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财务共享亮点总结范文1
今年，在县农经部门和我镇党组的正确领导下，我们坚持“统一核算、规范收支、全程监控”的工作方针，在各村的支持配合下，通过会计核算中心全体同志的共同努力，加强了核算中心内部管理，完善了集中核算业务规程，强化了财务审核和监督，较好的完成了各项工作，实现了预期目标。现将2014年上半年工作情况总结如下：
一、强化经管意识，促进农村社会和谐
作为镇经管站，我们在县农经部门指导下，结合本镇实际，围绕现代农业发展，积极推进土地流转和加快农民专业合作社建设，为培育现代农业主体创造条件；围绕农村社会和谐稳定，认真抓好村级财务管理、加强农民负担监督和调处土地承包纠纷，为改善农村干群关系夯实基础；围绕社会主义新农村建设和加强农村基层组织建设，推进村级集体经济发展，为推进新农村建设提供物质保障。如：我中心按时上网并审计各村每月财务情况。我镇还对各村（除东呈村外）2013年的财务情况开展了审计工作，经过两个月紧张的审计，基本完成了审计工作，并处理了个别村存在的一些不规范情况，确保各村财务公开、公正、公平。
二、强化经管队伍，工作有序开展
随着农村经济的快速发展，在构建社会主义和谐社会中，建设好一支群众信赖、业务精熟、作风过硬的农经队伍是农经体系的重要支撑和保障，是适应新时期新形势下农村工作的基础。在我中心的响应和各村的积极配合下，各村上交了“三资”清理登记表的纸质版、电子版和照片。
三、强化经管职能，认真履行职责
遵章程、强管理才能有作为， 这是我镇农经人的共同体会。农村集体“三资”管理，是农经部门最基本的职责。为了认真履行好这一职责，我镇经管站主要从以下几个方面努力。
（一）完善管理制度，规范管理行为。按照《农村集体经济组织会计制度》的要求，我镇制定了《财务管理制度》和《会计电算化管理工作规范》。根据实际情况制定了相应的报帐制度、现金管理制度、开支审批制度、票据管理制度、民主理财制度等切实可行的操作办法。
（二）加强票据管理，杜绝腐败现象。我镇规定了村级使用票据统一由经管站管理。从而有效地防止了收入不入账、挪用集体资金的现象。
（三）强化监督措施，提高管理水平。为了进一步加强农村集体“三资”监管，提高工作效率，我镇农村集体“三资”管理全部实行了乡村共享的信息、网络化管理，利用网络平台进行数据的传输、汇总上传和分析，实现了网上查询、网上检查的新时代网络办公。做到各村资产正确、资金准确、资源明确。对在农村集体“三资”管理工作中，不履行职责，造成农村集体“三资”管理混乱的相关人员和单位，明确了责任追究办法，为我镇的农村集体“三资”管理规范化建设铺平道路。
（四）强化农村审计，严肃财经法规。搞好农村审计，是规范农村财务管理的有效途径。为了落实好这一工作，镇经管办根据当地村的数量、规模，分解落实审计任务，制定审计计划，扎实推进农村集体经济审计工作，确保每年完成辖区内19的审计，同时还全面实施了村干部任期和离任经济责任审计工作。
另外，我站每年都要确定全年的农经工作思路，今年在镇党委、镇政府的工作总思路下，我站具体做好以下工作:
1、在加快农村土地流转上要有新的突破；
2、在指导农民专业合作社规范建设上要有新的举措；
3、在农村财务管理工作机制上要有新的亮点；
财务共享亮点总结范文2
近年来，按照全省农村医疗卫生服务机构“2+X”改革的工作要求，我市将第二人民医院、第三人民医院、中医医院等3所市级医院所在地的社区卫生服务中心纳入医院统一管理，院站一体，互借优势，并取得了一定成效。为了进一步深化医药卫生体制改革，优化市、镇、村医疗卫生资源的统筹配置，提升全市医疗卫生的整体水平，现就完善“一院多站，院站一体”改革试点工作提出如下意见。
一、指导思想
按照“统一管理，一院两制，资源共享，整体发展”的指导思想，进一步明确试点单位中市级医院和社区卫生服务中心的功能职责，实行两个机构、一体化管理，建立完善院站一体、互借优势的长效机制，促进社区卫生服务工作更加优质高效。
二、主要内容
（一）完善一体化管理机制
1.强化统一管理。社区卫生服务中心主任由所在地市级医院院长兼任，并确定一名医院副职领导具体分管社区卫生服务中心工作。
2.建立健全人员柔性流动机制。市级医院定期组织专家下社区进行业务指导和技术支持，并做好专家下社区服务的管理、考核工作，考核结果与职称晋升、年终考核等挂钩。积极鼓励和引导优质医疗卫生资源“下沉”社区，全面落实社区卫生服务中心、站工作人员双向轮岗制度，逐步形成市级医院、社区卫生服务中心、社区卫生服务站之间的人员互通机制，促进人才合理流动。
3.建立健全双向转诊工作机制。进一步完善双向转诊管理办法，明确双向转诊原则、转诊程序和保障措施。市级医院要将适宜社区诊疗的患者及其有关病情资料及时转回社区，由社区责任医生进行随访管理，切实为病人提供整体性、连续性的优质医疗服务，真正形成“大病到医院、小病进社区、康复回社区”的医疗服务新格局。
4.建立健全信息共享机制。以“数字卫生”项目样板示范区建设为契机，切实加强卫生信息化工作，逐步实现市级医院、社区卫生服务中心、站之间医疗卫生信息共享，切实方便群众就医。统一组织实施参合居民健康体检，体检结果由社区卫生服务站及时进行反馈和录入居民电子健康档案，并定期将慢病随访等资料充实到个人健康档案，实行动态管理。
5.推广基层卫生适宜技术。在社区卫生服务站积极推广医疗适宜技术和服务项目，市级医院要进一步加大对社区卫生服务站的中医适宜技术指导力度，认真落实社区卫生技术人员中医药知识与技能的培训工作，更好地满足社区群众的医疗需求。
（二）探索“一院两制”管理模式
1.机构相对独立。新设的梧桐街道、崇福镇、乌镇镇3个社区卫生服务中心为独立法人机构，市编委单独核定人员编制。中心办公及业务用房原则上单独设置，对涉及的相关房屋、设备要明确归属，加强管理。
2.人员相对独立。市级医院与相应社区卫生服务中心的人员身份要相对明晰，人员身份由市级医院领导班子集体研究确定后，报市卫生局备案。在岗人员根据现从事岗位进行区分，现在社区卫生服务中心、站工作以及在医院本部主要从事公共卫生和社区卫生工作的，原则上纳入社区卫生服务中心；在原乡镇卫生院离退休的人员及原在乡镇卫生院工作，并入市级医院后仍主要从事公共卫生和社区卫生工作至退休的人员，原则上纳入社区卫生服务中心；新进人员必须明确接收主体。今后，可根据实际工作需要进行人员适当调整。现在市级医院工作的医学类（指临床医学、全科医学、社区医学、预防医学、中医、中西医结合等专业）编外人员，取得执业助理医师资格后，有志于从事全科医生岗位并愿意到社区卫生服务机构工作的，根据社区卫生服务机构缺编及需求情况，经定向考试考核，可按规定程序择优纳入事业编制管理。进编后，服务期在社区卫生服务机构不得少于8年。
3.药品相对独立。社区卫生服务中心全面实施国家基本药物制度，统一配备和使用基本药物，只能使用国家基本药物目录药品、省增补的非基本药物目录药品和过渡期间允许使用的其它药品。且除中药饮片暂不实行零差率销售外，一律按“零差率”销售。社区卫生服务中心药库及药房应单独设置，市级医院按一定周转量给予铺底。
4.财务相对独立。社区卫生服务中心实行财务独立核算、单独设帐，经费补助按医改政策规定执行。现有帐面相关款项由市卫生局会同各有关单位根据实际情况确定。
5.考核相对独立。社区卫生服务中心及所属社区卫生服务站全面实施绩效工资制度，并实施专门的绩效考核办法。
三、工作要求
（一）加强组织领导。“一院多站、院站一体”改革试点是农村医疗卫生服务机构体制机制改革的一项重要内容，也是深化市、镇、村医疗卫生资源统筹配置的一项重要举措。相关医疗卫生单位必须高度重视，加强组织领导，强化责任分解，确保各项工作措施落到实处。市卫生、发改、人事、财政等相关部门要认真做好监督指导工作，及时协调处置工作中的重点、难点问题。
（二）积极稳妥推进。“一院多站、院站一体”改革试点工作中，绩效工资实施、人员身份区分等内容涉及医务人员的切身利益，市卫生局和相关医疗卫生单位要在深入调研、摸清底细的
财务共享亮点总结范文3
一是参谋助手作用得到进一步发挥，以文辅政能力明显增强。紧紧围绕漯政办〔2008〕号文件精神和我局2008民族宗教工作要点，办公室全体同志在局领导的指导下，在业务科室的帮助下，主动开展调查研究、信息反馈和督促检查，积极做好决策前、决策中和决策后的各项服务，保证了我局各项民族宗教工作的顺利实施。我们在人员少、日常工作繁重的情况下，积极筹备召开了全市民族宗教信息工作培训班。通过培训，增强了全市民族宗教部门文秘工作者在撰写信息方面的实际能力，提高了工作中抓重点、找亮点、解难点、出新点的工作方法。市、县、区民族宗教部门在各类文稿起草的质量有了新的提高，针对性、指导性和可操作性有了明显增强。 二是日常工作运转高效，后勤保障能力不断增强。我们加强了办公室日常工作的制度化、规范化、程序化和科学化建设，建立健全了局机关各项工作规章制度，领导活动安排周密细致，工作效率明显提高。坚持做到重要问题按原则办，经常性工作按分工办，交叉性工作按协调办，临时性工作按交待办，请示、报告按程序办，提高了局办公室综合服务水平的能力。
三是围绕领导公务活动严谨细致地做好省民委（宗教局）有关领导来漯的调查工作，做好局长联席会议、党组会议、局机关会议和全市民族宗教工作重要会议的服务保障工作。半年来，共服务重要工作会议4次，教育培训会议2次，座谈会以3次，组织全局参加各种学习培训考试3次，组织参加全市义务劳动2次，领导下基层调研考查4次，参加局机关业务工作检查3次。特别是在我局召开的全市民族宗教工作会、座谈会、业务培训会等重大会议时，办公室全体同志全力以赴，与各科室密切配合，日夜兼程，高标准、高质量地完成了会议的筹备、领导讲话、材料印制、会场安排、会议接待及后勤服务各项任务，确保了各类会议的顺利召开。
四是提高公文接收办理效率。半年来共接收办理国家、省、市三级公文58份，密级公文10份，无一差错。
五是在加强办公自动化基础设施建设。投资4.5万元为机关各科室配备了电脑、打印机、传真机，增强了机关工作效率。为提高信息传输速度，利用网络资源建立了市局机关的局域网，实现局内部信息资源的共享。
六是完善了市委、市政府电子政务公文传输系统，购置了全局机关办公计算机设备，建立了机关内部局域网络，实现了办公自动化，加快了各项工作的进展。加强了行政后勤管理工作，认真合理安排了节假日的安全保卫和值班表等，确保了我局民族宗教工作的正常运转。
七是干部队伍建设得到了加强，干部作风明显转变。组织局机关党员干部认真学习贯彻党的十六大精神，结合办公室实际，深入开展弘扬任常霞精神做好本职工作宣传教育活动，提高了机关党员干部的宗旨意识、大局意识、服务意识、奉献意识、创新意识，工作作风明显转变。
八是严格财务制度加强档案管理工作。一是修订完善了机关财务管理制度，如《财务管理制度》、《机关办公经费管理暂行办法》、《机关经费收支月报表》等，通过对财务制度的修订完善，使我局财务工作在帐务处理方面做到了科目明细，收支详实。二是加强了机关内部固定资产的登记管理。我们注重在平时的购买、报销中针对哪些是列入固定资产，哪些是非固定资产进行核实登记，做到了购物核对，帐物相符。三是合理安排收支预算。做好单位经费预算是验证单位财务人员合理调配、运用资金、管理资金完成全年各项工作计划的重要保证，为搞好这项工作，我们认真总结分析上年度预算执行情况，结合全局年工作量，本着“勤俭节约、保证重点，兼顾一般、”的原则，使全局的各项费用预算更加切合实际，利于操作。四是进一步完善了档案管理的规章制度，整理完成了2008年以来的文书档案、图文档案、声像档案的收集、立卷、归档等日常工作，顺利通过了全市机关档案检查，我局的声像档案和文书档案及图文档案受到了市档案管理检查组的好评。
半年来，我们认真贯彻党的十六大会议精神，紧紧围绕全局工作重点，加强了行政事务管理制度化、规范化、程序化、科学化建设，与时俱进，改革创新，各项工作成绩显著。这些成绩的取得，是局领导班子和业务科室对办公室关心支持的结果，是同志们支持帮助的结果，是办公室全体同志务实苦干、团结协作的结果。
半年来的工作实践，我们深刻体会到灵活运用五个“必须始终”是做好办公室工作的有力保证：一是必须始终把邓**理论和“三个代表”重要思想作为办公室工作的行动指南；二是必须始终把讲政治作为办公室工作的灵魂；三是必须始终把围绕中心、服务大局作为办公室工作的主题；四是必须始终把弘扬办公室八字精神和保持良好的工作作风作为做好办公室工作的保证；五是必须始终把与时俱进、开拓创新作为办公室工作的动力。在肯定成绩的同时，我们也清醒地看到半年工作中还存在许多矛盾和问题，
一是机关团结和睦的氛围虽初步形成，但同事之间学习交流与相互沟通还有一定的差距，是做好工作的严重思想障碍。
二是自身工作的主动性、超前性、针对性需要进一步提高，深入基层调查研究，发现新问题，研究新举措，主动为领导提供高层次的超前服务和精品稿件不够。
财务共享亮点总结范文4
――海尔集团高级副总裁兼首席财务官 谭丽霞
一、战略变革，促进财务转型
在战略上，海尔在进行变革。2006年2月，CEO张瑞敏对海尔财务人员提出了“规划未来、引领价值、事先算赢，创新增值”的16字要求，要求海尔的财务人员能够满足以上要求。
海尔的主要模式是人单合一，双赢。这个模式的核心就是希望每一个员工成为他自己的CEO。我的用户我创造，我的增值我分享。这对财务提出了很大的挑战。
在这种情况下，什么样的人，什么能力的人能够完成这样的目标？对财务部门来说，什么样的组织？什么样的组织能力能够支持这样的战略并能够把它落地？所以，在海尔做管理会计是集团战略的需要，不做不行，因为只有这样才能够把这个组织的战略真正地转化到每一个人的个人价值上。
二、组织体系再造，生态财务成为创造价值的抓手
目前，海尔有三类组织体系，承接和推进着整个集团的管理会计体系：
（一）小V财务。整个集团原来是一个封闭的大组织，现在变成一个开放的、由无数的创业的小V构成的基本单元。小V分四种：虚拟小V，孵化小V，转型小V，生态小V。财务通过做事先算赢，跟每个小V共赢共享，共担风险。他们不做账、不做报表、不管钱，但是对资本运营以后的增值，创造用户价值的增值要负全责。
（二）生态财务。这包括预算、融资、税务、内部银行和财务发展能力战略导向等等。为什么把它叫做生态财务？因为海尔给他的定位和宗旨，是能引领、能增值，这个引领和增值不是在内部看，所有的这些部门必须跟市场和行业比。
（三）财务共享中心。海尔大概有600多个法人，要有统一的商业语言，这方面由海尔的共享财务中心来实现，以保持公司的基因和效率。
此外，海尔的“价值到人，成果到日”八个字保证了管理会计的落地。公司的设计是怎么通过经营表外资产（企业的表外资产最主要的就是人力资源）的增值，来实现集团表内资产的增值，这是海尔的核心。
三、海尔的改变和挑战
首先，实现三个改变。改变一：每一个员工和每一个小V组织，公司给了它三权，即“用人权、决策权、分配权”。改变二：机会公平。小V的成立由自己决定。改变三：绩效评价。由原来企业内部评价，变成用户评价。
其次，公司面临的挑战。在互联网的状态下，企业从战略上来讲，现在由无数创业小V来构成的平台需要持续的丰富，企业才能可持续发展，这是海尔的一个很大的挑战。现在海尔也做了两个尝试：一是整合转型。企业所有的部门变成了一个部门，一个平台，把这些功能全部体现在一起，产生一个推动的力量。二是财务本身进一步转型。财务转型成一个投资加速的平台，但是它不仅仅是投钱进去，它还帮助你成功。
中欧国际工商学院教授
许定波点评
一、颠覆性的变革，创新性的贡献
海尔创新在哪里？海尔的组织体系现在已经不是一个从上至下的等级制度体系，根据其管理平台，变成了矩阵式非常复杂的生态体系。这是一个全新的人人成为创客的经营模式。
同时，海尔非常好地利用了机制设计的理论，解决了信息不对称问题。海尔真正把激励相容约束和参与性约束用了起来，我认为这是对管理会计理论的一个巨大的贡献。
还有，我觉得海尔这个模式最重要的贡献，可以把它上升到哲学，海尔最大的创新是对人的解放。海尔每个人都是CEO，员工是听用户的，企业是听员工的，他创造了一个新的、前人没有做过的事情。
二、海尔遇到的巨大挑战，新管理革命的到来？
挑战一：海尔的管理系统其实设计是非常复杂的，无论是从理论上，还是实际操作上。把小V分成四大种，其实从理论上讲是有无数种，无数种的信息不对称，无数种不确定性。这是一个巨大的挑战。
挑战二：海尔传统上是家制造型企业，但现实中它已经是个风司、或者说是财务公司，抑或服务公司，而不是一家制造型企业了。
挑战三：海尔最大的挑战是人的问题，这个系统是一个对人心最大的挑战。人心是希望稳定的，但海尔的系统恰恰是一个超不稳定的机制，它能够把人的潜力发挥出来，但人对稳定性的需求无法满足。
挑战四：这个系统能不能复制？它是一个组织根本上的革命，你有没有政治勇气去做这个事情，有没有理念上改变的勇气，我觉得是最关键的因素。
完善绩效考核体系，促进国资保值增值
――宝钢集团副总经理 陈缨
宝钢从1978年建厂，1985年投产到现在，管理的纬度和管理的层次发生了很大的变化，公司的形态也发生了很大的变化。在集团而言，本身并没有任何生产、销售、经营、采购，如何实现对下属子公司的绩效管理和评价？这是一个重要的战略性问题。
目前，年度绩效目标责任书，以及经营者的任期合同等，是宝钢集团考核的依据和保障。我们的考核体系主要有四个方面：第一，体系怎么设置？这是一个指挥棒的设计问题。指标体系的设计非常重要，考核什么决定了你怎么引导管理者的关注点，决定了你得到的会是什么。考核的指标，不能太多，太多了等于没有。第二，目标怎么样设定？设定目标决定了管理者评价，决定了他的薪酬。所以这会是一个博弈过程。目标怎么设计才合理？既是一门艺术，也有很高的技术含量。第三，过程中的动态管理。这是作为一个企业的过程监控，如果三年一个任期，你过程中不做管理，风险的防范怎么办？过程管理也很重要。第四，结果的应用。最后的结果要兑现，在应用的过程中，要看数字、结果、个人能力和市场环境四个方面，科学区分不同行业和公司的管理者承受的经营压力、风险和难度，使激励薪酬做到上封顶、下保底。
关于指标体系的设计，我们分为两部分：一是绝对经营目标体系。这里面的是绝对的指标。这个体系里，我们是由三到五个基本指标决定。主要的构成包括经济增加值，利润总额，不同的行业，不同的发展阶段，以及个性化指标，这侧重于当期的经营结果。二是能力体系指标。这些是相对指标。这些指标体系是由五个纬度来形成的，包括盈利能力、运营能力、现金保障能力、劳动效率能力及战略发展能力。这都是能力，所以它不是一个具体的数据，它是一个体系，是一个要求所有的子公司找出你的对标对象来，进行对标跟踪的体系，追求的不是绝对值，而是相对值，你跟竞争对手比是进步了还是退步了？你跟行业对比的情况怎么样？这样一个体系的作用，能够一定程度上解决由于环境的问题，导致努力也没有结果，避免了由于环境的问题，不努力天上也掉馅饼的情况。此外，我们在指标体系设计里，有一个指标是经济增加值，也就是EVA。目前，我们对子公司的绩效评价指标里面，EVA占到50%，而且我们把EVA大于零作为长期激励的条件。
中欧国际工商学院教授
黄钰昌点评
管理会计基本上起源于信息的不对称。我认为，绩效考核不只是绩效考核，它牵扯到组织设计，最后才是激励。我们应该从这个角度来看待宝钢的设计。传统的考核结果往往均质化，不仅没有淘汰不合格员工，更可怕的是驱逐了优秀的员工。实际上，宝钢的绩效考核体系设计不仅考虑到钢铁行业，它是从整个设计的理念上更关注如何增强这个设计的效率、公平性和客观性，以激励下属公司在逆境中提升经营能力、增加企业价值。这给我们管理会计实践提供了一个非常好的案例。
应用管理会计工具，推进企业价值创造
――中国兵器装备集团公司副总经理、
总会计师 李守武
中国兵器装备集团从1999年成立开始，就有管理会计工具的应用。在2011年底，根据转型升级的需要，集团公司决定开始在全集团推进价值创造型的财务管理体系建设，系统地导入管理会计体系，助力集团的产业发展，提升了企业的价值。
一、以管理会计为抓手，带动业务、财务整合化发展
兵装集团财务管理以服务战略为首要任务，全面提升财务管理，服务战略决策、战略执行和战略评价的能力，是集团公司推进管理会计体系化建设考虑的首要因素。在实行中，以前期的实践为基础，实现管理会计在集团公司的全面推广。
一是调研诊断，通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家研讨等多种形式进行。2012年初制订了集团公司的管理会计体系建设实施方案，并经过集团公司总经理办公会批准执行，明确了管理会计推进的工作目标、工作内容、工作机制、阶段目标和应用效果以及时间进度。
二是组织建设和人员配备。公司成立了专门的机构，推进集团公司的管理会计工作，同时下发了管理会计岗位及职责设置建议，促进人员的配置和财务的转型。明确单位主要负责人是管理会计的主要需求者和推动者。集团公司成立领导小组，组长不是由总会计师担任，而是由集团公司总经理担任，以增强管理会计的推进力度。我们同时提出一个目标：全集团的所有成员单位财务机构中，管理会计人员所占的比例，从2013年到2015年，要分别达到40、50和60的比重。此外，我们还开展了多层次的培训，特别是针对非财务人员，对企业的CEO、总经理开展了多次管理会计培训，也鼓励财务人员参加各类的管理会计师的认证和学习。
三是管理会计工具的导入和强化指导。按照规划化、标准化和信息化的要求，系统地导入了十项管理会计工具，并编写了管理会计工具的应用指导手册，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。
二、始终不渝，找准聚焦点，持续提升应用
一是信息化系统的升级。在管理会计推进的过程中，我们发现，大量的数据处理没有信息化的支撑是很难做到的。而中国目前企业应用的信息化软件，大部分不支撑管理会计工具的应用。因此，我们已经全面启动信息化系统的升级工作。二是人才培养和财务转型。现在管理会计的推广，实际上是财务人员本身职业转型的重要组成部分。对此，我们也提出了一个具体的目标。三是管理会计模型化和案例总结、推广应用。
三、戮力同心，鼓励个性创新，引领价值创造
体会一：管理会计工具的选取要注重实用。体会二：管理会计的结果输出要有效，能最大程度地引起企业各级决策者的共鸣，而且要让企业的决策者善于使用管理会计的一些结果。体会三：管理会计运行基础要强调扎实，对管理会计的使用形成有力的支撑。体会四：管理会计的应用过程要鼓励创新，因为它是一个非常个性化的东西，集团做的是标准化指导手册，具体的应用是取决于企业实际的情况。
中国航空工业集团副总经理、总会计师顾惠忠点评
李总系统地介绍了近几年来兵装集团推进管理会计的实践经验，展示了管理会计在中国企业推广应用的现实需要，以及它潜在的价值、发展的路径。我个人认为，兵装集团管理会计的实践，有以下几个方面的特点，值得我们学习。
第一个是领导重视。一方面表现在兵装集团明确提出，管理会计体系是以集团公司发展战略为牵引，提升了管理会计在企业发展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵装集团推广管理会计体系，上升到集团公司的层面，明确由各单位主要负责人挂帅、总会计师集体推动，设立专门的机构并配置专门的岗位。
第二个是成体系。兵器装备集团在全集团推进管理会计，明确了为企业创造价值的设计理念和实施方案成体系。
第三个是有序推进。兵器装备集团的管理会计体系，不否定原来的管理手段或方法，实现了财务管理体系的有序衔接。同时通过集团层面制订统一规划，分阶段、分步骤实施，量化每一阶段、每一个步骤的具体目标，不断地进行评估、总结、提升。
第四个是讲实效。兵装集团管理体系的一个亮点，就是集团编制的管理会计应用指导手册，为各单位提供了实际操作的半成品，具有很强的适用性和操作性。
预算的困惑与出路
――新华人寿副总裁兼首席财务官 陈国钢
一、CFO是财务资源的管理者，对预算要有全新的认识
当今，CFO应该是财务资源的管理者，配置财务资源是CFO主要的职责，而预算是配置财务资源最主要的手段。不能把预算叫做目标，预算实际上就是一个资源配置的过程，对预算来讲只是预算执行的好与坏的问题。
二、把预算当成一门艺术，快乐地做预算，实现与业务的共赢
作为CFO，如何把预算当成一门艺术，愉快地做预算，愉快地跟各部门和CEO沟通，实现共赢？这个应该是我们做预算一个方向。
这里有几个要点：怎么沟通？目标怎么明确？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么协同？责权如何匹配？
怎么愉快地做预算，最关键的一点就是预算制订的程序。在制订程序的时候，不要把它作为一个讨价还价，争吵的一个过程，如果说可以把它作为一个共同探讨公司未来的发展和总结以往经验的一个过程，然后从财务的角度把财务的资源作为保驾护航的工具，大家就可以坐在一起愉快地谈事情了。
三、预算是财权和事权相匹配的契约，对战略的修正和经营风险管控意义重大
从契约的角度来解释预算。作为一个委托人，我给你提供一个相应的资源配置，我就希望得到一定的回报，这回报从企业来讲，必须是一个投入产出的关系。在得到了资源以后，他的应用就是提供利益，为委托人的利益最大化，同时人的利益要相应给一个保障。这两个利益最大化的过程中，需要一个契约。我认为契约就是一个预算，在做预算的时候，一定要把它做一个契约，预算不能是单方向的，要财权和事权的匹配。预算不能是一个费用控制的方法，在执行过程中，还要进行管理和监督。把预算当成一种资源配置的手段是管理会计最核心的内容之一。预算必须通过预算管理来明确你的成果指标，明确资源配置的方法，同时配合一定的激励手段，使预算发挥创新和激励的作用，促进业务的发展。
预算管理和企业的战略是紧密相关的，它可以帮助企业验证战略计划的可操作性，它可以通过发挥资源配置的功能，合理引导资源的使用，提升经营效率，为企业战略目标实现提供保障。同时，在预算管理中，风险的管控作用是最主要的。企业在经营过程中，经营预算这个短期过程中也是有风险的，怎么才能去发现风险？怎么能做到风险的可持、可控、可承受？比如说企业产生应收账款，也有风险，要知道多大的风险，能不能承受？能不能控制？要通过预算指标整个体系来保障。
清华大学教授
于增彪点评
预算是管理困惑的产物。预算就是在管理者的困惑当中前进，不断地发展。预算本身什么意思都没有，只有跟管理结合在一起的时候，预算才有意义。结合刚才陈总讲的内容，搞预算管理，一定要参与到资源的配置当中去，这是权利，也是责任，更是义务，没有这个权利，光记账算账，预算搞不好。
不要把预算当成目标，当成目标，结果就没有出路了。预算是什么？一个是内控和风险管控，另一个是战略落地，还有一个是资源配置和激励业务创新。怎么才可以把预算变成一件愉快的事情？结合刚才陈总说的内容，我认为一个预算体系的内容应该有以下几个方面的考虑：
首先，预算与战略相结合。预算和战略相结合里面有两个要点，第一，把企业的预算管理和企业的经营管理相结合，必须跟战略匹配。第二，战略和预算结合的时候，不是给预算贴上一个战略的标签，在技术上要可操作。
其次，预算与非财务指标结合。这个非财务指标实际上是影响财务指标的动因指标。比如：客户满意度、企业人力资源、信息技术、组织文化等。
再次，预算要与奖惩结合。陈总说要愉快地编预算，激励制度设计不好不可能愉快。我们管理会计核心的问题，就是激励奖惩制度，这也是管理会计的神奇所在。
最后，搞好预算管理的关键是CFO的强势地位。强势的根源有两点，一是专业，二是德行。只要这两个坚持住了，预算管理就有希望了。
构建新成本优势，推进制造业成本转型
――美的集团副总裁兼首席财务官 袁利群
对于美的这样一个消费型企业来讲，现在的竞争是满足用户需求的综合能力的竞争。因此，成本管理必须实现向战略成本管理和价值链成本管理的转型。那么，成本管理如何围绕着集团战略展开？我们认为，一个是产品力的提升，一个是效率的驱动。
在产品力的提升方面，我们采取了三项策略：首先，财务要擅长做减法。我们通过成本的分析，精细化的分析，对我们所有产品的毛利进行分析，对一些毛利表现不理想，甚至占用了大量资源，根本就没有产出的产品，要果断调整。2012年初，我们对所有的品牌进行清理以后，把资源重点集中在战略性的产品，使集团的产品结构得到进一步优化。其次，聚焦资源，精简产品的型号。我们把产品型号进行聚焦，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。再次，实施前馈式的成本管理。成本的管理从事后走向事前，通过成本的反馈式的倒推方式，将成本控制前置到研发阶段，锁定绝大部分的成本，达到整个企业最终要追求的盈利目的。
在效率驱动方面，我们从三个方面入手：第一，组织效率。管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的效率。涉及到资金的运营效率，重点抓经营型现金流管理，资金周期，就是存货、应收、应付，三个资金周期的管理，使整个资金的周转的效率提高。同时，借助于整个金融的资质，比如财务公司、小贷、金融租赁公司，使产融更加紧密地结合，创造新的资金运营的价值。第二，价值链成本管理。现在，企业之间的竞争已经延伸到产业链之间的竞争，更广泛来讲是价值链之间的竞争。成本的竞争力必须要围绕着价值链来进行。价值链管理怎么进行？作为我们制造业企业来讲，就是以产品的生命周期作为主线来展开，跟产品周期各个环节，跟产品的创造有关联的，都要作为成本管理的控制点。第三，构建物流综合服务能力。在整个大供应链上，物流的服务能力非常关键。我们重点是搭建平台，使我们全局的库存达到可视化。以前，我们渠道的库存是由分销商报给我们，我们不清楚到底有多少，现在我们要通过物流，把经销商的库存仓储都进行整合，管控起来，掌控整个全价值链上的库存。同时，通过这样一个库存的平台化，来打通线上、线下的融合，实现整个物流成本的精益管理。
厦门大学会计系教授
毛付根点评
财务共享亮点总结范文5
2007年：整体向好，亮点频现
2007年，整个城商行群体呈现出“快速增长，整体向好，亮点频现”的发展格局，“更名、上市、跨区域、联合重组”是贯穿全年的四大亮点。具体来看：
拯救重组告一段落，退市警报基本解除。2007年，第五、六类城商行和当地地方政府抓住最后时机，通过各种方式展开拯救行动。除地方政府通常采用的不良贷款剥离和资产置换之外，一些地方还创新出了财务重组的新模式。典型的有：第一，地方政府与政策性银行共同推动模式。在银川市商业银行重组过程中，宁夏自治区政府借助国家开发银行6.5亿元政策性融资，授权宁夏电力投资集团有限公司作为融资平台，向银川市商业银行入股，增加银行资本金，实施股权重组，并化解不良资产。第二，引入大型国企对城商行实施控股重组。为对珠海市商业银行实施重组，珠海市政府引入了中石油，珠海市政府先出资20亿元，剥离珠海市商业银行的不良资产，然后实施增资扩股，中石油向珠海市商业银行出资20亿元作为资本金，持股86%，同时出资10亿元用于处置不良资产，从而达到财务重组的目的。经过一年的努力，第五、六类城商行的拯救重组成功告一段落，城商行群体长期存在的潜在退市风险基本解除。
两极分化加剧，差异化发展格局形成。虽然城商行整体向好，持续发展，但两极分化现象进一步加剧。这集中表现在：一是，规模差距进一步拉大，有的银行总资产突破3000亿元，但仍有一批城商行总资产在50亿元以下。二是，盈利水平进一步分化，少数城商行的ROA、ROE指标已达到国际先进银行水平，另有少数城商行仍处于亏损边缘。三是，质量指标差距显著。一部分城商行不良贷款率保持在3%以下，少数城商行不良贷款率甚至低于1%；仍有部分城商行不良贷款率高达两位数。四是，经营管理品质分化加剧。部分城商行的经营管理品质不断提升，达到股份制商业银行水平，并被获准跨区域发展，南京银行、宁波银行和北京银行更是率先上市；还有一部分城商行则刚刚脱离困境，无论是公司治理，还是组织架构、运作流程仍带有信用社痕迹。两极分化的加深也预示出未来城商行的发展格局是差异化、层次化，不同层次的城商行将分别朝着全国性的股份制商业银行、区域性商业银行、特色银行和社区银行、微型银行的方向发展。
叩开资本市场大门，三家银行率先上市。经过多年的努力，城商行上市问题在2007年得到突破。7月9日，南京银行、宁波银行率先通过监管部门批准，成功叩开资本市场大门；10月18日，北京银行登陆上海证券交易所。三家城商行的成功上市具有重要意义，掀开城商行发展的新篇章。首先，三家城商行成功上市意味着经过十多年的改革发展，城商行已基本实现从信用社到现代商业银行的转变，经营管理品质有很大提升，并获得公众投资者的认可；其次，三家城商行成功上市意味着资本市场大门向城商行打开，长期以来困扰城商行的资本补充难题有望得到逐步解决，三家城商行也将由此建立起长期资本补充机制；最后，三家城商行的成功上市还意味着城商行的改革已取得重大成果，城商行群体的品牌和影响力得到提升，为其下一步发展打下坚实基础。据此，更多的城商行会朝着资本市场大门继往开来。
纷纷更名，谋求地域突破。2007年，城商行发展中的另一大亮点是纷纷更名。上世纪90年代，除上海银行外，城市商业银行均采用“所在城市名称”+“市商业银行”的命名模式。这一命名充分显现出城商行的地方银行色彩，对于城商行在当地开展业务、获得地方政府支持起到巨大作用。但随着经济金融发展的日益一体化，其弊端日益显现。这集中体现在：一是，地方色彩浓厚，地方政府支持的背后往往隐含地方政府的干预；二是，强烈的地方色彩不利于城商行跨区域在异地设立分支机构，很难获得异地客户的认同。基于突破经营地域的考虑，2007年城商行掀起一股更名热潮。总结来看，城商行更名有四种模式：第一，直接去掉“ХХ市商业银行”中的“市商业”三个字，变为“ХХ银行”，比如宁波银行；第二，在省内联合重组的基础上，多家地市城市商业银行翻牌为省级城商行，并以省份名称命名，比如江苏银行；第三，单家城商行充分发挥当地历史文化特色，或以当地城市历史曾用名，或以当地城市历史上的银行名称来命名，比如富滇银行；第四，城商行与其他类型商业银行合并重组并更名，以深圳平安银行（由深圳市商业银行吸收合并平安银行而来）为典型。鉴于跨区域发展这一大趋势，还会有更多的城商行谋求更名。
多管齐下，跨区域全面开花。多年前，笔者就曾撰文分析城商行单一城市制经营模式的四大弊端，即不利于分散风险、不利于开拓业务并留住跨区经营的客户、不利于不良资产处置、不利于城商行开展创新。随着2005年上海银行宁波分行的设立，城商行跨区域经营“闸门”放开。2007年，城商行掀起一股跨区域经营大潮，呈现出“多管齐下，全面开花”的格局。概括来说，城商行跨区域已形成以下六种模式：
模式一，直接设立异地分支机构。这又包括三种情况：一是，跨省设立分支机构，以上海银行为典型；二是，省内设立分支机构，如济南市商业银行在聊城设立分行；三是，在县域设立支行，如烟台市商业银行在龙口设立支行等。
模式二，省内联合重组，实现省内跨区经营。重组后的徽商银行和江苏银行分别实现了在安徽、江苏省内的跨区域经营。同属这种情况的还有新挂牌的吉林银行。
模式三，凭借大股东力量，先设异地代表处，然后升级为异地分行。以威海市商业银行为典型代表。
模式四，收购农信社或城信社，组建异地分支机构。2007年，锦州市商业银行和包头市商业银行通过这种方式实现跨区域经营。
模式五，参股异地城商行或城信社、农信社，间接实现异地跨区经营。典型的案例是南京银行入股日照市商业银行。
模式六，发起成立村镇银行或小额贷款公司等法人机构，达到异地跨区经营的目的。比如包头市商业银行设立固阳包商惠农村镇银行、长春市商业银行设立吉林德惠长银贷款有限责任公司，实现“曲线”跨区经营。
重组大幕拉开，省内重组渐成趋势。长期受困规模和资本金限制的城商行一直有做大做强的内在冲动。省内联合重组无疑是一条便捷之路。通过省内城商行的联合重组，不仅可以迅速做大银行规模，解决长期困扰城商行的规模和资本金约束，还可实现省内金融资源的重新整合，提高对地方经济的支持力度；又能解决一些地市级政府因受财力所限而无力推进当地城商行实施财务重组从而潜在的退市问题。因此，自2006年安徽省率先重组省内城商行和城信社，成立徽商银行以来，多家省政府积极效仿。2007年，先后有江苏省、吉林省和宁夏自治区实现省内城商行的重组。2月14日，江苏省内10家城商行合并重组而成的江苏银行宣告成立。10月10日，中国银监会批准长春市商业银行更名为吉林银行，并吸收合并吉林市商业银行和辽源城市信用社，吉林省初步实现对省内城商行和城信社的联合重组。而2007年底挂牌成立的宁夏银行，虽然是在银川市商业银行一家银行的基础上重组而成，其准备重组自治区内其它地方金融机构的意图非常明显。
资本市场催热金融股权，上市公司大批入股城商行。上市公司大批入股城商行是2007年中国资本市场和银行业发展中的一大亮点。为提升财务状况，补充资本金，大批城商行于2007年开展财务重组和增资扩股工作。而资本市场的繁荣，特别是三家城商行上市的示范效应，使得城商行股权受到众多上市公司的青睐。如表2所示，根据不完全统计，2007年共有19家上市公司入股20家城商行。笔者认为，上市公司入股城商行的意图有四：一是投资并获取高额回报；二是进入并经营金融产业；三是通过入股城商行为公司融资获取便利；四是制造市场看点，提升二级市场股价，配合增发等行为。从历史上的情况来看，上市公司入股城商行带给城商行的更多的是“伤害”。很多情况下，银行被公司控制而沦为公司的“提款机”，德隆是典型。对此，城商行和有关监管机构需要高度重视。
抱团出击，联合合作显现新特色。2007年，城商行之间的联合合作进一步走向深入，并呈现出新的特点。这集中表现在：第一，合作对象更广。过去一年中，城商行与股份制商业银行、政策性银行、国有银行，甚至外资银行合作的案例日渐增多，并渐成趋势。比较典型的如平安银行牵头23家银行（包括城商行、股份制商业银行和外资银行在内）发起银团联合会。第二，合作内容更实。与以往合作侧重于信息交流和共享、培训研讨等不同，2007年城商行之间的合作更注重实质内容的业务合作。如浙江8家城商行联合推出“价值连城”新股申购理财产品等。第三，合作方式更新。除传统的业务合作联盟外，2007年还出现“入股+合作”、“产品开发”、“柜面通”、“技术开发”等形式。第四，合作范围更宽。2007年，一些城商行之间开展的合作逐步从单一业务走向全面合作。如山东省内13家城商行打造全面合作联盟。
瞄准中小企业，市场定位日渐清晰。中小企业业务是城商行的传统业务，也是其具有比较优势的业务领域。但长期以来，城商行未能很好把握住机会，努力深化这一定位，并形成核心竞争力。相反，有部分城商行甚至偏离这一定位，走上与大型银行争夺大客户、大项目的道路。市场定位的摇摆不定使城商行的未来发展缺乏坚实基础，在市场竞争中的优势日益削弱。值得庆幸的是，近两年来，城商行已意识到这一问题的重要性，并通过一系列举措解决这一问题。特别是在2007年，大部分城商行努力瞄准中小企业和个人业务，不断开发新产品、完善业务流程、实施组织架构再造，提升服务水平，在服务中小企业方面形成一定的特色。这突出表现在成立专门的中小企业服务中心、设立中小企业业务特色支行、与政府机构合作、与有经验的国内外金融机构合作、实施专门的方案或计划等方面。
探索资本补充新渠道，发行次级债成首选。资本补充渠道缺乏是制约城商行发展的主要瓶颈。在目前国内可行的四种资本补充渠道（留存利润、增资扩股、上市和发行债务股本工具）中，受诸多因素限制，大多数城商行补充资本的渠道也就只能通过留存利润和增资扩股。这对于那些盈利能力较好的城商行是可行的。但对那些长期亏损或刚刚摆脱亏损边缘的城商行来说，是无法完成的任务。而且增资扩股由于涉及到老股东的利益，操作起来往往比较麻烦。所以，一批城商行因此陷入“资本缺乏――业务发展受约束――盈利能力较低或亏损――无法增资扩股――资本金进一步缺乏”的恶性循环。2004年6月，《商业银行次级债券发行管理办法》，标志着包括城商行在内的商业银行通过发行次级债补充资本金的政策障碍已被清除。但随后一段时间，仅有上海、北京、南京等少数城商行成功发行次级债。究其根源就在于相当部分城商行无法达到发行门槛。近两年来，随着地方政府和监管部门加大对城商行的财务重组力度，加之宏观经济持续快速增长，城商行的财务状况有很大改善。越来越多的城商行达到发行次级债的条件。2007年，莱芜市商业银行成功发行2亿元次级债，锦州市商业银行成功发行5亿元次级债，泰隆市商业银行成功发行2.4亿元次级债，温州银行发行5.5亿元次级债。这预示着次级债将成为城商行群体下一步补充资本的重要渠道。
2008年：压力重重，在分化中前行
总体而言，2008年城商行的发展将突出呈现六大特征，面临三大问题。
上市热情高涨，第二梯队继往开来。上市不仅是为了融资，也不仅仅是提升经营管理品质，更重要的是可以建立起资本补充的长效、动态机制。这一点对于商业银行，特别是城商行尤为重要。因此，可以断言，不管2008年中国资本市场是否能够延续2007年的火爆，城商行的上市热情不会因此减少。这从媒体的公开报道中也可看出端倪。据报道，杭州银行、重庆银行、天津银行、温州银行等多家城商行已明确提出上市目标，并正在积极准备。2008年，城商行登陆资本市场仍是中国银行业和资本市场的一大看点。
经济金融区域化发展，跨区域或将迎来高峰。跨区域发展仍将是2008年城商行发展的一大亮点。从我国经济金融发展趋势来看，打破地域概念，区域化、一体化是必然趋势。因此，在经济金融区域化、一体化发展的大背景下，谋求跨区域发展是城商行的必然选择。当然，受监管政策和自身情况的限制，并非所有的城商行都可以通过直接设立异地分支机构的方式实现跨区域发展。这就决定了2008年城商行的跨区域发展仍将以多种途径展开。那些已经在异地开设分支机构的城商行会加快网络布局步伐。其他城商行也将会积极通过联合重组、合作联盟、参股投资、收购兼并等不同方式实现跨区域发展的相同目的。2008年，城商行群体或将迎来跨区域发展的小高峰。
省内联合重组进行时，行业整合洗牌或来临。如果说徽商银行的成立拉开了城商行省内联合重组的序幕，那么江苏银行的成立则进一步激起各地成立省级城商行的热情。根据公开信息，截至目前已有多个省份明确提出整合省内城商行的计划。这包括，湖南省拟整合“五行一社”（指长沙、株洲、湘潭、岳阳、衡阳五家城商行和邵阳城信社）为省级银行；黑龙江省拟将省内城商行整合为龙商银行；广西拟成立北部湾银行；河南省拟以郑州市商业银行为基础，组建中原银行；陕西、山西和河北也分别提出成立陕西银行、晋商银行和河北银行的计划。虽然目前判断成立省级城商行的效果为时尚早，但各省的冲动和热情已使省内联合重组成为一种潮流。而究竟哪些省级银行能率先面世也就成为2008年城商行发展的一大看点。与之同时，随着入世后金融业的全面开放，银行业的竞争日趋白热化，综合化经营趋势已日渐明朗。在银行、证券、保险之间的相互进入壁垒逐步被打破，城商行两极分化和差异化发展的背景下，城商行群体的重新整合和洗牌或将在2008年上演。
抱团出击是大趋势，联合合作将走向深入。外资银行加快布局、国内商业银行战略转型和邮政储蓄银行全面挂牌，令城商行的未来发展面临巨大考验。特别是异地网络布局的缺乏使得城商行处于竞争劣势。即使是那些率先实现跨区域经营和上市的城商行亦将因异地网点的局限而在竞争中日益处于不利地位。这正是众多城商行热衷联合合作的原因所在。在生死考验之时，这种联合合作将会进一步走向深入，朝着更加多样化、广泛性、务实、高效的方向发展。2008年，类似平安银行牵头23家各种类型中小银行发起的合作联盟还会更多出现。
差异化发展格局进一步强化，城商行在分化中前行。城商行群体拥有一百多个成员，单个成员之间无论是资产规模，还是财务状况，抑或是经营管理水平都有巨大差异。这些城商行所在城市之间更是拥有不同经济结构、产业背景和发展模式。因此，差异化发展是城商行群体发展的必然结果。那种希望城商行按照同一模式发展壮大的想法是美好的，但在现实中却行不通。随着一部分城商行或率先实现跨区域发展，或成功登陆资本市场，或完成省内重组整合，城商行的差异化发展格局正逐步形成，并将在2008年得到进一步强化。城商行群体中的成员将分别朝着全国性银行、区域性银行、特色银行、社区银行和微型精品银行的方向前进。对此，无论是监管机构、地方政府，还是城商行自身都必须正确对待。
引资引智意愿依然强烈，引入外资工作仍将持续。脱胎于城市信用社的城商行对于学习借鉴现代商业银行的成功经验和做法有着强烈的渴望。他们希望借此加快向现代商业银行转变的步伐。同时，外资银行对快速进入中国市场又有着强烈冲动，而参股投资现有中小金融机构无疑是最佳选择。因此，引入外资始终是城商行发展中的热门话题。2007年，青岛市商业银行成功引入意大利联合圣保罗银行；重庆银行则引入香港大新银行；成都市商业银行引入马来西亚丰隆银行；从而使城商行群体中引入外资的城商行数量达到12家。而从目前情况来看，2008年城商行引入外资态势仍将延续。徽商银行、包头商行、吉林银行、南昌市商业银行、洛阳市商业银行等多家城商行已明确提出引资计划，并着手实施。引入外资仍将是2008年城商行发展中令人期待的看点。
2008年，城商行面临更多的不确定性和压力：美国次贷危机仍未结束，美国经济或将因此陷入衰退，中国经济亦难独善其身；通货膨胀压力依然存在，严厉的宏观调控措施还会出台，行业和经济周期风险显现；紧缩货币政策仍有不小空间，流动性过剩或将发生逆转。在此背景下，城商行尤其要关注如下三大问题：
流动性问题。虽然目前尚未有银行出现流动性问题，但存款准备金率的连续上调已使不少城商行的流动性吃紧。鉴于美国仍会大幅降息，我国紧缩货币政策将更多转向存款准备金率、央行票据或特种存款；在金融脱媒的大趋势下，储蓄分流将不可逆转。因此，2008年，流动性问题将成为摆在许多城商行面前的首要问题，必须采取有效措施加以应对，防止潜在风险转变为现实危机。
市场定位问题。市场定位摇摆不定，核心竞争力缺乏是制约城商行长期可持续发展的根本问题。2008年，在宏观调控更加严厉的情况下，信贷紧缩既为城商行深化市场定位提供机遇，也为城商行坚持市场定位带来挑战。如何在信贷紧缩的前提下坚持并深化市场定位，不仅是关系到城商行短期盈利的大问题，更是关系到城商行长期生存发展的大问题。笔者认为，城商行应抓住机会，加快业务结构调整，深化在中小企业业务和个人金融业务方面的特色，做精做透，努力形成比较优势，进而确立起鲜明的市场定位。
财务共享亮点总结范文6
自从2008年5月12日汶川大地震发生后,我院在经历了抗震救灾的磨练后,在上海市人民的大力支援下,开始了如火如荼的震后重建工作,而做为医院建设的重点,信息化的建设也成为了我院的重要工作之一。
都江堰市医疗中心是上海对口支援都江堰市灾后重建的标志性工程,也是都江堰市重大民生工程,中心总建筑面积近7万平方米,是目前都江堰市最大的一项灾后援建工程。都江堰市医疗中心按照三级综合医院标准修建,拥有床位600张,总投资4亿元,总建筑面积6.9万平方米。
都江堰市医疗中心的信息化建设也是上海援建指挥部特别重视的建设项目,要求建立一个“以患者信息为中心,以临床诊疗信息为核心”的全面、一体化、大规模的医院管理信息系统。实现医院数字化信息管理、信息共享,提高都江堰市医疗中心现代化管理水平,实现跨越式发展。上海援建指挥部特别委派上海交通大学医学院附属瑞金医院作为都江堰市医疗中心信息化建设项目的监理,把都江堰市医疗中心的数字化建设作为医疗中心建立的重要保障和工作亮点。
上海援建指挥部对都江堰市医疗中心的信息化建设总共投资689万元。其中医院信息系统软件投资195万元,硬件投资412万,操作系统数据库投资82万,包括从以患者为中心的一卡通、自助挂号、排队、自助打印、网上挂号、横屏显示、条码管理等软件项目,到医院管理(财务、药剂、行政、物质、设备、OA)、电子病历(门诊、住院、护理、检查、检验及条码管理、手术麻醉、健康体检)、网络管理、医疗保险和区域卫生信息接口等方面,共41项软件系统。
高度重视,创建高水平的信息化建设
都江堰市医疗中心的信息化建设项目的实施,牵涉到医院搬迁、信息系统升级、整合、新建等各方面的工作,要求高、时间紧、工程量大。上海援建指挥部、上海交通大学医学院附属瑞金医院、都江堰市卫生局、都江堰市人民医院和承建公司,都把都江堰医疗中心的信息系统软件项目实施作为一项重要工作,高度重视,共同努力,协同合作,进行项目实施建设。
为了做好都江堰市医疗中心信息系统的建设工作,保质保量按时完成项目实施。成立了由都江堰市卫生局、都江堰市人民医院(用户方)、上海市申威实业有限公司(发包方)、上海交通大学医学院附属瑞金医院(监理方)、成都成电医星数字健康软件有限公司(承建方),四方领导组成的都江堰市医疗中心信息系统实施领导小组,对都江堰市医疗中心的信息化进行领导、规划、管理。
由于各方的努力,目前都江堰市医疗中心的信息化建设项目,已经按计划、高标准、高质量完成,部分项目超额完成。达到了上海援建办“保证重点,创造亮点”的要求。
高水准的监理,提高信息化建设的质量
上海交通大学医学院附属瑞金医院是卫生部数字化建设试点示范医院,具有丰富的、高水平的医院信息系统开发、建设经验。瑞金医院从项目的考察、承建方的招标选用、项目规划、项目的启动、项目实施的监理等方面进行了高水准的项目监理,多次派出信息化建设专家到现场监理和指导,保证了都江堰市医疗中心信息系统项目的先进性,保证了项目实施的进度和质量,保证了项目的建设水平。
医院信息化建设实行项目监理,在医院建设项目中很少实行。都江堰市医疗中心信息系统建设的监理,是项目实施成功的保障和典范。
高水平规划,成就了高速度建设
由于都江堰市医疗中心的信息化建设,是在搬迁的特殊情况下的信息系统建设,是一项非常复杂的系统工程,必须避免信息系统建设对医疗中心搬迁医疗业务工作的影响,必须保证在2010年5月12日前完成实施。经过上海市卫生局信息中心、上海瑞金医院、都江堰市人民医院和承建方的专家充分论证,制定了以“先行实施,联网搬迁,保证5・12正常运行”为要点的实施计划。
(1)先行实施。在都江堰市人民医院和板房医院先行进行本项目软件的联网实施工作,在医疗中心搬迁前完成主要的实施工作,争取实施时间。
(2)联网搬迁。医疗中心搬迁时,信息系统在医疗中心和人民医院(板房医院)联网运行,以支持搬迁时信息系统与医院部门的同步迁移;保持信息系统的连续性和数据的完整性;减少信息系统对搬迁的影响。
(3)保证5・12正常运行。搬迁完成后,根据医疗中心的实际情况,对信息系统进行调整、完善。保证医疗中心信息系统在2010年5月12日前投入正常运行。
从2009年12月底签订合同到2010年5月7日,仅仅4个多月的时间内,我院克服各方面的困难,完成了原都江堰市人民医院、板房医院和都江堰市医疗中心36项软件系统的实施,包括服务器6台、近200台工作站,检验设备联网23台,医学影像设备联网28台,实现了原都江堰市人民医院、板房医院和都江堰市医疗中心的联网运行,实现HIS、EMR、LIS、PACS等信息的全面共享,实现了信息系统的顺利搬迁。
无论是实施的难度,实施的软件数量,还是实施的质量,实施速度方面,都江堰市医疗中心都达到了成都市、四川省和全国的先进水平。
实现信息化为患者服务
瑞金医院是国家卫生部数字化医院建设的示范医院,在医院信息化建设中,高度重视以患者为中心进行信息系统建设,信息系统为患者服务的问题。在都江堰市医疗中心的信息化建设中,瑞金医院把他们的先进理念、技术和方法融入到了都江堰市医疗中心的信息化建设中。
都江堰市医疗中心的信息化实现了就诊一卡通,使用就诊卡、身份证或医保卡挂号,自助刷卡挂号,互联网挂号,方便患者挂号就诊,减少就诊等待时间;挂号排队分诊,收费发药双屏显示,横屏显示,电视显示,使患者明明白白就诊、消费;检验标本条码管理,检验报告自助打印,既保证了医疗质量,又方便了患者;电子处方、电子医嘱、电子病历、电子护理记录、电子检验、检查申请、检查报告、手术申请、手术麻醉记录的应用,提高了患者就诊的速度,提高高了医疗质量;医生下达处方、药品医嘱时,实时进行合理用药审查,保证用药质量,降低患者的药品费用等先进信息管理。这些都成为“为患者服务”的亮点。
应用新技术,降低医院信息化建设的成本
都江堰市医疗中心的信息化建设,是灾后援建项目,保证信息化建设中如何使用先进技术,降低信息化建设的成本,也是都江堰市信息化建设规划的重要内容。
在都江堰市医疗中心的信息化建设中,使用了先进的多维数据库数据库技术,数据库实时备份技术,双屏显示技术等先进技术,使用标准版的网络操作系统和数据库系统,使用打印机连续供墨和共享等方法,在保证信息系统建设的质量和安全的条件下,减少信息系统建设的投入近百万元。在同等规模的三级医院的信息化建设中,树立了低成本信息化建设的模式。
进一步做好医院信息化建设和管理
都江堰市医疗中心实现了高质量、高速度、低成本的信息化建设,仅仅是医院信息化建设的第一步。今后还要在都江堰市医疗中心进一步加强医院信息化建设和管理,包括进一步使信息系统更好地为患者服务,实现电子签名、无线查房、临床路径管理、患者腕带管理、电子病历质量监控管理、人员和器材的RFID管理等方面的信息化管理,实现信息系统的长期、稳定和安全运行,是都江堰市医疗中心更为重要的工作和目标。
