企业绩效薪酬管理方案范文1
论文摘要：企业薪酬战略体系是指为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质奖励方案等。企业薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
企业战略性薪酬管理体系是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合，根据企业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略，从而做出战略性薪酬管理的决策。因此，进行战略性薪酬管理体系关键在于做出战略性薪酬管理的决策，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，更能强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。
一、根据企业发展战略确定薪酬战略
企业采用不同的发展战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应，发展战略不同，薪酬策略也不同，要根据企业发展战略确定薪酬战略。对于追求成长战略的企业来说，它们强调的是新市场的开发、创新和风险共担。企业需要采取的薪酬战略是企业与员工共担风险，薪酬方案是降低固定薪酬的比例，提高浮动薪酬的比例，同时设计股票期权计划，使员工能长期获得较高回报。追求稳定战略或集中战略的企业，强调的是市场份额或运营成本，因而，它们一般追求与市场持平或略高于市场水平，其结构中稳定的基本薪酬占较大部分，且长期增长变化不大。采取收缩战略的企业，要求将经营业绩与员工个人业绩挂起钩来，其薪酬策略应为缩小稳定薪酬所占的比重，加大效益工资的比值，并且希望员工与企业共担风险。
二、根据企业竟争战略确定薪酬战略
采取创新型的竞争战略企业，对于企业内部职位等级结构以及相对稳定不是很重视，薪酬系统注重对于产品新的生产方法和技术创新给予报酬或奖励，从而引导培养创新技能，其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或略高。采取成本领袖战略企业，在薪酬水平方面，应追求的是与竞争对手持平，既不要低于，也不要高于;在薪酬构成方面，应提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比重。对于客户中心战略的企业，其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬，或客户对员工的服务的评价来支付奖金，引导员工为客户满意而工作。
三、薪酬管理和绩效管理体系的战略协同
虽然，企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。一是薪酬与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中，具体为:根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资;根据kpi指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资;根据kpi指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。二是绩效考评必须要有薪酬制度支持。企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持，那是因为如果绩效考评结果，没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能，甚至影响企业战略目标的实现。同样，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。
四、传统薪酬战略与全面薪酬战略
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。一是基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。二是可变薪酬。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。三是福利。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。
五、企业战略性薪酬，理体系的特性
一是战略性。薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。二是激励性。薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。三是灵活性。薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。四是创新性。与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。五是沟通性。薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
六、根据企业战略确定人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业绩效薪酬管理方案范文2
[关键词]企业；管理人员；薪酬；激励
对于企业的发展，其管理人员起着不可替代的重要作用。作为企业最特殊、最关键的人力资源实施管理，需制定出科学的、合理的薪酬制度，充分调动管理人员的主观能动性，促进企业快速发展。
一、健全管理人员的弹性薪酬设计
企业在管理人员薪酬的完善过程中，首先要做的就是更多地以能力和绩效为主健全其薪酬设计。管理人员的品德、素质、才能等的客观体现和反映就是其岗位的绩效，这是使用一个管理人员最基本的检验依据，也是判定一个管理人员是不是优秀的最重要的试金石[1]。以绩效为基础设计的弹性薪酬制度就能够积极将管理人员的风险规避行为的程度降低，对他们有很大的激励作用和承担风险的作用。弹性薪酬制度能够促使管理人员在面临风险时积极采取有效的决策行为去解决风险，追求企业的绩效得到突破性的增长，促使经营者充分发挥其才能。企业针对管理人员设计的固定的薪酬制度并不能很好地激发出管理层的工作热情，而弹性薪酬激励体制对企业管理人员拥有很显著的激励作用。当企业管理人员的弹性薪酬需求得到满足时，就能够充分激发出管理层的积极的工作动机，使他们的工作积极性得到最大程度的调动，从而有效提高企业整体绩效。因此，企业在设计薪酬结构时要从管理人员的弹性需求出发，将管理人员的薪酬构成里面弹性薪酬所占的总体薪酬的比例合理提高，以激发管理人员的工作热情，完善薪酬设计，促进企业可持续发展。
二、促使绩效考核更加合理、透明
通过对一些资料的分析研究，我们不难看出对于薪酬结构的需求。企业管理人员主要是要求弹性薪酬，且他们主要是希望得到长期性的薪酬激励，而目前企业短期的薪酬结构与之不符，导致管理人员对于薪酬结构的需求并没有得到满足，最终造成企业管理人员在长期激励方面得不到满足。然而，薪酬的结构将对企业管理人员的具体工作行为产生直接的影响，短期薪酬极易造成大多数管理人员一味追求短期的利益，而长期薪酬就能够迅速引导管理人员主动迸发自己的工作积极性，与企业的绩效相辅相成。为了适应时代的发展，企业有必要针对管理人员的特殊需求引进一些长期的激励机制，在健全企业经营结构、治理结构、现代企业制度等方面的同时进一步完善针对管理人员的绩效考核制度，促使企业管理人员的绩效考核更加的合理化、透明化。譬如企业可以建立EVA股票期权制、虚拟股票期权制、延期年薪制等，最大程度激发出管理人员的工作积极性，提高企业长期的绩效成果[2]。
与此同时，构建薪酬激励机制是一个十分重要的课题，在同一个时期里面，薪酬激励可能同时需要很多个理论交叉发挥作用，且在企业的各个层级上，很可能同一种薪酬激励方案将取得完全不同的结果体现。薪酬绩效考核要想取得良好的激励结果，依靠的并不是制定薪酬的人的意愿，而是由接受薪酬结构的人的客观反映、感受，因此，企业在针对管理人员设计薪酬体系时，务必开展深入的、全面的调查、考虑工作。其一，在制定管理人员薪酬考核制度前，应当广泛听取管理人员的意见，综合分析之后给予采纳，充分了解管理人员们在面对薪酬绩效考核体制时将是什么样的反映；其二，在薪酬结构的设计及制定过程中务必做到信息的合理、透明，让管理人员充分了解薪酬制定的具体过程，告知他们制定该种薪酬制度方案的具体原因；其三，企业实施了薪酬方案之后要重视收集管理人员们的反馈信息，注意观察他们对于方案的具体反映，并以此为依据及时调整、更改薪酬方案，促使绩效考核更加的合理化、透明化。
三、制定科学的职业生涯规划
企业通过对管理人员实施职业规划的制定工作，不仅仅可以满足企业自身对于人力资源的具体需求，还可以为管理人员创造出一个舒适、高效的工作环境，构建良好的引进管理人才、培育管理人才并留住管理人才的工作氛围[3]。那么企业怎样做才能够跟自身的实际情况相结合，为管理人员制定出科学的、切实可行的职业生涯规划呢？具体的制定工作主要分为三部分：其一，针对管理人员开展满意度调查活动和访谈活动，并以调查及访谈的结论为依据充分了解管理人员对于自身未来发展的想法、期望；其二，以企业现有的职务划分为基础划分出不同的职务级别；其三，选择出合适的岗位设计管理人员，帮助其走上企业的职业发展道路。
管理人员的职业生涯规划是一个整体，由企业和管理人员共同设计完成，而企业的主要职责是进一步明确职业发展矩阵，为管理人才提供充分的发展空间，并给予他们有力的培训支持，针对管理人员所领导的部门制定出科学的培训计划、发展规划。当然，对于管理人员所选择的培训计划及发展方向，企业应当给予充分的尊重，恪守协助企业管理人员发展的信条。只有企业的管理人员取得卓越的发展，才能够很好地促进企业的目标得以实现。最终，管理人员职业生涯规划的目的在于帮助管理层确定自己的职业发展目标，制定出完善的薪酬体制，为他们提供职业素质增长的平台，促进企业可持续发展目标的实现，构建企业跟管理人员之间的双赢关系，进而通过薪酬设计将管理人员发展成企业的利益共同体甚至是命运共同体。
四、使用个性化的激励方式
企业应当最大程度确保不同阶段、不同群体的管理人员的实际需求得到满足。企业为管理人才开出高额的薪酬条件或许可以吸引他们并留住他们，但是这对企业来说仅仅是增加了自身的人力成本，取得的效果也不是很理想，因为当管理人员在薪资追求方面得到满足时就会追求自身价值的提升。那么，企业应当采取什么策略满足不同阶段、不同群体的管理人员的具体需求，并有效降低人力成本呢？现在越来越多的企业开始使用教练工具，具体是指企业应当通过什么样的途径科学应用各种不同性格的管理人才。因为每一个人所关注的焦点是不同的，他们在不同的方面存在局限，但都有自己独特的性格优势，所以企业应当充分了解每一种管理人员的性格特征，并因人而异进行交流、激励，设计行之有效的、个性化的激励方式，让他们的管理工作变得更加有效、轻松。
五、结语
企业发展的核心人才就是优秀的管理人员，他们是企业竞相争夺的对象。对这一核心群体的激励问题，企业应当重视他们在企业当中获得长期的、稳定的发展，促使他们对企业保持较高的贡献热情，制定出个性的、合理的薪酬制度，很好地提高管理人员的工作热情，提高企业的业绩，激发出管理人员的创造价值。
参考文献
[1]俞海亮.上市公司高管团队内部薪酬差距与企业绩效相关性的实证研究[D].同济大学，2009：44-47.
企业绩效薪酬管理方案范文3
基于市场经济环境，企业普遍存在所有权（所有者）与经营权（经营者）相分离的现象。企业的经营者与所有者之间存在利益不对称和信息不对称。这样，企业普遍存在逆向选择和道德风险这两种基本的问题。为了缓解企业的经营者与所有者之间的问题①，企业的薪酬必须赋予激励功能并在薪酬契约“嵌入”激励因素。因此，企业激励薪酬契约一直是学术界研究的一个重要主题。尽管学术界非常关注企业激励薪酬契约这个看似简单但却是一个“复杂且往往令人困惑的主题”（Gerhart & Rynes，2003），并取得丰硕的研究成果，但是，“很少有证据表明激励薪酬契约的有效性”（Pfeffer，1998）。更重要的是，这些研究成果非但没有得出一致的结论，也没有充分揭示企业激励薪酬契约背后的内在机理，反倒成为“激励薪酬契约之谜”（Gerhart & Rynes，2003）。有鉴于此，笔者在简要评述“企业激励薪酬契约”现有研究成果的基础上，探索破解“激励薪酬契约之谜”的思路。
二、企业激励薪酬契约：解决问题还是本身就是问题
显然，制定企业激励薪酬契约的初衷是为了缓解企业的所有权与经营权相分离而导致的问题，激励企业各层次经营者努力为所有者做出贡献，创造出令人满意的绩效。如此一来，企业激励薪酬契约与绩效之间的敏感度自然就是一个检验的标准。如果企业激励薪酬契约与绩效之间的敏感性较高，就说明企业激励薪酬契约激励了企业各层次经营者努力经营但并未创造出令人满意的绩效，从而缓解了企业所有者与经营者之间的问题。于是，学术界开始研究企业激励薪酬契约（尤其是上市公司的高管薪酬激励契约及其薪酬结构）、薪酬差距与绩效之间的敏感度，涌现出许多研究成果（如Murphy，1984；Lambert & Larcker，1987；李增泉，2000；杜兴强、王丽华，2007等）。尽管这些研究成果并没有得到一致的结论，但却说明了企业激励薪酬契约与绩效之间的敏感度远低于预期（Bebchuk & Fried，2004）。为了探寻企业激励薪酬契约与绩效之间的敏感度远低于预期的根由，学术界开始关注管理权力对企业激励薪酬契约的影响（如Bebchuk et al.，2002；Bebchuk & Fried，2003；Bebchuk & Fried，2004；Jensen & Murphy，2004；卢锐，2008；吕长江、赵宇恒，2008；权小峰等，2010）。当前，管理权力观点已经成为学术界解释企业激励薪酬契约以及激励薪酬契约与绩效之间敏感度的重要依据。最优契约理论和管理权力理论是影响企业激励薪酬契约的两种理论（Bebchuk et al.，2002；Bebchuk & Fried，2003）。最优契约理论认为，股东（所有者）能够控制董事会，并能够按照股东价值最大化原则设计企业激励薪酬契约。这种理论适合解释股权集中的公司。管理权力理论则强调作为股东利益代表的董事与股东之间本身也存在问题，董事会不能完全控制企业激励薪酬契约的制定过程，经营者（尤其是高管）有能力影响自己的激励薪酬契约，并运用权力寻租。这种理论适合解释股权分散、存在内部人控制的公司。管理权力使得企业激励薪酬契约未必与绩效挂钩，企业激励薪酬契约未必是解决问题的工具。相反，企业激励薪酬契约可能成为问题的一部分。由此引出一个重要话题：企业激励薪酬契约既是解决问题的一种途径，同时也是问题的一个来源（Jensen & Murphy，2004）。这样，原本试图解决企业“两权分离”而引发的问题的企业激励薪酬契约，由于管理权力及其影响，不仅没能解决问题，相反，企业激励薪酬契约本身可能就是问题的一部分（胡玉明，2006）。
总体而言，国内外现有研究文献主要研究企业激励薪酬契约的激励功效，试图解释企业各层次经营者是“据绩受薪”还是“无功受禄”。但并没有得出一致的结论，也没有真正破解“激励薪酬契约之谜”，更没有真正回答“企业激励薪酬契约是解决问题还是本身就是问题”这个问题。
三、企业激励薪酬契约研究的问题：基于资本市场数据
现有文献绝大多数基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约。诚然，资本市场上市公司公开披露的数据便于获取，而且属于相对可靠的“硬数据”。但就“企业激励薪酬契约”这个研究主题而言，其问题或局限性也相当明显。
（一）只知其然，不知其所以然 资本市场上市公司公开披露的激励薪酬数据只是上市公司激励薪酬政策的结果，难以揭示其制定激励薪酬契约的目的或依据和过程，研究者难以清楚上市公司公开披露的激励薪酬数据的“来龙去脉” ②。这样，研究者选择用于检验上市公司激励薪酬契约与绩效敏感度的指标就缺乏相应的依据。其实，上市公司制定激励薪酬契约的目的或依据，就锁定了“绩效”的含义，激励薪酬契约激励什么，就应该衡量什么，两者应匹配。如，许多研究激励薪酬契约与绩效敏感度的文献以利润、资产收益率或净资产收益率等会计指标或诸如股票市场价格或Tobin’Q等市场指标作为衡量绩效的指标。无论是会计指标还是市场指标都可以统称为财务指标。然而，如果制定激励薪酬契约的目的或依据并非关注这些财务指标，那么，以这些财务指标作为衡量绩效的指标，并检验激励薪酬契约与绩效敏感度，其研究结论未必可靠。这也是现有研究文献无法就“激励薪酬契约与绩效敏感度”这个研究主题得出一致结论的原因。
（二）只局限于财务或市场数据，缺乏战略思维 基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约，由于数据的来源和性质，研究者也只能局限于财务或市场数据，难以涉足反映战略的非财务或非市场数据，从而难以挖掘企业激励薪酬契约背后隐含的战略思维。基于当今的“时时战略定位，事事战略定位”的管理情境，挖掘企业激励薪酬契约背后隐含的战略思维显得更为重要。
（三）只局限于上市公司及其高管 基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约，其研究对象只能局限于上市公司及高管。然而，企业激励薪酬契约的研究对象绝非只是上市公司及其高管。大量非上市公司和企业各层次经营者（包括高管、中层主管和普通员工）的激励薪酬契约同样值得研究。尽管基于资本市场上市公司公开披露的数据，借助现金流量表数据，也可以研究普通员工的激励薪酬契约，但忽略了起“承上启下”作用的中层主管激励薪酬契约。企业是一个人造的有机整体，完整的企业激励薪酬契约应该包括企业各层次经营者（即高管、中层主管和普通员工）的激励薪酬契约。
（四）只局限于外在激励 激励机制包括内在激励与外在激励。内在激励产生于个人的内心，体验内在激励不需要外人介入。如，某个人出色地完成了一项工作，他/她就有一种成就感，实现了人生价值；他/她对这种成就感的体验或内心的喜悦没有必要外人的介入；他/她完全可以自娱自乐，独享这份成就感。企业应该通过工作设计、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。外在激励是一个单位或某个人给予另一个人的激励，不仅包括表彰、奖品、奖章、奖励，而且包括绩效薪酬即物质奖励与精神奖励。客观地说，内在激励与外在激励同样重要。有时，内在激励远比外在激励更为有力，而有时则外在激励更为重要。即便是外在激励，物质激励与精神激励的重要性也随着环境变化而有所不同。有时物质激励更为有效，而有时精神激励更为有效。问题的关键在于企业各层次经营者所处的需求层次。然而，基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约，国内外相关研究文献侧重于研究外在激励的“高管激励薪酬”，而且主要研究货币性激励薪酬。
（五）无法打开“激励薪酬-企业绩效”的黑箱 基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约，表面上看，强调激励薪酬契约与绩效之间的相关性甚至因果关系合乎逻辑，也无懈可击。然而，仔细琢磨就可以发现，这种研究思路掩盖了在企业创造令人满意的“企业绩效”过程中，企业各层次经营者（包括高管、中层主管和普通员工）所做出的贡献，直接从“激励薪酬”过渡到“企业绩效”，似乎有了“激励薪酬契约”，就可以自然而然地创造出“企业绩效”。“企业绩效”是企业各层次经营者行为的综合结果，研究企业激励薪酬契约无法绕过企业各层次经营者，离开了企业各层次经营者，企业无法创造出令人满意的“企业绩效”，这就涉及到人的因素。“人可能有无限的成就，也可能碌碌无为”，关键在于如何激励之。人具有思想、动机和行为特征。除非“别无选择”，否则，企业各层次经营者的行为特征非常重要。企业各层次经营者对激励薪酬契约制定过程的程序公平和结果公平或分配公平的认同感，可能影响其积极性，从而显著影响“企业绩效”。尽管基于资本市场上市公司公开披露的数据，也可以研究“激励薪酬差距”对“企业绩效”的影响（如Depken，2000；张正堂，2007；吴联生等，2010；步丹璐等，2010；黎文靖、胡玉明，2012），但只能揭示“激励薪酬差距”存在的客观事实，并不能充分揭示“激励薪酬差距”产生的根源及其公平性问题③，以及由此而引发的企业各层次经营者的行为特征问题。因此，基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约，无法打开“激励薪酬-企业绩效”的黑箱，从而没有揭示“激励薪酬”如何转化为“企业绩效”的内在机理和路径。
正是因为基于资本市场上市公司公开披露的数据研究企业激励薪酬契约存在上述问题或局限性，现有研究文献才没有真正破解“激励薪酬契约之谜”，更没有真正回答“企业激励薪酬契约是解决问题还是本身就是问题”这个问题。
四、企业激励薪酬契约研究的出路：基于管理会计视角
为了破解“激励薪酬契约之谜”，研究者必须转变研究思路，从管理会计的视角，借助实地/案例研究方法、问卷调查或实验研究方法获取相应数据，以战略为导向，立足于“环境-战略-行为-过程-结果”一体化的逻辑基础，引入企业各层次经营者对激励薪酬公平性的主观心理感受，内在激励与外在激励相结合，财务指标与非财务指标相融合，从而将企业激励薪酬契约的研究从单纯的结果导向，延伸到过程与结果的有机结合，不仅知其然，更知其所以然。绩效评价与激励机制是同一个问题的两个方面。没有绩效评价，激励机制失去基础，而没有激励机制，绩效评价形同虚设。绩效评价与激励机制的结合才能有效地实现企业的战略。制定企业激励薪酬契约是企业激励机制的重要组成部分。因此，企业激励薪酬契约的制定与绩效评价必须统一于企业的战略（胡玉明，2011）。然而，企业的战略没有优劣之分，只有匹配性即企业的战略必须与企业所面临的环境相匹配。有鉴于此，借鉴Ittner and Larcker（2001）的基本思路，企业激励薪酬契约的研究框架如图1所示。
（一）企业激励薪酬契约的动态性问题 过去，企业激励薪酬契约的许多研究文献通常只考虑了一个期间或一个激励薪酬契约期间内的问题。基于企业动态的经营环境，这种静态的激励薪酬契约往往无效（Edmans，et al.，2012）。因为企业面临的动态经营环境（经营环境不确定性和竞争加剧）必然影响企业的战略调整，而企业的战略调整必然影响企业激励薪酬契约的激励方向。企业激励薪酬契约的激励方向的变化，也必然影响企业激励薪酬契约所包含的绩效指标的变化或调整。企业激励薪酬契约的研究只有引入“动态性”观念，才能将“企业激励薪酬契约”与“环境”、“战略”有机地结合起来，强调“企业激励薪酬契约”研究的战略思维。更重要的是，借助案例/实地研究方法，选择典型企业持续研究其动态激励薪酬契约，就可以较长期地观察激励薪酬契约的激励功效与企业绩效之间的交互作用，从而回答“激励薪酬是酬劳过去还是激励未来”这个问题④。
（二）企业激励薪酬契约的公平性问题 在企业组织内，“人生而平等”，但人的能力、岗位和贡献可能不同。因此，企业各层次经营者的激励薪酬契约难免存在差异，尤其是存在“激励薪酬差距”。根据公平理论，当事人会根据自身获得的薪酬与其所付出的比值以及参照对象获得的薪酬与其所付出的比值进行比较，如果两者不相等，其内心的不公平感就“油然而生”（Adams，1963）。心理学是人类心灵（如态度、认知和动机）和行为（如行动、沟通）的科学。心理学研究表明，有时人们不仅仅关注得到了多少，还会关注公平与否。显然，激励薪酬契约的制定过程或依据和结果是否公平，可能影响企业各层次经营者的主观感受，从而影响其积极性，进而影响“企业绩效”。
与崇尚个人主义的西方国家不同，中国更强调“集体主义”观念，并深受“平均主义”观念的影响。基于中国社会制度背景，企业各层次经营者如何看待激励薪酬契约的公平性问题？哪些因素影响了激励薪酬契约的公平性？激励薪酬契约的公平性又如何影响企业各层次经营者的行为，进而影响“企业绩效”呢？这些问题的研究都具有鲜明的中国特色。这样，企业各层次经营者对企业激励薪酬契约“公平性”的认同感显得更为重要。其实，企业各层次经营者对企业激励薪酬契约“公平性”的认同感，本身就是一种内在激励。因此，企业激励薪酬契约的研究必须借鉴心理学的研究成果，引入企业各层次经营者对企业激励薪酬契约“公平性”的认同感，将“行为”、“过程”与“结果”一体化，从而打开“激励薪酬-企业绩效”的黑箱，进而揭示“激励薪酬”如何转化为“企业绩效”的内在机理和路径。
（三）企业激励薪酬契约包含的绩效指标问题 基于管理会计视角，需要了解企业激励薪酬契约的如下三个问题：
（1）用何种绩效指标衡量企业各层次经营者的努力。这即是企业激励薪酬契约应该包含哪些绩效指标的问题。制定企业各层次经营者激励薪酬契约的关键问题是如何将企业各层次经营者的激励薪酬与其为企业的发展（战略）所做出的努力联系起来。由于企业各层次经营者在企业经营过程的努力程度难以直接观测，通常借助其最终结果即贡献来推测其努力程度。那么，如何衡量企业各层次经营者的贡献呢？这只能通过绩效指标来衡量。企业激励薪酬契约应该包含哪些绩效指标：财务指标还是非财务指标，或者两者的结合？各个绩效指标的权重如何？彼得·德鲁克认为“评价什么，就得到什么”。那么，“想得到什么，就应该评价什么”。由此，企业的发展战略决定了企业激励薪酬契约应该包含的绩效指标、指标值以及各个指标的权重。企业激励薪酬契约应该包含哪些绩效指标必须以战略为导向，并借助这些绩效指标引导企业各层次经营者的行为、评估企业的战略实施成效，反馈于战略的制定或修正⑤。这样，企业激励薪酬契约所包含的绩效指标，就是检验“激励薪酬契约与绩效敏感度”的指标，这将这有助于破解“激励薪酬契约之谜”，真正回答“企业激励薪酬契约是解决问题还是本身就是问题”这个问题。由此，“战略”、“绩效评价”与“激励机制”也就连为一体。
（2）企业各层次经营者的行为如何影响这些绩效指标。这个问题涉及到绩效指标选择的信息性原理与可控性原理。信息性原理的基本思想是某个绩效指标只要包含有关人（企业各层次经营者）努力程度的新的（以前的绩效指标没有反映过）信息含量，就有必要增加该绩效指标（Holmstrom，1979）。在选择多个绩效指标评估企业各层次经营者的绩效时，对于各个绩效指标的权重选择，信息性原理的基本思想是绩效指标的权重与其精确度和敏感度成正比，同时应该尽量保证绩效指标的目标一致性。精确度和敏感度的定义比较明确，而目标一致性的定义并不一致（Banker & Datar，1989；Feltham & Xie，1994；Datar et al.，2001）。尽管如此，人们普遍认为“好”的绩效指标应该能够反映企业战略目标的实现程度。因此，目标一致性非常重要。因为如果让企业各层次经营者对偏离企业战略目标的指标负责，那无异于鼓励企业各层次经营者与企业战略目标背道而驰的行为。但当从众多的财务指标与非财务指标选择具体的绩效指标时，信息性原理过于宽泛，难以起到实质性的指导作用。在企业的实践中，更常用的是可控性原理（袁光华，2005）。可控性原理是最为古老的控制原理之一。其基本内容就是要求企业各层次经营者只对其所能控制的事项负责。如果某个经营者不能对结果产生任何影响，要其对该结果负责没有意义。基于可控性原理，企业激励薪酬契约所包含的绩效指标必须与相应层次经营者的授权程度相匹配。但在企业实践中，多数企业经营者经常要对超越其控制范围的事项负责（Merchant，1987；1989）。理论与实践不一致主要有两个原因：一方面，在企业实践中，难以区分影响绩效指标的可控因素与不可控因素；另一方面，尽管企业各层次经营者无法控制某些因素，但企业还是希望企业各层次经营者能够对这些因素的变化做出反应。这里的“反应”是指虽然该因素无法控制，但企业各层次经营者还是可以通过其他措施改善相应的绩效指标。由此，可控性原理转变为“可影响性原理”。如果企业各层次经营者能够影响某个因素对绩效指标的影响，无论该因素是否可控，都应该对该因素的影响负责（Antle & Demski，1988）。这看似矛盾，但并不矛盾。一切统一于战略一体化或目标一致性⑥。上述针对“绩效指标”的讨论说明，在研究企业激励薪酬契约时，还需要研究或检验企业战略与绩效指标选择的“契合度”。
（3）绩效指标的结果如何转化为企业各层次经营者的激励薪酬。企业各层次经营者取得令人满意的“企业绩效”，得到好的绩效评价，自然应该得到应有的激励薪酬。但这种绩效评价的结果如何转化为企业各层次经营者的激励薪酬呢？如何将企业各层次经营者从单纯的支薪阶层引向分享（风险）阶层是企业各层次经营者激励薪酬形式选择的一个重要问题。从理论上说，企业各层次经营者的激励薪酬包括基本薪酬与风险薪酬，风险报酬体现了激励因素。问题的关键在于如何根据绩效评价结果确定激励薪酬数额（包括货币性与非货币性激励薪酬）、激励薪酬结构（基本薪酬与风险薪酬的比例）。现实的企业如何解决这个问题？这只能通过案例/实地研究方法或问卷调查的方法，才能获得各行各业的数据并从中提炼出某些惯例。
（四）企业激励薪酬契约的研究方法 与财务学或财务会计不同，管理会计主题的学术研究缺乏公共数据库（Ittner & Larcker，2001）或“好”数据（Zimmerman，2001）。如前所述，企业激励薪酬契约研究所需要的许多数据并非来源于资本市场上市公司公开披露的数据，需要借助案例/实地研究方法、问卷调查方法或实验方法采集。与来源于资本市场上市公司公开披露的“硬数据”相比，借助案例/实地研究方法、问卷调查方法或实验方法采集的“软数据”，其数据的来源及其可靠性都倍受诟病，尤其是受到从事资本市场会计或财务主题研究的学者的诟病⑦。尽管这可能是这些研究方法本身的问题，但研究者还是需要细化和强化案例/实地研究方案、问卷调查或实验方案的论证工作，提升其设计方案的质量，提炼研究变量，将定性问题科学、合理地转化为有效的定量数据，以确保采集数据的效度与信度⑧。
五、结论：开启多学科的跨界交流
企业激励薪酬契约的决定/影响因素及其成效极为错综复杂，并具有多面性。因此，企业激励薪酬契约的研究涉及面较广，缺乏跨学科的整合能力，就难以全面理解和研究企业激励薪酬契约问题。这就需要综合运用经济学、管理学、社会学和心理学等多学科的理论与方法，开展多学科的跨界交流。当然，这也是管理会计理论研究的趋势所在。
[本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（71032006）阶段性研究成果]
注释：
①通常认为所有权与经营者的“两权分离”是公司制度的重要特征并由此产生问题。其实，广义地看，任何企业组织形式只要聘用了员工就存在所有者与员工的问题，只不过公司制度的问题最为明显和突出而已。实际上，任何企业组织都存在所有者与董事会、董事会与经营者（高管）、经营者（高管）与其下属部门经营者（中层主管）、部门经营者（中层主管）与普通员工之间的多层级委托关系。因此，本文所指的“企业激励薪酬契约”包括高管激励薪酬契约、中层主管激励薪酬契约和普通员工激励薪酬契约。
②有些上市公司公开披露了《高级管理人员薪酬管理办法》，研究者可以由此大致看到上市公司高管激励薪酬契约的制定目的或依据，但未必能看清其具体制定过程及其考虑的因素。
③“激励薪酬差距”可能产生“激励薪酬”的不公平性问题，但“激励薪酬差距”的大小与“激励薪酬”的公平性问题并不是一回事。“激励薪酬差距”大，未必就不公平，“激励薪酬差距”小，未必就公平。其实，公平是当事人的一种主观心理感受。因此，用“激励薪酬差距”替代“激励薪酬”的公平性未必合适。
④激励薪酬是酬劳过去，意味着企业各层次经营者取得令人满意的绩效，才获得激励薪酬。这时，“企业绩效”是自变量，“激励薪酬”是因变量；如果激励薪酬是激励未来，意味着给予企业各层次经营者激励薪酬，企业才取得令人满意的绩效。这时，“激励薪酬”是自变量，“企业绩效”是因变量。激励薪酬能否既酬劳过去，又激励未来呢？如果企业能够做到这点，一定能长远发展。
⑤如果某个绩效指标不能引起企业相应层次经营者的行为反应，就说明该绩效指标没有用；如果某个绩效指标引起企业相应层次经营者的行为反应，但这种行为反应偏离企业的战略，就说明该绩效指标有用，但不符合企业的战略思维。企业各层次激励薪酬契约的绩效指标有两个功能：描述战略并引导战略“落地”；检验已经“落地”的战略实施成效，并反馈与战略制定或修正。
⑥笔者曾经在2011年8月至10月连续实地访谈了大型、中型和小型企业各三家（总共9家）的27位高层管理人员（每家企业独立访谈3位高管）。接受访谈的这些企业都不同程度存在超越部门权限（可控性）的绩效指标。当然，这些接受访谈的企业高层管理人员也都意识到这个问题，但这些企业都借助绩效指标的权重解决这个问题。这些企业之所以存在超越部门权限的绩效指标，是希望各部门关注战略一体化问题。不过，根据可影响性的强弱，这些超越部门权限的绩效指标赋予不同权重。
⑦其实，财务学或财务会计学科之外的许多管理学科都普遍借助调查案例/实地研究方法、问卷调查或实验研究方法采集数据。因此，对来自案例/实地研究方法、问卷调查或实验研究方法的数据比较容易达成共识。而财务学或财务会计的研究一直存在公共数据库，相对而言，对管理会计研究来自案例/实地研究方法、问卷调查或实验研究方法的数据的效度与信度比较难以达成共识。因此，管理会计研究论文的评审可能存在一些误解。因此，国内外都存在“教管理会计，研究财务会计”的群体。
⑧例如，国外许多运用实验研究方法的相关文献，其实验研究都是以学生（包括MBA和EMBA学生）为对象。而接受实验的学生无法反映出激励薪酬契约背后隐含的经济利益，由此削弱了其研究结论的可靠性。
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企业绩效薪酬管理方案范文4
【关键词】中小企业；薪酬激励制度；优化
1引言
中小企业是我国经济发展的重要组成部分，党的以来，党中央高度重视中小企业发展问题。人才是中小企业发展的核心要素，激发人才工作积极性是促进中小企业高质量发展的关键。薪酬激励是对员工工作表现的认可方式，是激发工作人员积极性的重要手段。基于市场环境的不断变化，要求中小企业要不断优化薪酬激励制度，以此达到留住人才、吸引人才、激励人才的目的。
2新冠肺炎疫情对中小企业薪酬激励机制的影响
2020年突如其来的新冠肺炎疫情对中小企业产生巨大冲击，面对“停工停产”政策的实施，导致中小企业营业收入呈下滑趋势，经营成本负担加重。随着复产复工政策的实施，虽然中小企业逐渐恢复正常，但是受新冠肺炎疫情防控常态化影响，致使中小企业面临“招工难”“用工荒”等问题。实践证明，完善的薪酬激励机制是解决中小企业招工难、用工荒的有效举措。结合调查，新冠肺炎疫情对中小企业薪酬激励工作的影响主要表现为：一是新冠肺炎疫情促使中小企业管理者更加注重薪酬激励工作。新冠肺炎疫情的发生导致诸多中小企业面临用工荒的问题，留住人才、吸引人才成为中小企业发展的首要任务。为此，中小企业管理者不得不重新审视人才薪酬激励工作，遵循以人为本理念构建完善的薪酬激励方案。例如，中小企业管理者为了消除员工春节后流失的问题，出台工资奖励的方案，以此达到留住人才的目的。二是促进薪酬激励方案的常态化。新冠肺炎疫情暴露出中小企业在薪酬激励方案建设上存在诸多缺陷，例如，中小企业薪酬激励的临时性较为明显，导致员工的企业归属感不强。为此，中小企业及时调整薪酬激励方案，构建常态化、规范化的薪酬激励方案。三是新冠肺炎促使中小企业薪酬激励要突出绩效考核。新冠肺炎疫情发生导致中小企业营业收入大幅下滑，从企业高质量发展视角，企业必须要构建员工薪酬与企业整体盈利水平相挂钩机制，实现员工与企业共进退机制。
3中小企业薪酬激励制度所存在的问题
构建完善的薪酬激励制度是激发工作人员工作积极性、提升中小企业应对新冠肺炎疫情常态防控的必然举措。虽然新冠肺炎疫情的发生促使中小企业加强了对薪酬激励建设的重视程度，但是根据调查，我国中小企业薪酬激励机制仍然存在不少问题。
3.1中小企业薪酬激励形式单一，缺乏针对性
薪酬激励是激发员工工作积极性的重要手段，薪酬激励分为直接激励和间接激励。直接激励主要是通过工资、奖金以及年薪的方式实施。间接激励则是通过福利、红利以及股权的方式实施。根据调查，目前中小企业实施的薪酬激励存在形式单一、缺乏针对性的问题：一是中小企业制定的薪酬激励方案形式单一。基于新冠肺炎疫情影响，中小企业加大了薪酬激励机制的建设力度，例如，为了吸引员工就地过年，中小企业出台了相应的激励方案，对于员工就地过年的给予资金奖励。但是其却忽视对员工的长期奖励，导致员工就地过年的积极性不高。二是中小企业激励方式缺乏针对性。员工需求不同，要求中小企业构建差异化的薪酬激励。例如，工资年限较长的员工对于股权的激励较为热衷，而对于年轻员工则更加倾向于直接激励。但是目前中小企业所实施的薪酬激励采取“一刀切”方案，缺乏对员工个体需求的分析。
3.2薪酬激励结构不合理，缺乏与企业战略的结合
薪酬激励结构直接关系到员工积极性，由于中小企业管理制度不完善，尤其是小微企业缺乏健全的财务制度，导致企业在薪酬激励结构设置上存在诸多不合理的问题：一是中小企业没有合理配置直接激励与间接激励的关系。对于员工而言，构建搭配合理的薪酬激励是增强工作积极性的重要举措，但是中小企业薪酬激励结构不合理问题较为突出。员工工资与福利之间存在矛盾，例如，中小企业将员工的福利纳入工资范畴，企业发放福利的资金来源于员工工资，这样导致福利的激励作用难以发挥。二是企业薪酬激励缺乏与企业战略的结合，导致薪酬激励没有形成应有的效果。例如，基于企业发展，企业可以通过设置股权激励的方式吸引人才，但是中小企业在股权激励上往往缺乏对企业战略的结合，导致股权分配方案难以体现出企业的战略。
3.3绩效考核机制不健全，绩效考核指标设置不合理
绩效考核是薪酬激励的重要方式，相对于大型企业而言，中小企业薪酬激励考核缺乏动态调整机制：一是中小企业薪酬绩效考核机制不健全，缺乏动态调整机制。例如，中小企业薪酬激励方案几乎没有作出过调整，缺乏对市场环境等可变因素的结合。二是中小企业薪酬绩效考核指标单一，主要突出职工岗位的工作能力，而缺乏对职工思想道德、人文素养以及沟通能力等方面的考核。
4优化中小企业薪酬激励制度的具体对策
基于中小企业薪酬激励机制所存在的问题，为有效提高员工工作积极性，中小企业需要建立完善的薪酬激励机制，以此推动企业高质量发展。
4.1以人为本，构建多元化中小企业薪酬激励方式
中小企业在薪酬激励机制建设中必须要围绕企业职工的需求构建：一是中小企业管理者在制定薪酬激励机制时必须要深入生产一线，切实了解职工的需求，根据职工需求开展针对性的薪酬激励措施。中小企业职工需求比较多样，只有构建满足职工需求的激励方案才能调动其积极性。因此，企业管理者要保证薪酬激励方案满足各取所需的要求。二是要完善非货币激励制度。货币激励是中小企业所普遍采取的措施，但是其缺乏对职工的长远关怀，所以企业要构建非货币激励制度，通过构建岗位晋升机制、股权激励等举措，增强职工的归属感。例如，针对本次疫情期间职工流失严重的问题，中小企业要强化间接薪酬激励，通过增强福利待遇的方式吸引人才。
4.2优化薪酬激励结构，建立动态的薪酬管理机制
长期以来，中小企业在薪酬激励结构上设置不合理，中小企业直接薪酬激励与间接薪酬激励之间的配合度不高。例如，中小企业职工的工资水平比较高，但是其福利待遇却不高，结果容易引起职工的不满。为此，基于经济新常态发展，中小企业必须要改变此种现状：一是进一步优化薪酬激励结构，薪酬激励与企业战略相结合。企业要围绕企业发展战略要求构建完善的薪酬激励结构体系。既要发挥直接薪酬激励的作用，也要突出间接薪酬激励效果。例如，在新冠肺炎疫情影响下，为激发员工潜能，企业可以通过适当降低基本工资、提高福利待遇的方式降低人员流失的问题，实现企业利益与员工利益的紧密结合。二是要建立动态薪酬管理机制。市场环境在不断变化，例如，社保资金、企业年金等每年都在变化，同时企业职工的岗位能力也在不断变化，所以企业要建立动态的薪酬管理机制。根据职工个人能力、岗位表现以及企业营业收入等诸多方面构建动态化的薪酬调整机制，构建不同工不同酬、同工不同酬的激励模式。例如，对于从事相同岗位的企业也要对其进行细分，按照其工作能力对其进行奖励。
4.3构建科学的薪酬绩效考核体系，细化绩效考核指标
一是企业要建立科学的薪酬绩效考核体系。通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平。中小企业要实行绩效工资向核心人才倾斜。人才是中小企业发展的核心要素，为了吸引核心人才，企业在绩效工资管理上必须要向其倾斜，根据市场价格合理确定核心人才的薪酬水平。二是要明确薪酬绩效考核指标。在绩效考核指标的设置上需要遵循定量与定性相结合的评价指标，突出对职工综合素养的考核，避免因薪酬绩效评价指标设置单一而出现薪酬激励效果难以发挥的问题。三是要加强对薪酬绩效考核结果的监督。中小企业要及时将薪酬激励方案进行公示，通过企业内部工作群等载体将薪酬激励考核结果进行公示，提高信息的透明度，发挥群众的监督，以此实现薪酬激励的目的。
5结语
企业绩效薪酬管理方案范文5
国企高管薪酬制度的多重困境
一、国企高管自定薪酬的弊端
目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。
广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912．1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73．4万元，向总经理发放现金合计20．7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］
目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。
二、政府参与薪酬制定的弊端
鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。
2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。
作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。
三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端
在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。
但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。
国企高管薪酬制度改革的建议
从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：
一、建立现代法人治理结构
企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。
按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。
从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。
二、国企经营者的市场化任命
目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。
另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。
三、发挥多元化激励和约束体系的功效
目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。
多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。
科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。
四、完善薪酬咨询服务市场
高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。
目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。
出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。
企业绩效薪酬管理方案范文6
1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。
与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。
2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。
就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。
发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是g20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。
4.内部监督不足，相关市场有效性低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。
5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。
高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。
6.薪酬管理配套措施建设滞后。
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
二、国有企业高管薪酬问题的解决对策
高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。
1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作
要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。
2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系
一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。
二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。
三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制
（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。
（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。
（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。
（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系
（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。
