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工厂人员培养计划范文1
危在旦夕的九州工厂
日本味之素公司创建于1909年。
1908年，东京帝国大学池田菊苗教授在喝豆腐海带汤时偶然品尝出不同于酸、甜、咸、苦4味的味道。他将这第5种味道命名为“UMAMI”，也就是我们说的“鲜味”。经过研究发现，这种鲜味源于一种叫谷氨酸钠的化学物质。他把提取出来的谷氨酸钠加到汤里，汤的味道就变得十分鲜美。这个化学品被命名为味之素，也就是中国人熟悉的味精。他的研究发现成为味之素公司创业的出发点。翌年，味之素公司创始人铃木三郎助将该发明商业化，推向当时的中国大陆、台湾和美国市场。
不过，100多年前的日本消费者其实并不能接受这种白色粉末的产品，他们把味之素视为药品。为了让人们认识这种产品，味之素公司的创业者们又开日本营销历史的先河，雇用艺人，到大街小巷给人们做现场示范。
如今，该公司已由单一调味品厂商发展成为世界十大综合食品公司之一，在23个国家和地区拥有130多家制造基地和业务据点，仅在中国地区就有20家子公司，2011年的全球营业额为153亿美元。
尽管味之素公司一直是日本食品调料行业的龙头，也是世界知名商标，但是在过去二十年，味之素公司所处的经营环境发生了剧变。日本经济萧条、出生率下降、老龄化加速，加之行业管制放松后引起的低价格竞争，导致国内同行业市场萎缩，迫使企业将生产线外移以及跨行业并购。
面对挑战，上个世纪末，味之素公司明确了“在全球范围内确立生产成本和供应能力的竞争优势”的战略，并从1999年开始将技术研发和生产线转移到世界各地。而位于日本本土的九州工厂被认为是已经失去竞争力的国内工厂之一。九州工厂是公司直属制造业务部门（非独立核算），位于九州佐贺县，建于1943年，占地23万平方米，主要生产氨基酸。2001年雇用员工总数为286名，其中生产线员工232名，是当地规模最大、影响力最大的工厂。
味之素公司认为，九州工厂生产力低下，缺乏成本竞争力，已经无法继续运营下去。按照当时起草的味之素三年计划，九州工厂将于2002年底关闭，2003年生产计划为零。同时，公司准备在中国建立新工厂，生产成本只有九州工厂的一半。
无从下笔的就任宣言
2001年被任命为九州工厂厂长的这一年，恰好也是户坂修在味之素公司工作的第30个年头。他于1971年取得九州大学农学部农业研究硕士学位，同年进入味之素公司，一直工作至今。他曾担任总公司生产技术部副部长、美国味之素HEARTLAND公司副社长、集团发酵技术研究所所长等职位。
接到公司任命的户坂修，开始苦苦思索在九州工厂的就任宣言。难道就任的同时必须宣布关闭工厂？他真不知道该如何下笔。
实际上，让他苦恼的不仅仅是这份就任宣言。九州佐贺是日本传统农业地区，就业环境欠佳，他知道九州工厂中有许多年轻员工，他们将接下来30年的生活都托付给了九州工厂，一旦工厂关闭，将带来严重的社会影响。
另外，还有一个问题让他不解。公司在21世纪要大力发展氨基酸事业，在世界各地建立氨基酸工厂，同时却要关闭生产氨基酸已有60年历史的日本唯一生产据点――九州工厂，这似乎有些矛盾。关闭九州工厂真的是一个正确的抉择吗？户坂修明白公司考虑的是成本问题，但技术出身的他认为，在这件事上，仅仅考虑成本是不够的。
为什么需要日本的本土工厂？本土工厂的优势究竟在哪里？日本制造业的优势究竟在哪里？资源匮乏的日本只有人，利用这仅有的资源开发新技术、创造新的附加价值，难道不是最重要的事情吗？这不仅关系到味之素公司，而且决定日本经济今后的命运。想到这，户坂修豁然开朗，起笔写了一份与公司决策截然相反的就任宣言，题目是：九州工厂的火绝不能熄掉。他的就任宣言为九州工厂的改革拉开了序幕。
经营会议成为转折点
然而，公司的三年计划已经决定，2002年底必须关闭九州工厂。户坂修明白让总公司决策层收回决定、重新制订三年计划，要牵涉到公司很多部门，实非易事。但是，他仍然不厌其烦地与总公司各个部门沟通想法，讨论利弊，可惜无济于事。
距离三年计划发表越来越近，户坂修坚持不懈的“骚扰”终于惊动到总公司的社长。社长同意户坂修在三年计划发表前的最后一次经营会议上，直接向决策层提出他的想法和建议，这是他唯一，也是最后的机会。
户坂修在经营会议上承诺：两年内把生产成本压缩1/2。与海外制造成本和价格相比，日本国内工厂已经完全丧失竞争力，因此压缩成本势在必行。但是，对于这一承诺能否实现以及如何实现，户坂修本人并没有把握，他只是凭着一腔热忱向董事会拍胸脯的。他强调，这不仅仅是九州工厂的改革，他要把九州工厂作为试验田，使味之素公司在全世界的其他105家工厂都可以共享九州工厂的改革成果。
经营会议一度陷入僵局，一部分董事反对，另一部分支持。但最终，董事会考虑到关闭九州工厂对当地可能带来的巨大影响，加上被他的满腔热忱所打动，通过了他的提案。户坂修终于能暂时舒一口气了。
2001年11月9日的经营会议对于九州工厂来说是一个重要的转折点。九州工厂很多员工都以“勿忘11・9”来鞭策自己。即便是现在，提起“11・9”经营会议，户坂修的眼睛仍会湿润。
要让九州工厂延续下去，必须提高工厂的竞争力。
如何提高竞争力？户坂修认为有2个关键词：重生和成长。“重生”是指让工厂重新获得成本竞争力。当时九州工厂的生产成本是海外工厂的2倍多，把成本压缩1/2是工厂存在的前提条件。“成长”是指通过技术研发把工厂发展成为高端生物工程工厂。户坂修知道九州工厂生产氨基酸历史悠久，技术力量雄厚。他要利用技术优势，发挥员工积极性，让九州工厂成为公司开发新产品、新技术的基地。
给予员工挑战的空间，这是味之素公司文化的特色之一。正是这种DNA，让决策层接受了户坂修的改革提案，也使得味之素公司在成立100年之后还保持着活力。
众望所归的13人改革小组
户坂修反复琢磨九州工厂重生的办法。削减1/2的变动成本，可以通过技术革新来实现。但是固定成本该如何削减1/2呢？
在欧美和亚洲许多国家，员工采用合同制，人工成本的相当部分被计入变动成本。而日本实行终身雇佣制，一般把员工计入固定成本。因此，要削减1/2的固定成本，就要从员工配置入手。
户坂修面临的最大挑战，是要在两年内将生产线上的232位员工压缩到110人。
当时九州工厂刚好处于人员新老交替阶段，两年内将有大约100位员工自然退休。该厂员工年龄结构独特：二战后婴儿潮一代的老员工，几乎占到生产线总人数的一半，将于2003年～2004年迎来集体退休期；其他半数员工则集中在20～35岁年龄段。
于是，工厂最终计划：在两年内，形成110名员工的运行体系，生产成本压缩1/2，工厂利润扩大到3倍。
户坂修知道，这场改革能否成功，关键在于能否得到员工支持。如何激励员工是户坂修思考最多的问题。日本公司一般很少采用物质激励，工薪奖励的增量幅度不大，精神鼓励仍是主要手段。如何让员工意识到自己是公司的主人翁，自己承担义务但又受到尊重，这才是真正的考验。
现在，日本年轻员工跳槽越来越普遍，部分原因在于：由于经济不景气，日本公司也开始炒工人鱿鱼、奖退和劝退（对应募退职者如数早发退休金，奖励他们提前退休）。这样的做法怎么可能激发员工的主人翁精神？
户坂修认为，欧美人事聘用体系和偏重业绩指标的考核制度不适合日本企业。日本天然资源匮乏，人才是唯一的资源。而欧美偏重业绩的考核制度，并不利于员工发挥主观能动性，因为被考核本身就意味着你不是企业主人，这样的管理方法不利于员工树立长远工作目标。
户坂修期望的是最大限度地调动员工的创造性和积极性，培养他们强烈的主人翁意识，知道自己不是被上司支配的棋子，随时思考自己应该做什么，怎样才能做到最好。
于是，户坂修做出了一个大胆的决定：停止雇用新员工，同时也不解雇任何一位在职员工。这样做的目的是力争在短期内，让技术娴熟的老员工将宝贵经验和技术传授给年轻一代，同时也让员工知道，味之素是一个真正的大家庭，一个员工也不会放弃！
户坂修做的第一件大事是建立一个13人的改革小组（命名为“战略特命小队”），协助他的工作。他认为由大家推举出来的人来领导改革，才最具有感召力。他制定了三个标准――“熟悉各部门业务”、“部门中最受尊敬”、“最具行动力”，然后让大家根据这些标准从各部门选出了13个人。这13人之后成为九州工厂主要部门的骨干。这个小组里，有中层干部和普通员工，有男有女，有老员工和年轻员工，大多是从核心业务部门挑选出来的。此外，还挑选出10人作为“后备支援小组”，专门负责分析和研究。
实际上，户坂修进行这样的人事安排还有一个独具匠心的目的。一般来说，很多管理者不愿意部门最优秀的员工离开，因为他们的离开往往会给日常工作带来诸多不便。但户坂修的看法是：只有最优秀的员工离开，其他员工才有机会得到锻炼，迅速成长。这种破格选拔和提拔，给上进心强的年轻人提供了发展空间。在九州工厂这样一个地区性强、人员流动小的企业，一个经理、科长的位子往往可做5年～10年。户坂修的举措打破了该厂乃至整个公司人事制度的常规做法，增加了年轻员工的晋级机会，增大了管理职位的流动频率，激发了组织活力。
户坂修给改革小组的第一项任务是在两年内实现由110人运行九州工厂。把员工缩减到110人，两年内能做到吗？由110人运行工厂时人员该如何配置？会遇到什么困难？如何解决这些困难？2001年7月～10月，户坂修和改革小组用了整整3个月讨论这些问题。
2001年11月，改革小组参考工业工程分析（industrial engineering）*的方法着手制订方案。户坂修和改革小组的具体计划主要有三个方面：一、九州工厂的生产结构改革。由之前以职能划分部门转为以产品划分部门，同时加强生产的标准化、多样化；二、重新审视日常工作，精简不需要的环节，尽量不增加业务外包；三、保证生产稳定。
在技术革新方面，户坂修则计划将发酵环节的效率提高一倍，同时开发新产品、新技术。例如，研发能够促进身体钙吸收的氨基酸，这项技术后来在味之素很多产品中得到应用。
“将人用活”的改革
九州工厂的改革不是将成本压缩10%或20%的普通改革，而是把成本压缩一半，把人员减半，这是一项巨大的挑战。最初，很多员工认为户坂修的改革计划行不通。
户坂修认为，企业改革最关键的是对人的激励。他坚信任何改革都应以人为本，制造产品关键在于培养人，在于将人用活。而将人用活的关键在于有效可行的激励，目标定得太高，会让员工可望而不可及。目标水准亦是对员工的期待水准，只有让员工理解和接受才会有效。
于是，户坂修和改革小组跑遍每个部门、每条生产线，苦口婆心向大家阐述利害关系，希望大家齐心协力，共渡难关。虽然困难重重，但这是九州工厂最后的希望。两个月过去了，接受户坂修想法的员工渐渐多了，改革方案慢慢在九州工厂里运转起来。
人员减半却不解雇员工不是一件容易的事。户坂修的解决办法是培养出许多能够胜任各种工作的“多面手”，几个部门可以共享一个“多面手”员工，在保证工作不受影响的前提下，随着老员工的退休，人员减半自然也就实现了。
工厂人员培养计划范文2
在社会经济飞速发展的今天，大学生创业与就业依然是备受关注的话题。但是，当今大学生所学的理论知识与社会实践脱节比较严重，加之对社会的认知与了解的相对缺乏，使得大学生创业、就业问题依然面临诸多挑战。针对这一现实，结合化工的专业特点，特通过此次参观活动，为大学生提供一个深入社会，走进企业的实践锻炼平台，实施校外参观实践活动
二、活动目的：
通过对与化工专业关工厂的参观，深入了解机电企业的生产、运行情况，丰富校园生活，开阔视野，增加大学生自身创业就业知识，提升自我竞争价值，培养大学生就业核心能力，对促进大学生成功走向社会，适应社会，顺利就业有重大意义
三、活动主题：
学会自我增值，突显实践魅力
四：活动形式
以参观工厂为形式，让同学们更加了解自己的专业的作用，自我增值，为毕业后找工作打下坚实的基础。
五、活动时间：XX年6月15日 六、活动地点：韶关化工厂
七、活动人员：10现分01班全体人员
八、活动前期准备
1、麻烦班主任去联系参观的工厂，并确定好路程。
2、在6月5号发短信通知全班同学，确定去参观工厂的人数 3、去学校的校车里理解租车的价格，做好预算，并确定每人的车费，在6月6日收好车费，并在6月10日确定好车，做好包车准备。
4、名单确定后，各方面负责人进行活动前最后责任落实工作，部内开会制定详细的活动应急预案，明确下一步活动的安排，准备好相关物品如相机等，做好应对突发事件的准备工作，确保活动顺利进行。
九、活动流程:
1、活动当天早8:00整，全体参与活动人员在移动广场前集合，由具体负责人进行点名，落实人数并强调活动纪律与要求，在确定集合完毕后，由具体负责人带队坐车出发。
2、出发途中，由具体负责人负责维持途中纪律与安全工作，保护自身及队友人身财物安全，按事先制定的路线，保障团体能顺利到达。
3、在到达目的地之后，由具体负责人对全体参与活动人员点名，确认每位人员安全顺利到达后，到达工厂后让同学们原地休息，并留出10分钟上厕所时间。
4、准备结束后，负责人员组织人员集合，集合确认人员后，由厂方具体负责人介绍参观的具体流程，强调参观时的注意事项与要求，介绍结束后由具体负责人组织人员在厂方负责人的带领下按活动前制定的方案进行各环节参观活动，同时相关责任人员随时做好拍照等信息收集工作。
工厂人员培养计划范文3
关键词:生产实习;任务驱动;高职教育
实践教学体系是构建高职人才培养方案的核心内容,对于化工专业尤为重要。化工生产实习是学生获得实践性知识、强化化工基本操作技能的重要途径。扬州工业职业技术学院化学工程系与扬州石油化工厂签订了校企合作协议,安排学生在该厂进行生产实习,为期两周,每期安排一个班级。本文以0701石油化工班级生产实习为例,提出了一系列关于提高生产实习教学质量的措施。
一、实习准备与动员
1.选择和落实合适的实训基地
选择实训基地时应遵循如下原则:
(1)实训基地要有一定的规模和生产经济效益,产品有一定的数量和质量,让学生对工业化大生产有形象的认识,充满信心地去学习、工作;
(2)具有传统的工艺,能体现先进的化工生产技术和管理体制,在化工行业里具有典型性和代表性;
(3)实习内容能够与书本紧密结合,与化工生产实际相贴合,让学生明白自己在今后工作中的岗位及要求。
为此,我系与不少符合要求的化工企业签订了校企合作协议,并已经和其中一些合作企业达成初步合作意向,安排学生在其中进行生产实习。扬州石化厂生产装置先进,技术力量雄厚,管理要求高,学生在扬州石油化工厂生产实习过程中主要了解石油炼化以及油品处理等过程,明确自己所学的知识在今后实际工作中的运用以及石油化工在社会生活中所占的重要地位,学生在得到锻炼的同时,企业也在学生中挑选人才,效果良好。
2.制定合理的实训计划
实践性教学环节要建立在理论学习的基础之上,如果学生在生产实习前没有具备相关的专业知识,实习的质量是不可能保证的。我系根据不同专业的培养目标和教学计划将学生实习安排在修完专业基础课和部分专业课之后,如石油化工生产技术专业,生产实习前已经修完化工过程及设备等专业基础课、石油加工工艺学等专业课。学生在实习现场可以将课堂所学的化工设备结构及原理、催化裂化工艺流程与实际生产操作紧密联系起来,巩固及拓展专业知识提高学习质量。
3.做好实动员
(1)明确实习目的。学生近距离接触化工厂,能够将在校所学的基本理论知识和基本操作技能在工厂得以运用:从而培养学生分析问题能力、动手能力和独立工作能力;学习企业工程技术人员与工人师傅的勤奋工作和遵守纪律的良好工作作风、实事求是的科学精神、培养学生爱岗敬业的品质和良好的职业道德,为使其成为高素质、实用性的企业技术人才打下坚实的基础。
(2)提醒学生携带生活必需品,强调纪律和安全。由于实习基地距离学校较远,学生实习期间住在工厂招待所,因此,提醒学生携带生活必需品,告诉学生工厂有食堂、浴室,使他们在实习期间学而无忧。实习期间必需穿着工作服,佩戴临时进厂标志牌,戴好安全帽,穿好运动鞋。严禁在招待所大声喧哗,影响工人休息;晚9点查房,严禁外出;听从实习带队教师的要求,严格遵守工厂的各项规章制度和安全生产规程,在实习中做到不迟到、不早退,外出必须事先请假,经批准方可离开。
二、实习内容安排与任务驱动式教学
1.入厂教育
邀请安全科工程师介绍工厂情况、企业发展史、组织结构、车间分布、产品系列,通过讲述近年来厂内发生的事故,对学生进行安全、厂纪和保密教育。厂方对学生所学的安全知识进行考核,考试合格发工厂临时出入证,考试不合格不予以进厂。
2.听取专业讲座
为了保证和提高实习质量,在实习期间邀请人员结合实习要求做以下专题讲座:如,请催化裂化车间工程师讲解该车间的主要产品的工艺流程,产品性质、销路及其发展前景;具体到每个工段的设备及一些性能参数;生产技术及管理方面的经验和问题等。要求学生认真听讲,做好笔记。邀请技术人员带领学生参观全厂,了解全厂主要产品的类型和结构。
3.任务驱动法车间跟班实习
在具体的化工生产车间,主要是催化裂化车间和聚丙烯车间进行跟班实习,把学生分成两组,一定时间进行轮换。
(1)任务保障――选出任务负责人。0701石油化工班第Ⅰ组和第Ⅱ组各有20名学生,由于人数众多,现场教学时,噪音大、空间小,学生学习效果不好,因此我们把每组的20人再分为4小队,每队5人,各选一名小队长,负责本组同学学习和安全。
(2)任务派发――识别工艺流程图(带控制点、注明设备名称)。由各小队长带领本队学生下车间共同研究工艺流程图,寻找化工设备、熟悉工艺流程,培养团队意识。
(3)任务检查――准确说出设备位置、工艺流程。一定时间后,指导教师集合小队长,询问学习情况,小队长汇总本队疑问,随教师深入现场,解决问题,纠正错误,再传达给本队同学。学生共同的问题需要集中讲解,比如:工艺原理、主要设备的结构、工艺参数、操作规程等。
(4)任务完成――再下车间学习,巩固学习内容。要求学生掌握主要化工设备的结构、主要控制指标和控制方法,基本操作方法和操作注意事项,学习DCS操作过程。
(5)任务完善――培养职业素质。鼓励学生向车间技术员请教工艺问题、了解工艺员的工作职责及处理生产技术问题的经验和方法。可能情况下,协助工艺员做些具体技术工作。
三、实习作业与成绩评定
1.实习作业
实习期间学生利用晚自习时间应将每天的实习内容(现场观察及分析的结果、搜集的资料、听取的报告、拟提出的问题和所得到的解答)记入实习日记中。教师要每天批改实习日记,检查学生实习情况。实习结束时学生应完成一份8000字左右的书面实习报告,反映规定的实习内容、表达自己的收获体会,反映对所述问题的认识和分析。实习报告要求条理清楚,文字通顺、书写工整,重点突出,并附有手画带控制点工艺流程图。
2.成绩评定
学生实习成绩评定由实习指导教师(可会同工厂实习带教人员)根据学生在实习期间的表现,实习日记和实习报告的质量,以及实习现场答辩和书面考核成绩综合评定,按优秀、良好、中等、及格和不及格五级计分。具体评定标准如表1:
工厂人员培养计划范文4
The TUV Rheinland Group (Shenzhen) and CSR Asia (Hong Kong) with the support of InWEnt Capacity Building International have developed a multi-supplier training program that links productivity and quality with CSR (Cooperate Social Responsibility). This called FIT5 - Factory Improvement Training is based on 5 integrated modules：Communication/HR Management/Lean Manufacturing/Occupational Health and Safety/Social Accountability. FIT5 is a new approach to helping factories stay competitive in a rapidly changing world.Most training programs focus on social compliance and clients’ codes or standards but provide little in the way of practical help to deal with real problems. FIT5 is different. It starts by helping Chinese factories with problems that are important to them--not clients. Beginning with proven methods to increase productivity, FIT5 links profit to CSR so factories have the financial capacity to comply with customers’ social requirements.
FIT5 -Factory Improvement Training工厂提升培训项目是帮助工厂在急剧变化的世界市场保持竞争力的一种新方法，由德国莱茵TUV深圳公司和CSR Asia（香港）共同研发，获得德国非营利机构InWEnt的基金支持，以PPP-Public Private Partnership公共私营合作的项目运作方式于2006年3月开始在跨国供应链下的6家劳动密集型工厂试点实施，历时6个月，于2006年8月按计划顺利结束。
项目的背景
尽管多年以来，众多跨国品牌持续地审核它们的供应商，但工厂违责任相关要求的现象依然层出不穷。不容忽视的是不管品牌客户有多么良好的愿望，工厂追求的首先是利润的最大化。而现状是一方面客户的采购价格压得越来越低，在质量、交期、环境、安全和人权等方面有更高的要求；另一方面人工成本和物料成本逐年提高，加工厂的利润空间已经非常低。如果在工厂的能力建设没有增强的前提下推行企业社会责任的符合性，容易导致单纯的成本压力。当工厂没有能力承受这新的压力时，它们往往采取应付过关或掩盖问题的态度。
FIT5工厂提升培训项目首要解决的是工厂最关注的问题，例如提升生产效率、减少浪费、降低成本、留住和激励员工、降低安全风险等，而不是从品牌客户关注的角度直奔末端的企业社会责任的符合性，但最终可以让企业社会责任的瓶颈问题，如加班时间和加班工资等，得以水到渠成地解决。这样可以充分激发工厂的主动参与，从问题的根源寻找解决方案，从而拉动企业社会责任表现的改善，并且通过不断提升内部的管理和效率来巩固成果的可持续发展。
项目的内容
企业运营是各个管理层面的综合体，就如同机械部件里相互作用的齿轮的关系，如果其中的一个齿轮运作失效或缓慢，会直接影响到其它齿轮的顺利运作。
企业社会责任和企业的内部管理系统（包括生产和人员的管理）的关系就如同一个齿轮和众多其它齿轮的关系， 如果缺乏强大的管理系统支持而处理社会责任问题，或者没有融合社会责任而发展强有力的管理系统，都无法在行为守则或供应链的其他标准或法律法规符合性方面带来持续的改变，也就无法从根本上改善员工流失、生产效率和客户满意度等问题。
通过调查，我们选择了工厂最关注的5个齿轮构成FIT5工厂提升培训项目的5个互相作用的模块: 沟通；人力资源管理；精益生产；职业健康与安全；社会责任。模块1，改进工厂管理者之间及与客户、员工的沟通方式，同时为其他模块的实施奠定基础。模块2，建立人力资源管理政策，制定招聘、遴选、培训及绩效考核标准程序，改善人力资源管理系统，配合精益生产解决人员管理的问题，同时也是有效落实模块5社会责任的有力后盾。模块3，精益生产是项目的核心，对其他模块起火车头的拉动作用。模块4，职业健康与安全是模块3精益生产的重要保证，也是模块5社会责任工作关注的主要焦点。最后，模块5，社会责任影响并融合其他模块的产出，把问题落到实处，全面增强工厂的市场竞争力。
项目实施模式
实施模式由工厂现状评估、公开课、现场辅导和最终评估组成。
项目的实施从工厂现场评估开始，目的是识别每家工厂存在的问题和改善空间，订立每个模块改善的关键绩效指标, 收集相关信息作为项目基准来衡量项目成果。
每家工厂接受了共28天的培训及辅导，包括16天公开课及12天的现场辅导。公开课程的培训由6家工厂派模块相关的管理人员参加，每家工厂约有15位管理人员直接接受了课堂培训及和其它工厂的人员共同分享案例。更多的员工参与了现场咨询和辅导。现场咨询包括协助工厂制定和实施行动计划，以确保课堂知识的正确应用和解决针对各工厂的特定需求。
项目实施6个月之后工厂接受最后的成果评估。成功完成项目的工厂和项目负责人将被授予FIT5证书。
项目结果
经过6个月的紧张工作，工厂在5个模块的表现有了不同程度的变化。
表1是课前评估的结果，工厂的管理水平普遍处在初级阶段，可提升的空间非常大。工厂的生产普遍沿用传统的模式批量生产，没有导入单件流的概念，甚至有些标准工时等生产数据系统还没有建立。现场有大量半成品的堆积，没有识别不增值的工序，浪费的现象明显可见。在内部管理方面普遍存在管理者之间及和工人沟通不够，渠道单一，申诉处理不到位等问题。工厂对人力资源的管理重视不够，但随着“劳工荒“的进一步恶化，状况有所改变，但都没有建立完备的人力资源管理系统，虽然招聘、培训、考核等功能都有，但基本停留在简单的人事行政管理的层面，缺乏制度和程序，没有以激励员工和提高人工成本效率为导向。虽然职业健康与安全和社会责任两个模块的评分最高，但满分仅表示符合当地的相关法律法规的要求，也就是说，最好的工厂只符合了法律法规的80%的要求，最差的只有46%。
表1：培训前工厂绩效评估
表2是最终的评估结果，参加的工厂在5个模块都有了非常积极的表现，也验证了在生产效率的拉动下，社会责任方面的表现有明显的改善趋势。大部分的工厂都有两位数的效率提升，由此引发了更多管理思维的改变，极大地激励了管理层和员工。但由于工厂的底子较薄弱，虽然在短期内有了明显的提升，但还不能保证完全满足当地法律法规和客户的要求。
表2：培训后工厂绩效评估
通过5个模块的学习，工厂可以学会评估自身的状况，并有能力建立持续改进的管理系统。FIT5培训项目的目的不仅仅是简单地解决个别问题，而且将长期影响行为改变，进而带来持续的改进。
案例分析
6家工厂分别涉及制衣、皮具和制鞋行业，员工人数从170到1500人不等。
刚开始时工厂对项目的期望和反应不尽相同，它们普遍对精益生产能带来利润回报有更高的兴趣，也有一家工厂的老板表示其他的事情都可以一步步到位，他最担心的是一把火就足以把他的工厂毁于一旦。
工厂D是其中一家经营了十多年的民营皮具厂，员工200多人，在2006年3月的一次客户审核中被发现有童工、工人严重超时加班、加班费用没按照劳动法支付等问题。开始时老板对项目的态度是支持，希望项目能够帮助工厂通过客户几个月后的复审，但对项目是否能真正帮助到工厂有所保留。
培训启动后老板派出相关的管理人员来参加培训，因为公司的规模不大，管理人员无论在数量和素质都有限，加上当时管理人员不稳定，导致项目在初期对工厂没有推动的效果，老板带着疑惑亲自参加了培训，发现他的员工回工厂后能够传达的不到课堂教授内容的一半。之后他和模块的管理人员每场培训都出席，并亲自担任项目经理，直到项目结束。在5月甚至决定停产两天，配合精益生产的生产线布局重整。
作为高层的态度和投入的回报，工厂的收益也最明显。
与4月正常的工作效率相比较，6月的效率提升了63%，淡季的7月也达到19．21%。
在保持原来的生产量基本不变的基础上，每人每月的工作时间从350小时降到250小时，加班时间从180小时降到80小时。
现在工人每天工作10小时，每周能保证休息一天。
工人的士气空前鼓舞，流失率降到1%左右，招工变得容易，并且有条件提高入职门槛，使得管理成本降低。
员工的满意度也提高了，在项目前期对10％的员工进行访谈时，40％要辞职，其余不知道是否干下去。在项目的后期，33％的工人明确表示原意继续干下去。
工厂的生产效率大大提升了，但老板并没有从中赚到更多的钱，而是基本保持同样的财务结果，因为首先是工资的计算和加班工资的支付完全正规化，并且运用人力资源管理的绩效工具，设计出一套绩效考核指标，充分激励员工和班组长的工作积极性，还有工厂在改善工作环境和员工宿舍上也有一定的投入。拉动精益生产的结果最终体现在工人的工作时间减少了，收入却基本持平，优秀的工人可以拿到更高的绩效奖。
老板感慨地说：“现在我最开心的不是从FIT5里赚了多少钱，而是我终于实现了我的一个想法。本来以为不可能做到的，在专家的辅导下，我们才有勇气去尝试，终于成功了第一步，我们还会继续再尝试提升。现在我们已经比周边的工厂走前了一步，通过客户的审核后，订单就有保障，赚钱只是迟早的事。” 2006年10月工厂通过了客户的复审，审核员对工厂的变化感到诧异，并对工厂如何能在这么短的时间内提升到现在的水平表示浓厚的兴趣。
困难与挑战
FIT5项目实施的过程中也遇到很多的困难和挑战，例如：
* 参与FIT5项目必须是自上而下，项目的成果和高层的支持力度是成正比的。由于项目涉及到管理决策和重大改变，没有高层的认同很难落实，特别是规模比较大的工厂。
* 稳定的管理团队是持续改进的保证，但在劳动密集型工厂的培训和干部培养机制不完善的情况下，工厂对于管理人员流失的抗御能力弱，如工厂E在项目中期就发生股东分家，接近1/3的员工离开，严重影响了项目的进展。所以，如何规避风险，巩固和发扬阶段性的成果是每个工厂都要思考的问题。
* 工厂的内部管理改善到一定程度后就更加凸现整个供应链配合的重要性。如果客户的订单不及时，单量不稳定，要求频繁修改，或原料供应配合不到位，都将影响生产的拉动，降低效率，增加库存，超时加班等一系列的管理难题。所以，作为下游的工厂有很大的内部改进空间，而供应链的上游环节也有很大的改进空间。
未来的行动
工厂人员培养计划范文5
作为一个建厂40多年的军工企业，企业职工队伍中35岁以下青年职工是主体，和全国许多老国有企业一样面临着青年人才总量不足，青年人力资源素质与发展要求不相适应等问题,青年高技能人才严重短缺。近两年来，工厂团委从践行“三个代表”重要思想的高度，按照团省市委统一部署，紧扣经济发展大局和企业改革发展实际，通过开展“型号成功我成材主题活动”、“导师带徒”、青工技能培训、青年岗位能手技能大赛、“青年创新创效成果大赛”、先进操作法现场推广演示会、企业青年素质、状况调查等活动，扎实开展青工技能振兴计划，有效地提高了青工整体技术水平，为企业发展积累了青年后备技术人才大军，在企业的建设与发展中发挥了积极的作用。我们的具体做法是：
一、抓思想认识，明确提高青工技能素质的重要意义
人力资源是企业长远发展最重要的战略资源，培养造就青年人才大军是共青团组织义不容辞的责任。如何引导青年投身建设一流航空企业的宏伟目标，为企业长远发展培养更多的青年人才队伍，成为了新时期企业团组织的新课题、新任务。根据团中央、团省市委实施“青工技能振兴计划”的意见，结合我厂发展实际，我们感到全面振兴青工技能对于团结动员广大青年职工在全面建设小康社会，加快推进企业建设发展的历史进程中，立足本职、提高技能，充分发挥生力军、突击队作用，具有十分重要的意义。我们先后以研讨会、座谈会、团干部培训等形式，深入进行学习推动，使大家对青年人力资源开发，青工技能提升的目的意义有了更深入的了解和认识，进一步统一了思想。
一是实施“青工技能振兴计划”，提高青工技能，是企业长远发展的必然要求。青年是经济社会发展中最具活力的人力资源，也是企业长远发展的源泉和动力。实施青工技能振兴计划，培养和造就一大批高技能青年人才有利于解放和发展生产力，促进企业经济的快速发展；有利于大力弘扬企业多年形成的优良传统，推动企业文化的健康发展；有利于满足青年学习知识、提高技能、岗位成才的根本需要，实现青年的根本利益。当前，由于一些南方同类企业待遇较高，我厂人才流失也较为严重。这种情况下，大力培养造就各类高素质青年人才，也是落实企业长远发展战略目标的重要保证。开发企业青年人力资源，动员、引导、激励广大青年加强学习，提高能力和素质，与时俱进，不断实现自身的持续进步和发展，必将会企业长远发展起到积极的促进作用，并提供有力的人才支持。
二是实施“青工技能振兴计划”，提高青工技能，是共青团组织服务企业、服务青年的具体体现。服务企业经济发展、服务青年成长成才是企业共青团工作的根本出发点和落脚点。开发青年人力资源，广泛开展职业培训、技能振兴等活动，切实帮助青年职工提高劳动技能，增强职业素养，能够促进企业技术进步和创新能力的增强，提高工作效率、产品质量，增强企业经济效益的竞争力；有助于提高青年自身技能储备，增强青年在市场经济条件下的生存能力、竞争能力和抵御风险的能力。可以说实施“青工技能振兴计划”，开发青年人力资源的过程既是促进企业经济发展的过程，也是推动青年人全面发展的过程，顺应了时展要求、符合企业改革发展的实际、迎合了青年学习和成才的基本需求，实现了青年的根本利益。
三是实施“青工技能振兴计划”，提高青工技能，是与时俱进创新共青团青年人才工作的有益探索。实施“青工技能振兴计划”，全面提高青工的技能素质，是在继承和整合共青团以往开展的青年创新创效、青年文明号、青年岗位能手活动的基础上，与时俱进抓青年高技能人才培养的有益探索，是一项立足当前、着眼长远的有效举措。
二、抓组织推动，健全和完善有效的活动机制
在提高认识的基础上，工厂团组织切实将实施“青工技能振兴计划”作为提高青工技能、促进经济发展和社会进步的有效载体，认真对待，精心谋划。
一是加强协调，整体推进。建立了组织领导机构，成立了由工厂党政领导牵头，总师办、人教处、技术处、团委共同组成的工作领导小组，定期召开工作联席会，统一研究部署全厂青年技能提升和振兴工作。各基层单位按照厂团委的要求，相继成立了由党政领导任组长，团支部（总支）牵头，各相关领导参与的本单位活动领导小组，并在政策上给予支持，工作中给予指导，形成了党政领导挂帅，团委牵头协调，各职能部门密切配合协作的运行机制，为“青工技能振兴计划”的实施提供了强有力的组织保障。
二是明确目标，落实责任。与工厂人教部门确定了“青工技能振兴计划”工作目标，即用三年时间，使青年职工100%接受培训，青年高技能人才增加两倍，使80%以上参加“计划”的企业青年职工提升一个技术等级。并将目标和任务进行了三级分解，做到一级抓一级、层层抓推动、层层抓落实，实现了措施到位、责任到人。
三是完善机制，强化指导。工厂团委要求各单位结合专业特性，确定活动实施计划。在组织实施过程中，强化5个环节、注重抓好6个结合。强化5个环节，即强化培训、比武、监督、考核、奖励为一体的活动运行机制；注重抓好六个结合，即各项活动与企业生产相结合，与岗位培训、练兵、成才相结合，与共青团的品牌活动相结合，与选树优秀青年典型相结合，与技能鉴定、技师评聘相结合。并定期组织工作汇报会、工作交流会，及时了解和把握各个单位活动的推进情况，研讨交流实施“青工技能振兴计划”开展活动的有效工作方式，确保活动取得实效。
三、抓活动实践，为企业青工成长成才搭建舞台
一是开展“型号成功我成材”主题活动，培养青年树立岗位成材意识。工厂团委结合航空企业特点，在青工中全面开展了“型号成功我成材”主题活动，制订《5704厂青年成材手册》，从岗位技能、岗位文明、岗位效益、创效能力、质量安全等五个方面进行考核，基层团支部每月考核打分，由团委、人教处、技术处组成的考核小组每季进行考核，每年进行评比表彰，并将考核中成绩优异的青工纳入工厂后备人才库，进行重点培养推荐。通过主题活动，促进了青工成材意识，为青工快速成长搭建了舞台。
二是深化“导师带徒”活动，加大青年技能人才的培养。“导师带徒”是在开展青工培训的过程中，总结出的易于推广、操作性强的培训模式。同时也是我厂的青工培训工作中，一直以来开展较好的一项名牌工程。通过几年来的实践，导师带徒活动在我厂已经建立了较为健全的活动机制和规范的管理制度以及完善的活动保障体系。同时，工作中我们还把“导师带徒”活动逐渐纳入到了企业行为，使此项活动成为了企业培养青年技术人才和各重要岗位接班人的一个重要手段。工厂劳资、人教、技术处的相关部门均介入活动的管理与考核，并根据实际情况，我们制定下发了相应的《导师带徒活动考核标准》、《导师带徒活动各部门工作职责》和《工厂、车间、团支部三级导师带徒活动考核制度》，做到每月检查、按季考核，定期评比，年度表彰。形成了科学的多元化管理的立体格局。在工厂处于“经济欠发达”的情况下，依然拨出专项资金，用于此项活动。每季给考核合格的师傅发放津贴，每年年底对表现突出的师傅进行一次性表彰奖励，在每届活动结束后，我们要单独对此项活动进行总结，并对评出的优秀师徒和活动最佳组织单位进行表彰。在活动中，我们总结了以往的活动经验，在活动的内容和形式上进行了改进。我们打破以往“一助一”的活动形式，采取“优优结合”的方法，以青年技术人员拜老工程学艺、一专多能多面手学艺和重要岗位一师一徒学艺三种形式，把技术基础好、上进心强、有培养价值的青工同掌握绝技绝活的老师傅或高级技术人员结成对子，努力为工厂培养高、新、尖青年技术人才，以进一步适应工厂改革与发展的需要。在人才竞争较为激烈的今天，通过这种形式的活动，极大调动了老师傅“传、帮、带”和青年职工学习技术的积极性，缩短了工厂“高、新、尖”技术人才的培养进程。几年来，全厂参加“导师带徒”活动的青工已达400余名，有51名青年徒弟被评为省、市、厂级青年岗位能手，其他参加前几届“导师带徒”活动的青工现已成长为各车间的生产骨干、技术能手，在各个关键岗位上挑起了技术大梁，为工厂的改革与发展积累了人才后劲。
三是深入开展“推百法练绝技”活动。在全厂青工中开展“推百法练绝技”，通过“小窍门、小技巧、小绝活”先进操作法的评选活动，不断发现挖掘先进的工作方法和经验。并在青工中演示推广了100项先进操作法。通过先进操作法的推广应用，提高了青工的技能水平，为企业节能降耗、提高劳动生产率做出了积极贡献。
四是进一步深化“号手”活动。通过创建青年文明号、争当青年岗位能手活动，从提高青年的职业道德和职业技能出发，以体现先进性的创建标准和争当标准要求青年，引导青年奋发向上；开展经常性的岗位训练，组织技术大赛、科技攻关等，使青年在岗位上长知识，增才干。通过开展“练绝技、展风采，做贡献”为主题的岗位建功活动、“百号创新促管理”活动、“百号促销创效”活动。动员青工围绕急、难、险、重任务，发挥青年先进集体生力军、突击队作用。
五是全面开展技术创新活动，提高青工创新能力。每年5月举办“青年创新创效成果大赛”，促进了青工投身技术创新活动的积极性。我们把技术创新重点放在了新机试修、扩修复活、设备改造、新产品的开发等方面。先后组织开展了“五小”成果评展、“挖潜扩修”竞赛、“百岗百课题科技攻关”等活动，并把活动内容与工厂的重点科研项目、技术改造、产品开发等工作有机结合，技术成果与奖金、技师评定、晋级职称挂钩。极大调动了青工技术创新的积极性，也有效促进了“五小”成果的转化和利用，解决了许多生产岗位上的急、难、新技术等问题。这项活动既提高了青年的科技能力，又为工厂创造了较好的经济效益，有利地推动了工厂的发展和科技的进步。
六是开展技能培训月活动。我们每年定期开展“技术比武、岗位练兵”活动，并把每年9月定为“青工技能培训月”，每年参加岗位练兵的青工达2000多人次。通过这些活动来进一步检验培训效果。工作中，我们还把青工技术培训活动均纳入到了企业管理全过程，把活动中青工的表现及成绩与他们评职、进级挂钩。通过这种方法，对青工起到了较强的激励和促进作用，有效调动了青工学习技术的积极性，促进了青工整体素质的不断提高。
下一步主要工作：
1、营造氛围，突出广泛性。认识是行动的先导，要从转变青年职工的思想认识入手，通过广泛深入地开展形势任务教育、国情企情教育、主人翁精神教育、危机意识教育等，激发职工参加提高技能、岗位成才的紧迫性、自觉性，深入认识“青工技能振兴计划”的重要意义，进一步明确提高青工队伍的整体素质，是深化改革，加快结构调整，提高企业竞争力的迫切需要。使广大青年职工树立不断学习、终身学习的观念；工人阶级有知识才有力量的观念；不学习必被淘汰的观念；充分调动广大职工参加学习培训的热情，在企业中形成浓郁的学习氛围。加大选树优秀青工典型的力度，广泛挖掘，选树表彰一批各专业的优秀青年职工先进典型。大力宣传他们的先进事迹和成功经验，掀起和带动广大青年职工围绕企业的改革和发展，岗位实践，岗位成才，岗位奉献的积极性。
2、开展技能培训，突出实效性。技能培训是实施“青工技能振兴计划”的基础环节。要认真组织卓有成效地开展好青工技能培训工作。首先，要拓展培训内容。要围绕工厂发展建设需要，并根据企业的生产经营、技术更新等要求，增强培训的针对性、实用性、前瞻性。使培训符合企业和青年实际，体现岗位特点和青年的个性化需求，做到因岗制宜、因人制宜、因企制宜；其次，要创新培训方式。要根据培训内容和对象的不同，合理安排培训的形式、内容和培训手段，使青年职工接受到全方位、多层次的培训。并将技能培训与实践有机结合起来，做到学练互补、相互促进、融会贯通。第三要抓好展示。挖掘先进的操作法，开展“5704厂青工绝技绝活储蓄”活动，收集百种有代表性的青工绝技绝活、制作《5704厂青工先进操作法汇编》VCD光盘，下发到每名青工，加快青工提高技术水平步伐，促进青年职工先进成果向现实生产转化。
工厂人员培养计划范文6
关键词：工学结合；机械加工；跟单式生产；实训
一、引言
工学结合是职业教育发展的必由之路，是提高中职学生专业技能水平、应岗能力以及综合能力的重要途径。目前我国校企合作的形式多样，但由于双方的期望值不对等，学校出现一头热的现象，企业参与的主动性不够高，加上政府主导引力不够，造成合作的效果不佳。面对这种情况，我们在机械加工专业尝试应用跟单式生产实训的学生培养模式。跟单式生产实训是以学校为主体，企业参与的原则进行，将课堂学习与真实生产相结合，让加工零件成为载体，目的在于提升学生的专业技能水平与综合职业能力。
二、跟单式生产实训模式的简介
（一）机械专业学生实训、实习框架图
学校利用一部分现有设备、实训场所成立与企业一样的生产实训工厂，并通过市场开发部与企业联系合作，接受产品加工任务或订单；机械专业部成为实训工厂的技术部，专业骨干教师受聘成为生产实训工厂的技术员或技能主管；所有高二年级学生全体参与，分组轮换进入实训工厂，受聘成为生产实训工厂的员工，由此建立起与企业一样的生产工作环境。生产实训安排在与高二年级的校内教学实训交叉进行。学校根据教学计划的需要，适时安排学生进工厂实训。因为工厂管理的主体是学校，学校办实训工厂不是为了效益，是为学生能通过实训工厂的锻炼与实践，感受到生产的真实环境，以此提高学生的综合职业能力。主动权掌握在学校手中，学生的培训目标更明确，培训效果更明显，教师更好地参与到生产中，真正让教学与生产有机的结合在一起。
（二）跟单式生产实训工作程序与运行
1.加工接件程序：接受图纸试生产商谈价格确定交货时间签订协议。
2.产品加工程序：确定生产小组带队教师领取材料和工具组织生产成品和铁屑的及时储存。
3.产品交付程序：产品抽检清点数量填好交接单接收人验收签字交付产品。
学校针对跟单式生产实训，制订了《学生跟单生产实训管理办法》《学生生产实训奖励办法》《生产实训指导教师职责》等相关运行管理制度，以保证生产实训正常运行。
三、跟单式生产实训应用中的注意事项
1.处理好学生常规课堂教学与生产实训之间的关系
在对实训学生的调查中，多数学生反映在实习的前1个月，主要是适应工作环境与管理要求，而实习的第2个月，才慢慢地对生产流程与技术有所了解与学习。加上跟单生产本就是一个连续的过程，既要保证学生实习，也要保证生产的持续，因此学生生产实习的时间不应低于两个月。
我市每年均会对机械专业高二年级进行专业抽考以及公共基础课的抽考，因此学校必须结合市上的教学指导意见，不折不扣地完成实施性教学计划中的所有课程教学，以保质保量地完成抽考工作。要保证学生的生产实习的时间达到两个月，必然会缩短学生课程学习的总时间。作为中职学生，除了学习专业技能，文化素养的提高也很重要，因此在进行生产实训的同时，也应该重视学生文化课的学习。面对这种情况，我们学校在学生参加生产实训期间，照常安排晚自习，将学生参加生产实训期间耽误了的5门主要课程，分别安排在每天晚上，由各科教师进行辅导与上课，以保证学科授课时间与各班授课进度的一致，从而解决学生常规课堂教学与生产实训之间的矛盾。
2.应认真对学生的生产实训情况进行记录，对学生进行考核评价
作为实训工厂的管理人员以及指导师傅（指导教师），应把生产实训当成一门课程进行考核。学生在参加生产实训期间，应对学生实训的出勤、工作态度、产品加工质量等方面进行认真的记录，在学生完成规定的生产实训后，按要求对每一位实训学生进行评分，并将成绩交给班主任，作为资料进行存档。
3.跟单式生产性实训的生产应与企业生产相一致
因为学校进行跟单生产实训的主要目的就是为了让学生尽早熟悉企业的管理要求、企业的生产加工流程，在实训中培养学生吃苦耐劳、爱岗敬业的精神。所以，实训工厂的生产环境、管理要求应与企业相一致，不能简单地与日常教学实训一样地要求与管理，否则将会使生产实训的效果大打折扣。
4.跟单式生产实训中，应处理好学生培训与生产效益之间的关系
在生产实训的过程中，实训工厂为了能提高生产效率，保证生产质量，降低管理难度，更愿意安排综合素质好、动手能力强、专业技能水平较好的学生，而对行为习惯差、不爱学习的学生则不是很受欢迎。面对这种情况，在自愿的基础之上，原则上要求每个学生必须参加，时间保证为两个月，在保证学生培训的前提下，再实现生产效益的最大化。
5.积极走进企业，避免关门办实训工厂
进行生产实训是为了学生能尽量熟悉自己即将从事的工作岗位与行业，就不能关起门来办厂，应积极主动地走进企业，了解企业的最新动向与发展要求。为此，我们聘请了行业、企业的相关管理人员与技能骨干与我校机械加工专业教师共同组成跟单式生产性实训指导委员会，聘请合作生产顾问。请行业、企业技术骨干参与到学校的教研活动，定期进行研讨交流。
6.跟单式生产实训应设立一个市场开发部
作为学校，一直以来主要是以课程教学为主，对社会和企业的了解会少一点，即使是学校的专业教师，信息资源也是有限的。对于企业，担心学校的师资、设备达不到生产要求，产品质量无法保证，生产周期过长，从而影响生产效益。使得企业不是很愿意与学校进行合作。为此，应该以学校就业部门联合成立以负责产品的接单与合作企业沟通交流的市场开发部，以此保证在生产实训期间一直有生产加工的任务，来保证生产实训的正常连续进行。
7.跟单式生产实训只是学校教学模式的补充，不是中职学校人才培养模式的唯一
学校不能因为应用了跟单式生产实训而放弃了专业学科中的基础实训与综合实训，在专业教学中仍然应多采用理实一体的教学方法，应与基础实训、综合实训、进企业顶岗实训等互为补充、协同一体，从而构建中职学校多元的人才培养模式。
参与文献：
[1]明航.职业教育校企合作的机制与模式研究[M].高等教育出版社，2011-09.
[2]邓泽民，张杨群.现代四大职教模式[M].中国铁道出版社，2011-08.
