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项目分包管理细则范文1
关健词：总承包; 管理架构; 质量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。
二、建筑工程总承包介绍
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。
从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程总承包管理的难点分析
1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。
2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。
3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。
4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。
四、建筑工程总承包管理的应对措施
总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。
1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)
图1总承包项目经理部组织架构
2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。
3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。
4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。
5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。
6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。
7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。
项目分包管理细则范文2
摘要：EPC项目管理；影响；措施
1、EPC项目管理存在的影响因素
EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
（1）、企业外部大环境的影响
1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。
6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。
（2）、企业内部软环境的影响。
1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。
4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。
2、提高总承包管理水平
针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。
（一）争取较好的外部环境。
1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
项目分包管理细则范文3
本人在集体企业安全方面严格落实安全相关规章制度和安全责任制，按照省公司安全述职要求, 现就在集体企业方面安全履职情况进行汇报：
一、集体企业领域存在的突出问题
1、施工人员（含项目管理）业务素质不高，动力不足，效率低下。员工不重视职业资格证取得，常见无证作业情况，不愿意到施工一线工作，一线人员想方设法到管理科室，管理科室到现场不能发现问题或者对问题视而不见，有的不愿意多跑现场，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包队伍管控不力。分包队伍入口把关不严，分包队伍低价中标，分包队伍能力参差不齐，部分分包队伍作业人员为临时、流动作业人员，违章行为屡禁不止，甚至经常出现分包队伍不履行分包协议，漫天要工程增量，对甲方进行威胁，拖延工期等情况。
3、现场风险管控存在不足。集体企业施工点多面广，风险点多，现场的管控难度大，人员整体水平明显低于主业人员，因此安全风险很大。
二、针对上述问题开展的主要工作
1、执行差异化薪酬，激活员工队伍。对集体企业机关部门进行定岗、定员、定条件，执行差异化的薪酬体系，对不符合条件的部门人员确定过度期，在过渡期实行降薪，清理闲人，减少懒人，重塑管理体系，激活管理团队。在工程施工方面建立了工效挂钩的计件薪酬体系，按质、按件取酬，有效激发了员工活力；修订集体企业员工职业资格管理办法，实行评聘分离，新增执业资格聘用津贴，员工取证热情高涨，近年有200多人取证，基本消除无证作业情况。通过薪酬绩效改革、转岗培训、职业资格评聘分离等措施实施，实现了原部门管理人员、一线人员近20人流向现场施工项目部，部分不合格的项目部人员淘汰为一线人员。
项目分包管理细则范文4
EPC(Engineering工程设计、Procurement米购、Con¬struction建设）工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量，项目管理过程主要关注项目的效率和效益。EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制，项目预期成本目标的达成会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC总承包模式在项目管理中的不足
2.1风险、费用承担过于集中
在EPC总承包管理模式下，由于承包商将工程项目的设计、采购、施工集为一体，则需要承担很多不同种类的风险，这会远远超过很多传统项目管理模式。采取EPC总承包的管理模式虽然能够很好地帮助业主摆脱项目的施工风险，但是总承包商需要承担更多的风险。这不仅会加大承包商对施工项目的管理难度，势必也会给业主带来一定的风险。如果承包商违约、不能赔付巨额的赔偿金、没有其他连带责任单位时，会造成施工项目无法如期完工，承包商只能采取提高报价的方法，业主节约成本的想法就会破灭。
2.2无法准确确定合同总价
由于在工程项目招标前，工程的图纸尚未完成，所以总承包商无法对工程项目的施工总成本进行较为合理、科学的估价，而且一般所签订的施工合同大多数都是固定总价合同，很少对施工项目进行补偿差额费用和允许延长工期等，这就增大了总承包商索赔的难度。
2.3观念上的误区
在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对EPC模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深人沟通，详细解释EPC模式的优势，才使得该工程以EPC总承包模式顺利实施。
2.4企业机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的EPC模式管理顺利有效实施。
2.5相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式巳推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005)中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性的提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。
3.1增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
3.2 EPC总承包项目工作分解结构（WBS)的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-WorkBreakdownStructures)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3.3 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
3.4项目实施阶段项目成本控制措施一挣得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进人了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较巳完成工作的预算费用与实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。
项目分包管理细则范文5
1施工技术质量管理
现代高层建筑的综合性较强、涉及专业广且技术含量高，对施工质量的要求也相应提高，需要各专业施工人员做到紧密配合、相互协调。由于不同专业的施工技术特点不同，在施工过程中若仅仅考虑本专业施工需求，忽略其它专业，将造成一定的施工不便，有时会影响整个工程的施工进度和质量。因此，施工管理人员在制订技术方案时应对不同专业进行全面的细致考虑。现代建筑的独特性、个性化发展，导致每一个建筑都成为独特的产品，每一个设备、管道都有其存在的特殊要求，在无形中增加施工技术管理的难度，引起不同专业间冲突、矛盾的加大。另外，现代建筑多采用新工艺、新技术、新材料，也是对施工人员运用能力、知识掌握的考验。有些施工单位技术方案落后，没有根据高层建筑的技术发展而改进，对工程项目的建设带来严重的后果。
2安全管理
高层建筑的安全生产管理关乎施工人员生命财产安全。虽然大多数施工单位都非常重视施工安全管理工作，但一些施工单位的安全管理工作只停留在书面文件上，没有得到真正的落实。由于高层建筑的施工特点，导致较大的高空作业量，安全风险系数也相应增大。许多施工项目没有健全的安全管理机制，施工防护不到位，没有足够多的安全工程师，防护用品配备不齐全，存在安全管理漏洞，以上原因不仅会影响企业经济效益，还严重威胁施工人员生命财产安全。
3进度管理
随着高层建筑的快速发展，确保工程进度是企业增加经济效益的重点。但许多建设工程项目管理层却一味追求进度，把施工进度放在第一位，严重忽略施工质量和安全。造成大量返工或安全事故的频繁发生，不仅延长工期进度，还埋下建筑工程施工质量隐患，使企业造成严重经济损失。
4分包管理
随着建筑市场管理制度的完善，分包现象已得到一定的缓解，但一些地区仍然存在着分包现象，且分包管理混乱。多数分包商无法具体明确自身的责任范围和工作内容，造成不同分包单位推卸工作量，存在预留、预埋等工序的遗漏问题，增加管理层的协调管理难度。同时，多数分包商为包工头，没有严谨健全的施工组织设计，施工人员和施工管理人员技术参差不齐，文化程度较低，多数为农民工，不仅影响建筑施工管理工作，有时还会严重影响施工质量。
二、高层建筑施工管理对策
1制订施工预案
在高层建筑开工前，施工单位应根据建筑特点制订详尽严谨的施工管理和组织方案，用以指导全部施工环节或过程。预订方案包括：安排施工工序，明确各工种进入时间，重点关键部位施工方法，较易出现质量问题部位的预控措施以及成品保护措施等。
2施工进度控制
高层建筑施工进度控制的目的是通过进度控制工作和控制措施，在满足施工质量、投资的前提下，尽量控制施工实际工期短于计划工期，确保高层建筑的按期完成。项目计划阶段的工期目标，是通过企业综合考虑而制订的合理工期。所以，工期进度的超前或拖延都有可能造成目标的失控。譬如，某高层建筑中的理想工作进度提前于总进度计划完成，导致能源需求发生变动，从而打乱原计划的资源合理安排，影响资金的安排、使用计划。所以，在高层建筑施工过程中若出现进度超前的现象，施工控制管理人员应对此超前工作进行综合分析，充分了解是否对后续工作产生影响，并提出合理调整方案，确保顺利实现工期总目标。若想有效控制施工进度，首先要对影响工程进度的各种因素进行细致、全面的预测分析，促进有利因素利用和不利因素预防。同时，方便预防措施的预订，做到事前预防，事中有效对策，事后妥善补救，尽量缩小计划进度和实际进度偏差，完成高层建筑施工进度的动态控制。由于施工进度的动态性，往往导致施工过程中影响进度计划，如各种新情况，干扰因素或风险因素等，使管理人员无法检查、掌握工程项目的实际发展进度。就无法将实际进度与计划进度作比较。因此，施工过程中通常采用技术、组织和经济措施用以维持原计划进度的实施。若无法用措施维持原计划，管理人员可根据实际进度做出修正或调整，制订新的进度实施计划。
3施工质量控制
高层建筑施工质量控制应根据工程质量目标，设定验收标准，把好材料质量关。进场材料必须符合设计要求和规范标准，严格执行验收制度。克服常见质量问题，做好细部处理工作，尤其是关键部位和隐蔽工程的施工工作。随着科技水平的发展，各种新技术和新材料不断涌现，在掌握技术、材料信息基础上，积极应用到实际施工过程中。同时，重视施工管理人员的培训储备工作。施工质量控制是施工管理工作的重点，是确保工程质量目标的前提。因此，施工单位应建立完善的管理体系，提高管理人员自身素质和管理水平。经常培训管理人员的专业知识和理论基础，提高操作人员的安全技术水平，积极引进管理人才，做好人才的开发、储备工作，走建筑可持续发展道路。
4施工安全控制
施工安全控制是施工管理工作的重中之重。高层建筑的安全风险较大，主要表现在高空作业和深基坑防护方面。因此，针对高空作业，管理人员应认真做好安全防护工作，及时安装防护立网和平网。深基坑施工过程中，仔细勘察施工现场地质情况，提前掌握开挖深度和应采取的防护措施。同时，设立安全管理责任制度。详细制订安全生产细则、安全保证体系。提高员工安全意识，通过安全知识培训或知识竞赛等提高员工安全意识，也可采取奖罚措施来强化施工人员安全意识的形成。
三、结语
项目分包管理细则范文6
Abstract： The new policy of replace the business tax with value-added tax will generate huge challenge. This article analyses the impact of this policy from many aspects， such as business patterns， organization structures， tender offer， information management and subcontract management； it also provides some solutions based on business management， receipts tax management and sales tax management， which can offer well reference for enterprises in the near decades.
关键词：营业税；增值税；施工总承包；发展建议
Key words： business tax；value-added tax；construction general contracts；suggestion
中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0062-03
0 引言
我国营业税改征增值税试点自2016年5月1日起全面实施，范围扩大到建筑业、房地产业、金融业、生活服务业四大行业，其实施的目的是为了能够避免重复征税，减轻企业税收负担[1]，优化产业结构，促进企业投资，加快国民经济的转型升级和机构调整。税制的改革对我国建筑业各方均有较大的影响，本文将探讨施工总承包企业如何适应本次变革以期提高企业的盈利水平。
企业营业税改为增值税（简称“营改增”），是国务院依据经济社会发展的新形势做出的重要决策，也是财税体系进行深化改革的一项重要举措。营业税和增值税在纳税人身份、计税依据等方面具有不同点，具体区别见表1。
因为增值税是以增值额为征税对象，营改增的推行在某种程度可以使建筑企业长期重复征税的问题得到有效解决[2]。增值税实行的是专用发票抵扣制，作为传统行业的建筑业，在此背景下，面临着企业管理体制、发展模式、经营方式等多方面的改革压力。
1 营改增对施工总承包企业的影响
1.1 经营模式及组织架构的影响
我国目前施工总包中，尤其国有企业多采用资质共享的业务模式，常有①二级单位借用股份公司资质；②二级单位之间借用资质；③三级单位借用二级单位资质；④三级单位之间借用资质；⑤与集团外单位共享资质。其具体业务开展模式如图1所示。为了防范虚开增值税发票，国税总局曾出台规范性文件要求“三流一致”，即收款方、开票方和货物销售方或劳务提供方必须是同一个法律主体，而且付款方、货物采购方或劳务接收方必须是同一个法律主体，如果三流不一致，将不能对税款进行抵扣[3]。建筑业“营改增”后，若按以往业务模式，合同主体与施工主体可能会产生不一致，从而造成增值税进销项不匹配，不仅加大了增值税管理风险，并且将直接影响项目盈利水平。
另“营改增”后，建筑业以往的“联营挂靠”、“以包代管”等经营模式不符合发展要求，将会受到巨大的冲击。
1.2 投标报价影响
“营改增”下进行投标报价，税金成为竞争性因素，实际成本可能大于计算报价，城建税及教育费附加计算更为复杂。以销项税费为例，若向业主收取100万元工程款，营业税下（3%税率），应纳3万税款；增值税下需缴纳9.9万税款，具体计算过程见表2。可见如果不能通过合理提高报价等方式实现税负转移，则现有收入约10%的部分转变为销项税，直接导致收入指标下降。
1.3 信息管理的影响
由于营业税下无需详细了解业主身份和类型[4]，因此尚未建立业主信息档案、亦无法准确判断其适用税目、税率等事项。另一方面营业税下，企业一般会建立合格供应商名录，但并不统计管理供商纳税人身份及其提供发票类型、适用税率等信息。如果企业未能提前掌握供应商相关信息，可能由于未选择增值税一般纳税人或未取得增值税专用发票而导致进项税无法抵扣，造成成本费用增加。
1.4 甲供材影响
甲供材对总承包方有以下影响：
①当甲供材料计入合同总价，供应商将发票直接开具给甲方，乙方无可抵扣税额，乙方税负将上升；供应商将专用发票直接开具给乙方，则甲、乙方与供应商、甲方与供应商不符合增值税“三流一致”的规定将产生风险。
业主方A与总承包方B签订工程合同安装铝合金门窗，所需铝合金门窗不含税价款为600万，劳务款为400万，劳务成本为300万元，无进项。双方提出两种方案：一是建设方甲自行购买铝合金；二是由建安企业乙公司购买。其中铝合金门窗的税率为17%，建安劳务的增值税税率为11%，城建税及教育费附加税率为12%。分别计算甲供材和乙自主购买两种情况下的乙公司的利润，具体过程见表3。
由表3可看出，两个方案相差的利润为4.32万元。正是甲供材600万的税率差导致的差异。
②当甲供材料不计入合同总价，施工企业为降低成本，可对甲供工程选择简易征收的税金支付方式，将同样面临增值税“三流不一致”的问题。
1.5 劳务分包管理方式影响
建筑业目前分为具有资质的劳务分包和不具有资质的劳务分包，具有建筑劳务资质的分包商提供的是建筑施工劳务，可按照“建筑业”开具发票。部分分包方属于营业税下的传统服务业，在建筑业营改增后，可能无法按“建筑业”开具增值税专用发票，使总包方无法抵扣相应的分包进项税，造成总包方税负增加。对于无相关资质的分包，营改增后无法开具建筑业增值税专用发票[5]；挂靠方式取得的分包发票，存在涉税风险[6]。
2 施工总承包企业营改增应对策略
营改增下，总包企业在生产技术水平发展较为成熟的情况下，企业想要提高自身利润率的关键在于销项管理和进项管理，同时还应注重企业经营架构等方面的调整与改进。
2.1 销项管理
2.1.1 投标报价金额的有效计算
税率由3%提高到11%的情况下，如果不能通过提价等方式实现税负转移，则现有收入约10%的部分将转变为销项税，直接导致收入指标下降。总包方若想维持不低于以往利润率，在新开项目投标报价时，除去以往的基本建设费用考虑外，税金的无法抵扣及高额税率所带来的成本增加，必须考虑到投标报价当中，在改革初期，新建项目的投标及报价均应以实现企业的不亏损为最低要求，不可盲目报价。
2.1.2 做好成本预算与结算管理
在进行成本预算编制时应首要把握“价税分离”原则，根据现行规范及经验补充预算管理内容，确定合理的计量口径。同时，在为分包商结算时，应坚持“先开票、后付款”的原则，并在整个项目运行准备过程中推广使用综合单价法，更符合改革要求，有利于整个项目的有效结算及运行。
2.2 进项管理
施工总承包方作为建筑业中游，从其上游业主、下游各分包方及供应商处取得有效抵扣凭证对降低其税负而提高企业利润率有显著作用。
2.2.1 注重项目实施过程中“三流合一”
增值税下，建筑业发票金额不准确、开票时间不符合要求的习惯需要更正，企业除做到“三流一致”之外需与合同凭证、会计凭证等相呼应，以避免虚开行为。
由于建筑施工企业在采购建筑用料的过程中，材料供应商将材料直接发至建筑施工企业，并开具增值税专用发票给建筑施工企业。但是，建筑施工企业往往因为资金缺乏而不能直接付款，便由发包方将材料款直接支付给材料供应商。该类行为属于典型的委托第三方付款的情形，容易导致材料采购中资金流不一致的情况，涉嫌虚开增值税专用发票行为。针对上述情形，在实施过程中应采取措施保证资金流的实质一致，比如签订委托付款协议等。
在采购原材料的过程中，供应商很多时候从经济角度出发，会选择从第三方直接发货，这就造成了材料采购中实物流不一致，涉嫌虚开增值税专用发票。对于此类行为，供应商需要提供原材料采合同等资料以证明从第三方发货行为的正当性。
营改增的“三流一致”迫使施工企业经营模式、组织机构的改革。原有的挂靠经营，以分包名义经营的模式需转化为正规的总分包模式，以更好的适应未来的发展。
2.2.2 加强税票管理
增值税中进项税的抵扣基本原则为纳税人符合抵扣条件的进项税，凭合法有效的增值税抵扣凭证，在开具之日起180日内进行认证，即可从销项税额中抵扣。故①企业应改变原来在收款时才开具发票、缴纳税款，给企业带来税收风险的习惯；②企业应根据增值税的相关法律法规，结合企业自身情况，健全完善企业内部管理细则；③应及时调整材料设备采购制度，全面梳理下游供应商，提高信息管理的完整度；④修订企业配套合同管理制度，在合同签订过程当中，要明确约定提供什么类型发票、发票的提供时间及付款时间等。
2.2.3 加强分包业务管理
对于总承包方，有效的进项税抵扣需要分包方或供货商是可开出抵税发票一般纳税人，还需确保该分包方或供货商会开出进项发票。
①选择合适的下游供应方资质。
根据文件规定，在进行税金抵扣时只有当期增值税专用发票具有抵扣价值。又增值税纳税人可分为一般纳税人和小规模纳税人，通常增值税由一般纳税人在税务局代开或自己开具。故在项目进行招投标时应充分权衡利弊，选择合适的下游分包或供应方资质。
②加强分包结算管理。
在利用分包方的发票进行税费抵扣时，除分包方应具备相应资质外，还需确保分包方或供货方在适当期限内提供有效正确的进项税发票。此时，采用价税分离的全费用综合单价法有利于控制发票的收回，从而增加项目的进项税。在项目进行结算时，总承包方可先给分包方结算不含税造价，只有当分包方提供有效的发票后，在下期结算或其他约定时间内，总包方可将税款打于分包方。
2.3 改进企业组织架构与经营模式
面对众多影响和挑战，企业应对组织架构进行优化调整，应充分考虑设计、建筑施工、研发、服务、物资购销等业务税率不同且差异较大的税制安排。建筑总承包可以成立专业化的子公司，这样能够在获取进项税额发票这一方面具有便利性；或建筑企业可开发机械租赁的业务，采取租金这一方式获得增值税的发票。经营模式仍需继续规范化，随着我国法律法规的逐步健全，各类非法转包、分包挂靠在税务方面更易实现监督，故应及时规范企业资质管理，同时根据企业发展情况适当压缩子公司个数，壮大子公司实力，优化现有项目经营组织模式。
3 结语
营改增下，面对老化的经营模式与组织架构，投标报价的趋于复杂，潜在合作对象信息的不透明，甲供材与国家政策的冲突，总承包企业应从经营管理模式与组织架构入手，对销项管理和进项管理等方面进行改进提升。从而主动适应改革形势，积极探索适合自己的发展和管理模式，努力维持和提高企业利润率，增强企业自身竞争力，以更好地适应未来建筑业的生存和发展模式。
参考文献：
[1]张小富，张晓兵.“营改增”对不同类型建筑项目税负的影响[J].财会月刊，2015（6）：78-84.
[2]刘小勇.营改增对建筑企业的影响及应对策略[J].财会月刊，2014（9）：166-168.
[3]吴金光.营改增的影响效应研究――以上海市的改革试点为例[J].财经问题研究，2014（2）：81-86.
[4]胡丹.建筑企业营改增应对策略研究[J].建筑经济，2015，36（3）：108-111.
