响，造成了企业周转资金需求一直不旺，直接影响到公司的业务发展，在这种情况下公司可对贷款利率迅速调整，以更加优惠的策略来吸引客户。现在公司实行浮动利率政策，针对贷款金额、客户的信誉度和客户实力，对每个客户实行灵活的利率政策，同时可以根据客户的盈利水平动态调整其利率，通过政策调整吸引一批实力较强的客户，提高了公司的稳定收益和品牌的知名度。
2.在发放贷款时要重点考虑借款人的信誉，特别警惕贷款人的不良嗜好和资信状况。发放贷款时深入分析其财务报表，贷后亦要加强对客户经营的调查，因为贷款风险随时可能爆发。贷后监管和防控是一项非常细致和重要的工作，要作为今后监察的重中之重。
3.员工要加强自身业务知识学习，提高自身素质。例如对有限公司要加以警惕，区别有限公司的公司财产和个人资产。信贷员在贷款扩展中必须具备相关业务常识，把贷款条件要求落到实处。贷前准确高效的调查成为摆在当前的紧迫要求。
三、小额信贷发展的合理化建议
（一）应适当拓宽小额贷款公司的融资来源
在小额贷款公司业务扩展中，各地政府应加强政策引导，使大中型金融机构和企业加大资金投入力度，同时尝试将它们转型为可以吸收存款的机构如村镇银行。另外，加强学习国内外小额贷款公司的先进管理经验，有效提高小额贷款公司的经营管理水平、促进小额贷款公司进一步持续稳定发展。同时对于新型农村金融机构来说拓宽融资渠道也可以采用以上方法来支持自己做大做强。
（二）鼓励自由竞争，加强政策支持
小额贷款公司在运营过程中要自我管理、自负盈亏、自担风险。在小额贷款公司不能够完全自主决策之前，可以尝试适当放宽对小额贷款公司贷款利率的限制，对经营规范程度不同的公司制定不同的贷款利率标准，逐步实现小额贷款公司贷款利率的弹性化。鼓励公司增强自身经营管理能力和竞争能力，积极发展多元化业务，增加盈利渠道。同时，还应该给予小额贷款公司适当的优惠政策，使公司在一定程度上享受到正规金融机构相当的政策优惠，如税收抵免、培训考察等，这有利于降低小额贷款公司的运营成本、提高其员工的业务素质。
（三）健全小额贷款公司的相关法律规范，加强监督指导
结合国际小微贷款的发展经验和我国的国情，应实现对小额贷款公司立法的专门化，明确小额贷款公司的法律地位。在监管方面，政府部门、人民银行、银监会以及工商部门，应该根据各自优势发挥对小额贷款公司的监督管理，分别从市场准入、资本金标准、日常经营活动和退出等方面各尽其责，增强小额贷款公司的市场地位，提高公众对小额贷款公司的信任度。同时，相关部门应该通过政策鼓励和奖惩措施促进小额贷款公司的兼并破产的健康进行，使其发展成为服务全面、实力雄厚的金融集团。
（四）加强对小额贷款公司的风险管理
要严格融资准入，调查融入资金的合法性，小额贷款公司和银行要加强自身自律，要合法经营，防止民间借贷任意流入使小额贷款公司成为民间高利贷资本的天堂。要规范引导民间借贷的高昂利息需求，使其在合理有效的国家监管框架下健康发展。对于抵押贷款应着重调查企业的库存积压、现金流、市场需求前景等，当然这会耗费一定成本但却可以达到风险防控和业务扩展双赢的局面，可以作为小额贷款公司业务突围的有益尝试。
四、结论
小额贷款公司作为新型农村金融机构的代表，其出现与发展迎合了农村金融的发展和满足了广大中小客户的资金需求，是当前金融市场各种客观因素相互作用的必然结果。在河北省小额贷款公司的遍地开花一方面说明了小额贷款公司的微贷经营模式满足了河北当地中小企业的特殊资金需求，另一方面也说明了省政府相关部门的大力推动和支持。但以雄县小额贷款公司的分析和调查中，发现了许多和新型农村金融机构类似的问题，要在国家大的引导支持下灵活根据当地实际开展特色业务才可以。同时也要结合国际上的微小信贷的成功经验，走出一条有中国特色的新型农村金融之路。
参考文献
[1]张乐才.企业资金担保链-风险消释-风险传染与风险共享-基于浙江的案例研究[J].经济理论与经济管理，2011（10）.
[2]沈俊伟.当前农村小额贷款公司可持续发展面临的问题及对策[J].金融实务，2011（02）.
