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战略规划方案范文1
做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
三、总结
战略规划方案范文2
【关键词】高等学校；战略管理
自1999年扩招以来，我国的高等教育规模迅速扩大，教育已经进入“大众化”阶段，如何在竞争中应对各种挑战，全面提高综合实力和办学水平， 成为高校的关键所在， 因而注重高校的战略研究， 加强高校的战略规划， 实施战略管理成为普通高校管理的必然选择， 而战略管理在高校管理中居于核心地位。
一、核心概念界定
（一）什么是战略管理。战略管理是指组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。
（二）什么是高等学校战略管理。高等学校管理者为谋求高等学校的可持续发展，在对高等学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，由管理者与被管理者共同制定高等学校战略管理目标，拟定、优选战略管理方案，并组织实施和控制的动态过程。
二、高等学校战略的特点
（一）整体性。高等学校战略管理是以研究高等学校整体发展为对象，寻求的是整个高等学校的最佳态势。
（二）长期性。高等学校战略管理是以未来为取向的管理，其拟定的方案具有长期性。
（三）关联性。高等学校战略管理是一个科学的逻辑过程，反映的是高等学校发展与其他各种社会因素之间的联系及其变化过程。
（四）统领性。高等学校战略管理规定了高等学校发展的方向，高等学校的每一项具体计划都是为了实现高等学校战略目标。
三、我国高校战略管理中存在的主要问题
由于战略管理在我国尚未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导。不少实施战略管理的高等学校还存在一些问题。主要有几下几个方面：
（一）缺乏科学性和严谨性
高校战略管理首先是一门科学，从长期计划到战略规划，都突出强调了战略管理的科学性。作者认为我国高校的战略管理缺乏科学性和严谨性，主要体现在以下三个方面：
1.战略规划内容科学性与严谨性的缺失
首先，战略规划内容的不全面。一个完整的战略规划一般包括总体战略规划、各种专项规划和行动计划。其次，学校的发展定位不科学。
2.破坏了战略管理的动态性和整体性
战略管理是战略计划、战略制定、战略实施、战略评估与控制的动态一体化过程，而我国高校战略管理重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍。
3.战略规划管理手段和方法缺乏科学性
我国高校在战略规划制定环节上，很少对学校内外部环境进行科学的分析，对战略目标进行严谨的数据论证，战略规划的时间节点的确定随意性大。
（二）缺乏深刻的理念反思
核心理念是高校战略管理的导航，有了导航才可以凝聚人心，形成战略方向和战略重点，办出特色，立足世界。而我国高校战略管理中却恰恰缺乏了深刻的理念反思，主要表现是“无核心理念”许多高校可以罗列出一大堆自己的办学指导思想和办学理念，但基本上都是从文件上抄下来的，没有形成自己的核心理念。
（三）缺乏有效的组织支持
我国高等教育行政管理部门还没有一个对高校战略规划进行协调与组织的机构。虽然有些高校成立了不同形式的规划机构，但现有的组织机构建设还远远滞后，普遍存在领导不到位，规划人员精力能力投入不够等问题。
（四）战略管理观念淡薄
管理观念既是高校管理者进行高校管理的指导思想，又是他们施行管理行为的行动指南。我国高校战略管理观念淡薄主要表现在：忽略自身的条件和基础，贪大求全，盲目追求规模、综合化。
（五）战略实施能力不足
高等学校战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：第一，重视制定，忽视实施。部分管理层认为制定战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖，不能真正深入思考，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可发展的整体性、全局性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向。
四、我国高校有效实施战略管理的建议
（一）科学制定战略规划
1.学科战略：高校战略规划的基点
学科是高校的基本单位，学科战略也是高校战略规划的重要内容，学科建设不仅关系到高校管理的方方面面，更是影响高校长远发展的重要因素，对于人才培养与学术研究至关重要，高校学科战略主要解决高校学科的发展方向，学科建设的基本原则、发展目标和主要规划等学科建设活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。
2.人才战略：高校战略规划的关键
人才问题，始终是高校改革与发展的核心问题和头等大事，兴校强校，决定的因素是人才，人才战略已成为高校的首要战略，高校要做好人才强校战略，首先做好人才资源规划，其次.注重领军人物和创新团队建设。
3.教学战略：高校基本职能战略
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而其中人才培养又是高校最基本的职能。因此教学战略是高校战略规划的重要内容之一，它几乎决定着高校的生存与发展。
（二）加强理论研究，增强战略管理意识
战略规划方案范文3
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
战略规划方案范文4
ABSTRACT: This paper evaluates the important role of urban morphology in studies on urban spatial development structures ， forms and development rules. The application of urban morphologic theories to the urban spatial strategic develop ment planning is explored based on the practice of Shenzhen and Suzhou.
1 城市空间发展的战略问题
“战略规划” (概念规划) 是我国社会主义市场经济发展到一定阶段， 城市为适应全球化时代特征， 适应快速多变的环境要求而进行的规划方法改革探索。其重要性越来越受到规划界和地方政府的重视。它一方面希望对目前的总体规划到详细规划在宏观性、灵活性和战略性等方面的不足给予修正， 同时它也对现行城市规划体制的科学性、时效性和实效性进行挑战。但就我国目前的情况来看， “战略规划” (概念规划) 还面临着地位、作用和技术方法等方面的重要问题。就技术方法而言， 主要难题涉及到城市的复杂性和综合性。如何把握战略规划的研究重点， 形成完善有效的技术方法关系到战略规划的科学性、可行性和发展前景。
1.1 城市科学与城市规划
城市具有物质性和社会性这两重性质， 这是其复杂性和综合性的重要原因。城市由物质实体构成， 但城市并不止于无生命的“物质”， 而是由生活在其中的人来建造、管理和运作的， 因此就产生了我们所熟知的城市文化传统、社会网络、城市经济、生活习俗、城市管理、法制建设、公众参与等社会性( 张庭伟，2001) 。两者相互影响， 不可分割。如果将城市的社会性看成是城市物质空间背后的深层结构，那么可以分为社会文化结构、经济技术结构、建设环境结构、政治政策结构等4 个方面8 个重点(段进， 1999) 。针对城市的这种错综复杂， 研究城市规划的理论必然也是多方位和多元的。有城市经济学， 城市政治学、城市地理学、城市环境学、城市社会学、城市规划学、城市美学、城市管理学、城市计划学等许多方面。我们将其归类可分为3 个方面: 城市科学、规划理论和规划设计方法论。城市科学的重点在研究城市的形成与发展， 机制与动力， 物质与社会等发展规律以及问题与前景; 规划理论则更关注于如何科学、合理地规划设计城市的生存环境， 更多地讨论城市的物质性一面。显然， 这两方面的理论应该是互补的、彼此支持的， 而不该互相排斥。城市科学从各个方面对城市的发生、变化、发展进行探索， 其目的就是通过科学研究逐渐地了解、把握我们的生存环境， 并对未来的发展和理想作出正确的判断。城市科学探索的发展规律应在城市规划中得到应用， 通过规划实践去创造我们美好的家园。而规划设计方法论是研究规划设计的程序、组成及手段的科学。它既包含规划方法的改革， 如“倡导性规划”， “概念规划”的提出; 也包含设计理念的更新， 如“公众参与”， “滚动规划”等。通过以上的论述， 我们有理由认为， 战略规划技术方法的成熟有待于寻找到强有力的城市科学和规划的理论支撑。战略规划的提出， 正是试图通过规划设计方法的改革， 更有效地运用城市科学进行城市规划的实践。
1.2 当前我国战略规划的问题
在我国， 战略规划作为一种“非法定规划”目前已经进行理论与方法的探索和规划实践。从规划内容上来看， 我国的战略规划(概念规划) 重点放在空间发展方向、城乡空间结构、区域与城市发展模式、产业选择与功能定位以及景观特色等方面。从规划方法上来看， 其技术核心为区域分析、产业研究、空间结构、支撑系统和生态保障等(王凯，2002) 。从规划目标上来看， 战略规划的定位是通过宏观、粗线条的战略研究， 达到把握城市未来发展大的趋势、方向、动态和结构。但从目前的规划实践分析， 我国战略规划仍然面临着体制和技术两方面的问题， 体制上“法定地位”和作用还未得到认可。技术上， 要通过以上的技术方法， 在上述的规划内容上完成规划的目标， 并达到把握的准确性， 思考问题的层面就需要有区域规划的广度和总体规划的深度， 同时还要有社会规划、经济规划、大基础设施规划等技术的有力支撑。显然， 这在技术上具有相当的难度， 也有悖于战略规划提出的初衷。这就使我们又提出了新的问题: 战略规划(概念规划) 是包罗万象， 还是具体的对某一重点问题的研究; 是一个地区或城市的发展框架， 还是多方案的咨询研究; ⋯⋯我同意其它一些学者的说法， “战略规划在技术上还谈不上成熟， 方法的系统性也不明确， 实践过程中还有许多问题”(张兵， 2002) 。如何发展， 需要我们各方面的进一步探索。
本人认为， 从战略规划的内容和技术核心来看， 空间的结构与形态以及影响其变化的区域、产业、环境、人文等因素是其研究的重点， 可以说研究城市空间发展的规律性和合理性是战略规划的核心和前提。鉴于此， 笔者尝试借鉴城市形态学的研究成果运用于城市空间战略规划之中。首先， 让我们来考察城市形态学的特征与方法。
2 城市形态学考察
2.1 城市形态研究方法
“城市形态可以被定义为一门关于在各种城市活动(其中包括政治、社会、经济和规划过程) 作用力下的城市物质环境演变的学科” (谷凯， 2001) 。“我们认为空间形态是城市空间的深层结构和发展规律的显相特征”(段进， 1999) ， 从这个显相特征出发， 形态研究通过多年的探索形成了两个重要思路: (1) 从局部各种影响元素到复杂整体结果的分析方法; (2) 强调事物演变过程研究的方法， 探寻包括过去、现在和未来在内的完整序列关系。
总结我国1990 年以来城市形态研究进展， 其主要思路仍基于以上两点。关于城市形态演变的影响因素包涵了历史发展、地理自然环境、交通运输条件、经济与技术进步、社会文化因素、城市职能、城市规模、城市结构、政策与规划控制等各个方面(郑莘、林琳， 2002) 。而关于城市形态演变的规律研究， 则主要是动力和机制的研究， 着重研究了城市社会经济的发展与城市内部功能地域的空间演变关系。它涉及到了政治政策、法规制度、经济发展与产业结构、文化传统与社会变迁等， 既提出了城市发展的推动力， 也提出了城市发展的自组织力。与国外的研究成果结合， 逐步形成了城市历史研究， 市镇规划分析、政治经济学方法、环境行为研究、文脉研究、场所研究等较为成熟的城市形态学理论和方法。简言之， 城市形态学的方法就是通过城市结构与形态的形成过程与文化、社会经济及政治、政策等各方面作用力关系的研究， 来探寻城市物质形态的发展规律， 属于城市科学研究。
2.2 城市形态研究对战略规划的作用
城市形态学长期努力进行城市发展的规律性研究， 取得了相当的成果， 这无疑是我们进行城市空间战略规划可运用的理论方法之一。
首先， 就其对象而言， 城市形态学的重要研究对象之一就是城市空间拓展的结构与形态， 其范围涉及区域形态和城市形态，这也是战略规划的重点; 其次，就其内容而言， 城市形态的研究如前所述， 涉及到历史、政治、经济、文化等各种影响因素与城市发展的关系， 而且对各种因素的综合结果进行了研究， 战略规划的决策正是受到这些因素的复杂性和综合性的困扰; 其三， 城市形态学还研究了理想城市、人类美好生活家园的问题， 探讨了生存环境、地方特色、理想形态、优美景观以及构成方法等问题， 体现了以自然和人为本的原则， 建立起规划的一种价值标准和目标取向; 再者， 城市形态学对国内外城市发展历程的规律的总结和发展模式的理论探索， 为战略规划提供了一个对比和借鉴的参考系。
战略规划所关注的无论是城市的发展方向、功能定位、空间结构等宏观层次问题， 还是城市容量、产业结构、生态建设、交通网络、信息化、空间形象等中观层次问题， 都同样需要对其发展的规律和目标价值取向这两方面进行研究， 毫无疑问， 城市形态的研究方法和成果具有许多可借鉴之处。笔者在深圳南山区分区规划和苏州相城区等概念规划中， 正是将城市形态这两方面的研究成果在空间发展战略规划中进行了运用。
3 城市形态研究在空间战略规划中的运用
3.1 深圳实践———城市形态发展规律的应用
3.1.1 深圳带形城市发展的形态分析在与深圳市城市规划设计院合作进行南山区分区规划时，为能对南山区有一个较好的全面把握， 我们首先进行了4 个专题的研究， 其中之一就是深圳市带形城市发展的形态与趋势分析。我们将深圳这20 多年来迅速发展的政策、经济、文化、区域等各种动力因素与城市的物质形态联系起来， 清晰地展现了深圳城市带形发展的轨迹和时序特点。同时， 我们将国外带形城市发展的形态特征和发展阶段的规律( 顾朝林，1998) 与其进行对照比较， 发现深圳已经发展的3 个阶段的特征与规律， 基本符合其发展阶段的规律。
透过以往的发展， 进一步分析现状和未来发展条件。我们认为深圳带形城市发展的第四个阶段和未来的趋势非常明显。因此， 城市形态的发展规律成为我们这次规划的重要依据之一， 它引导了我们对整个南山区的空间布局、结构形态规划。同时也引发了我们对深圳前海湾和西部通道空间发展战略的思考。
3.1.2 关于深圳前海湾及西部通道的规划建议根据城市形态的分析， 深圳的带形发展将通过宝安继续向前延伸。深圳市总体规划(1996 -2010 年) 确定， 一期港口应建在大铲岛， 远期在港湾内扩建;西部通道先靠宝安中心区走， 再入海， 跨过宝安机场。而目前正在规划设计的大铲湾港区中， 其半岛式集装箱码头紧靠宝安中心区， 加上西部通道， 深圳带形城市发展的生活岸线将中断， 同时港内的水环境极易污染， 妈湾地区城市景观遭到破坏， 对整个深圳的城市形态、空间总体战略以及用地功能产生重要影响。因此， 我们提出了岛式港群的空间战略设想:
(1) 近期: 利用大铲岛、小铲岛扩展形成两个港区， 以取代原有规划的半岛式集装箱码头;西部通道沿港的东侧走线， 通道西侧设置绿化带， 形成宝安中心区的海上绿廊对景， 过小铲岛后与陆地的港区腹地相连(与原总体规划同) 。
图1 苏州的城市格局从“一体两翼”转化为“四角山水十字发展”
图2 相城区产业与空间发展模式
图3苏州古城完整的城市风貌系统
(2) 远期: 西部通道继续在海上走线， 直接与原总体规划确定的跨机场的海上线路相连， 港口成珠串式在西部通道的西侧扩建， 再选一适当的位置与陆地相连， 既利于持续发展， 也避免了线路海陆不断变化。这一设想解决了城市形态的发展问题、港湾的水污染问题、西部通道的景观问题和港区的使用问题。
3.2 苏州实践———城市形态理想模式的建构
3.2.1 “四角山水， 十字发展”的城市形态
2001 年3 月， 国务院批准撤消吴县市设立苏州市吴中区和相城区， 行政区划的调整促使苏州对城市原有的“一体两翼”的空间发展战略格局进行重新审视， 并举行全国“概念规划”设计竞赛， 我们从“一体两翼”到“四角山水， 十字发展”的规划方案获得了第一名。
“四角山水， 十字发展”空间发展战略的提出， 其基本理念建立在构筑一个理想、完美的城市空间形态的基础之上。苏州是我国著名的历史文化名城， 其空间的发展应该纳入到苏州古城的历史传统格局之中。新的空间形态构架延续和完善了古城内“假山假水城中园， 路河平行双棋盘”和古城外“真山真水园中城， 路河相错套棋盘”的空间形态特征(图1) 。四个角的“留空”， 引入城市外围原有的自然山水， 而相城区中新规划的绿色生态中轴线， 不仅是苏州古城中轴线的延续， 而且在概念上提出了现代城市空间发展的生态型特征， 结合两边的产业和居住走廊的布局， 规划为苏州未来的发展提供了理想的、可持续发展的空间结构(图2) 。
3.2.2 环古城风貌保护概念规划
在整体的空间发展战略落实的同时， 苏州又进行了环古城风貌保护概念规划的全国竞赛。这其中除了改善居民的生产、生活环境质量之外， 寻求理想和优美的城市空间形态和景观形态， 毫无疑问是这次竞赛的重点内容之一。这仍然是一个遵循发展规律和可行性， 探寻理想模式的问题。规划中我们将上一层次“四角山水， 十字发展”的“九宫格”空间战略作为本次规划的前提， 通过水环———环古城河风光带， 陆环———串联历史街区的风貌街道网， 节点———水陆交汇的重要景点(阊门、胥门等) ， 构筑成一个优美的、生态的、突出文化古韵的城市风貌系统( 图3) 。这其中不同层次空间发展战略(概念规划) 的结合， 城市形态构成规律的运用， 古城历史和空间形态的研究等强化了规划方案的全局性和战略性的优点。最终以“水陆双环， 墉关三分， 一船城中游; 四门内蓄， 四角外张， 绿野织百川”的空间概念获得了本次竞赛的第一名， 并作为实施方案的依据。
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6 段进. 城市空间发展论. 江苏科学技术出版社， 1999.
战略规划方案范文5
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、战略管理提升竞争力
战略规划方案范文6
从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入“盲人摸象”的困境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。
企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。
客观事件不确定性风险
外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9・11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。
市场的不确定性风险
市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休・考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休・考尼特的方法展开分析更有效。
行业发展的不确定性风险
行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当・斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。
技术发展的不确定性风险
技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。
战略规划者的主观不确定性风险
在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得・圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。
执行过程的不确定性风险
战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
工具方法的局限性风险
任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔・波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。
战略规划系统的不确定性风险
