摘要：承包商就土建工程分包有劳务清包和工序班组分包两种模式选择，两种模式在其分包的工作内容、合同结构、责权利、管理模式、成本等方面是有区别的，对于承包商选择何种分包模式，要结合承包商自身规模、管控能力、市场份额、公司发展目标等综合考虑，权衡其利弊后再做决定。
关键词：房建项目；劳务清包；工序班组分包；利弊
1房建项目分包现状
作为总承包商，房建项目目前形成了比较稳定的分包模式，即通常采取劳务清包、工序班组分包、专业工程分包（防水&保温专业工程、水电&消防安装专业工程、门窗&护栏安装专业工程等），这种分包模式类似流水作业，中间过程各分包作业根据作业情况可穿插施工，保证了施工生产的配合性和连续性。
2劳务清包与工序班组分包的区别
现以湖南长株潭地区一栋32层高层剪力墙框架结构住宅为例，其装饰工程内部为水泥砂浆抹面、外部为瓷砖贴墙，剔除专业分包工程，对其土建装饰工程劳务清包承包商中各工序班组按件计价和其他相关直接费用调查摸底统计。从以上分析比较可知，劳务清包费用减去工序班组分包费用，之差为100万元左右，通常情况下，一栋该高层从首层开工至完工、结算、局部修理预计为16~18个月。劳务清包公司会请2~3个得力帮手管理人员辅助其施工现场协调、管理、监督、看管及收发材料等工作，其他工作由各工序班组带头人组织施工，因此，剔除其负责人自身及其管理人员的工资，劳务清包公司所获得的利润率约为5%左右。
3利弊分析
从特级资质的建筑企业的施工总承包方或者总承包商的角度看，结合现在建筑市场大土木以及“一带一路”的发展理念及远景规划目标，房建项目目前应该以劳务清包更符合当前市场要求，原因如下：（1）市场需要。现在的劳务建筑分包商已具备一定水平的人员、技术及设备等配置，同时也具备其管理能力，把综合性的劳务打包给分包商运作是市场双需的。一是分包商也在成长，单一的工序劳务承包已不能满足其持续发展，分包商也在积极寻求拓宽利润空间和其他方面发展；二是从“食物链”的角度考虑，总承包商好比处在“食物链”上端的第一个梯段，顶端游到底端去吃“小螺丝、小虾米”，需消耗很多精力才能使自己吃饱。因此，随着社会的进步和市场的匹配需要，单一的工序化分包模式会在总承包商间交易市场上逐渐会被遗弃，只能作为公司内部成本预测的一种手段或者公司给聘用施工劳务人员报酬计价的依据之一。（2）风险转移和项目管理需要。劳务清包使合同风险进行了转移，例如材料及辅助材料损耗的控制、工序间必要间隔的维护或保护、材料及设备的安保维护等可以转移到劳务清包分包商上，分包商在这方面更具有可控性、操作性及经验性，能把以上风险减小到最小损失。同时避免了多个工序平行合同以及工序班组间衔接、扯皮拉筋由项目部来协调和管理的烦琐，也可避免工序分包带来的额外计日工签证，充分利用分包商自身其内部协调能力和快速消化功能，保障单位工程在项目部管控下，其安全、质量、进度等能达到合同要求。（3）总承包商发展需要。现在的总承包商揽到的基本都是上亿的项目，通常公司制定的全员劳动生产率在500万元/年以上，房建项目积累了一定的经验，通常项目上人员配备精简，目前的项目运作体制基本上是“大公司、小项目、法人管项目”的模式，项目部执行公司总部制定的项目运作策略即可。如果公司总部在真的实施工序班组化分包，分包工作随之而来有关的程序化招投标、合同评审、分包计量及结算以及现场管控和布局等工作量剧增，不仅使项目部有限的人力工作量负荷加大，同时使公司总部机关本部工作急剧增加。而目前中国速度即“高铁速度”，业主制定的项目都是“快、狠、准”的上马，尽快按预期投产收到投资回报或投资效果，因此通常所给的施工期十分紧凑。而公司总部通常对分包事宜审批环节的节奏预计难以及时跟进项目上所需的立竿见影程度，这样项目部“现场”会受牵制，而项目部又无权“先斩后报”，进而项目部工作局面开展会被动或拖延滞后，与公司总部倡导的聚焦和把握好“现场和市场”相违背。同时作为特级企业总承包商，在大额项目上，在劳务这块如果大面积精细的工序班组化分包，犹如盘根错支缠身、业务量巨大，消耗自身精力导致公司自身无法壮大和做强做优。如果总承包商资质低于特级以下，并且手上市场份额较小，不具备去承揽更大规模市场份额工程及管控风险系数高的能力，就项目管理而言，可以采用工序班组分包模式，毕竟剔除了一层劳务清包管理，减少了一层管理费及中间费用，项目相对而言利润也要多几个点，公司更有盈利保障。因此作为建筑工程总承包商选择何种分包模式，要结合承包商自身规模、内部管理体系及管控风险的能力、市场份额、公司发展目标和理念等综合考虑，权衡其利弊后再做决定。
参考文献
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作者:帅明干 单位:中国水利水电第八工程局有限公司
