工程项目管理的模式范文1
关键词：通信工程；项目管理；监理模式
中图分类号E271文献标识码： A
1.通信工程项目管理加监理模式概述
1.1通信工程项目管理加监理的内涵
通信工程项目监理工程师在我国的通信工程的建设过程中是以独立形式存在的，它并不与业主和承包商这两大力量相融合，并且这三大力量是相互独立的。业主、承包商与项目工程监理工程师一起组成了一个不对等的三角形，支撑起了通信工程项目的建设与发展。其中工程项目监理工程师与工程业主之间存在着委托与被委托的关系，通常上来说，通信工程业主将一部分事物委托给监理工程师，由监理工程师代业主进行相应的控制、管理与协调工作。即控制通信工程项目的质量水平、时间进度、成本费用与施工安全，管理通信工程项目的合同与相关的信息，协调通信工程项目从始至终的各项工作。工程项目管理加监理模式在通信工程项目中的科学应用能够有效的促进项目工程招投标、施工过程管理与质量安全管理等工作的有序进行，对于全面提高通信工程项目管理与建设水平具有十分重要的意义。
1.2通信工程项目管理加监理的组织形式
从现阶段我国通信工程项目产业的发展水平来看，我国的通信工程项目管理加监理模式主要将总监理负责制与项目负责制作为最主要的组织与管理形式。其中总监理负责制指的是在通信工程项目建设过程中，工程建设项目的管理主要通过总监理工程师的指挥与带领，使整个监理工程师团队按照工程监理的工序对工程建设中的各项工作进行巡视检查与旁站的方式对通信工程项目的建设实行监理。而项目负责制主要指的是通信工程项目在建设过程中的一切事务都交由通信工程的项目组来进行监理，待通信工程建设项目完工，项目组也会随着解散。现阶段，这两种监理模式中的总监理负责制监理模式应用得较为广泛。
1.3实施通信工程建设中项目管理加监理的作用
（1）利于提高通信工程投资决策的科学化
通信工程的决策阶段影响到工程项目的总体投资水平，因此通信工程监理会必须参与或者直接承担项目决策阶段的监理工作。这样有利于提高通信工程项目决策的科学化水平，减少工程项目决策的失误，从而为实现建筑工程投资的综合效益奠定基础。工程监理会可以协助建设单位的工作，比如选择合适的工程咨询机构，对咨询合同实行管理，并对咨询结果进行科学的评估，采纳合理的建议和意见。通信工程监理会也可以直接从事工程咨询工作，为建设单位提供有价值的方案。
（3）利于规范通信工程建设参与各方的建设行为
通信工程建设参与的各方都需要依据相关法律、法规以及市场规律进行工程建设。政府需要对参与通信工程建设的各方的建设行为进行全面的监管，同时工程监理单位需要依照委托合同和工程建设合同对承建单位的建设行为进行监督和管理。这种监理机制贯穿于工程建设的全过程，一般采用事前控制、事中控制以及事后控制相结合的方式，这样可以促使承建单位规范建设行为，以便避免不当建设行为的发生。即使出现不当建设行为，工程监理单位也可以采取措施及时进行解决，减少不良后果。
（3）促使承建单位保证工程建设质量以及使用的安全
监理人员是指熟练掌握工程技术，又具有经济管理知识的专业人才，他们能够对通信工程建设的施工进行严密的监管，这样才能够及时发现工程建设施工的问题以及建设材料、设备等问题，减少安全隐患。在工程建设中应该重视监理工作，工程监理制度能够加强承建单位对工程施工的质量管理，并在此基础上，工程监理单位可以对工程的施工过程实施有效的管理，这对于保证工程质量和建设的使用安全具有重要意义。
2.通信工程项目管理加监理模式存在的问题
2.1工程项目管理和建设监理的问题
国民经济的不断增长推动了我国通信工程事业的发展，通信工程项目建设的规模也随之扩大，使我国通信工程项目管理和监理面临着巨大的挑战。由于通信工程项目建设中的程序和技术具有复杂性，通信工程管理和监理中也就需要更为丰富的经验和专业知识，因此通信行业逐渐涌现了大量的工程项目管理企业，该类企业是按照自己的经营模式来开展自己工作的，这也是通信行业不断发展的必然结果，凸显了通信工程项目管理行业在通信行业的重要性。由此看来，通信工程项目管理极大地促进了通信工程行业的发展，在通信行业中起着越来越重要的作用。
2.2设计单位从事建设监理工程项目存在的问题
我国有相当一部分设计单位在设计工作之余会进行一些建设项目有关的科学研究，交通、邮电等设计单位更为普遍。虽然建设监理是属于是工程项目管理，但当前的情况是这两者常被分化，故而我国项目监理和管理机制不完善一定程度上影响了通信工程项目管理加监理的整体水平。
2.3建设单位管理工程项目的问题
如今，在我国的通信工程建设中存在着一个有争议的问题，那就是建设单位是否能负责管理自己的工程建设。虽然从专业分巨白勺角度来看，通信工程项目管理方式走向社会化是必然，但是从市场经济发展的角度来看，我国的通信工程建设中还是有较强管理能力的业主，他们可以在自己负责的工程项目中独当一面。然而不容忽视的是，建设单位管理自身的工程项目和之前的自营存在着本质上的区别，其中建设单位管理自身的工程项目的主攻方向是管理，它不负责设计和施工，而自营方式是建设单位利用自己的财力、物力优势承包设计和施工等整个过程，其中也参与整个巨程项目的管理工作。
3.通信工程项目管理加监理的重要方法
3.1施工管理加监理的任务和方法
在进行施工监理时，要及时编制《监理规划》和制定工程管理实施准则，有效落实各项监理工作，明确责任，简化监理程序:及时解决工程项目存在的问题，为业主解除项目工作的困扰:确定项目的工作人员是否符合规定的要求，项目的各项配套设施是否齐全等工作。
督促施工单位做好施工的前期准备，如施工前要对项目现场进行严格地勘探和检查，对施工人员的素质进行考查等，如此就可以更好地进行施工监理，如实地了解施工现场的情况，把现场的具体情况传达给业主，业主就可以清楚地知道进度，从而能够保证施工的质量和水平。因此，施工监理的任务和方法在通信工程项目管理加监理工作中起着重要的作用，促进了我国通信行业的健康发展。
3.2提高工程管理及监理人员的素质
新形势下企业之间的竞争是人才之间的竞争，目前通信工程企业在人才上普遍存在着结构不合理的现象，因此通信工程项目监理企业应该做好人才的培训工作。首先，企业应该根据现有人才的现状和企业的发展需求，对人才进行培训，实践技能强的监理人员注重理论理论知识的培训，理论知识过硬的监理人员要做好实践技能的培训工作，通过这种培训模式促进监理人员的全面发展。其次，企业应该适当的引入新的监理人员，优化监理人员的年龄结构，尤其是年轻的监理人员，年轻的监理人员头脑灵活、思想前卫，有利于监理工作的创新。这样才能提高通信工程监理企业的核心竞争力，保证通信工程项目监理模式的有效运行。
3.3对通信工程项目的工程进度进行控制的任务与方法
对通信工程项目的进度进行控制的方式主要有两种，即协助工程项目的业主对通信工程建设项目的进度进行控制，并为其制定科学合理的进度控制计划；第二是督促通信工程项目的承包商编制切实可行的项目作业层计划。其中对控制性计划的协助制定需要项目监理工程师要充分发挥自己的专业知识与经验，积极投身到通信工程建设项目中去，并根据实际的状况对通信工程项目的各项工作进行安排、分析与研究，从而帮助业主制定出更为完善的工程项目建设工期进度计划，以更好地指导通信工程建设项目的顺利展开。
3.4CM项目管理模式的实际应用
传统管理模式的弊端日益显露，难以适应当前新的要求，需加以改进。CM管理模式从工程初始就聘用经验丰富的CM单位参与项目施工，为设计人员提供足够的依据，并负责管理工作。此模式经过多年的发展完善，日臻成熟，在施工前委托专业管理人员，实现设计与施工工的同步，有利于提高工作效率和质量。而其施工合同多是以成本和利润为基础进行计价。因为有专门的管理商，所以决策更加公开化，可有效避免一些不正当行为。现代化电力工程往往由很多部分组成，以往多是在全部设计工作完成后，才开始招投标、施工，很容易浪费时间。特别是某些工期较紧的工程。而CM项目管理模式则与以往不同，将项目作为整体看待，将其划分为若干独立部分，工程师协同管理者商量，共同负责规划设计和施工。具体而言，在设计完一部分后，则开始这一部分的招投标工作，以缩短工期、提高施工效率，同时还能降低许多风险，节约成本。在发包时，如果没有总承包商，则由业主单独与各部分的承包商签订合同。须注意的是，这种分项设计施工的方式通常承包费用较高，为了不增加业主的经济困难，必须科学计算，合理地划分项目数目。关于其实现形式，大致可分为以下两种：（1）型模式。作为业主的咨询单位，CM单位同业主签订相关合同，CM合同价就是CM费用，常以百分率表示；（2）非型模式。业主不与施工单位签订合同，也不直接参与工程费用的控制管理。由CM单位和施工单位、设备材料供应商签订合同，但各项标准都应对业主公开，并得到业主的确认。
结束语
随着经济的发展，通信工程的建设越来越重要，通过运用项目管理加监理的管理模式，使得二者之间能够优势互补，引进先进的管理技术，从而促进通信工程的建设和发展。
参考文献：
[1]赵学良.浅析通信工程项目管理[J].中国新通信,2014,13:34.
[2]李旭辉.浅析通信工程的质理管理研究及发展[J].中国新通信,2014,13:42-43.
工程项目管理的模式范文2
关键词：电力工程项目；管理模式；创新
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）04（a）-0000-00
一、电力工程项目管理模式创新的现实意义
根据国家电监会公布的数据，截止2014年底，全国共有各类电力工程企业21722家，其中，民营企业数量约占76%，国有企业数量约占16%，其他类企业数量约占8%，从整体上看，全国电力工程企业已呈现出“数量多”、“竞争大”的发展格局，而在市场竞争日益白热化的现状下，不断创新自身的工程项目管理方式，俨然成为企业脱颖而出，谋得市场发展先机的关键途径。
具体来说，电工企业工程项目管理模式的创新，有着多种发展方向，例如，工程技术管理创新、工程进度管理创新、工程成本控制管理创新等，上述任何一方面的创新，都能够电力企业工程的建设质量的提升奠定基础。综上所述，不断创新工程项目管理模式，对电力企业的健康、可持续发展有着重要的促进意义。
二、传统电力工程项目管理模式及弊端分析
（一）“设计-招标-建造”管理模式
该种模式是电力工程项目最为传统，也是在国际上最为通用的管理模式。目前，国际咨询工程师联合会（FIDIC）、世行等国际工程组织的合同条款依据项目均按照上述模式编订。采用上述模式时，电力企业工程师负责设计项目文件，并由企业通过招标的方式，选定项目承建商，承建商在企业、技术人员的共同监督下，按时按质完成电力工程项目的建设。
“设计-招标-建造”模式的最大特点是：实施工序十分严格，只有一个阶段任务结束后，才能进行下一个阶段的任务。然而，也存在较大的弊端，例如，在上述建设模式下，工程项目往往需要经过纷繁复杂的多个环节才能完成，项目周期十分长，业主管理费用高，投入大，且容易引起合同索赔纠纷。
（二）CM管理模式
CM管理模式是20世纪60年代，产生于美国的一种电力工程项目管理模式，又成为阶段发包管理模式。CM管理模式有2种操作方式。第一种，型管理模式。该种模式下，项目业主的咨询人员和均由CM经理担任，业主在各施工阶段与承包商签订合同。第二种，风险型管理模式。该种模式下，CM经理兼任了承包商的角色，在施工过程中，业主会要求CM经理编订科学的成本控制方案，保证投资的有效性。
上述模式的最大弊端在于：工程项目往往通过分阶段的方式完成招标，因此，无疑中提升了项目的整体承包费用，因此，由此带来的承包费用风险也会随之激增。
三、电力工程项目管理模式的创新探究
（一）“滚动开发”管理模式
滚动开发管理模式，是近年来流行于我国水电工程行业的一种全新的项目开发管理模式。该种管理模式的核心思想为：贯彻“建、管、用奋力”的理念，实行分层次、分阶段、分项目滚动开发管理，且不同层次、阶段、项目之间又建立起了协调统一的开发流程，确保项目整体工程的开发、应用相互统一。
例如，2013年，国家电网新疆吉林台尼勒克水电站项目的建设中，项目方便采用了“滚动开发”管理模式，对项目中的三个子项目，塔勒德萨伊、萨里克特及尼勒克水电站，实行“同周期，滚动式”开工建设，最终，在保证项目质量的前提下，实现了项目成本节约3000万元，进度提前近半年。
总体而言，相比传统电力工程项目开发管理模式，滚动开发模式能够实现对电力工程项目的集中化、专业化建设管理，有利于管理人才能力的充分发挥，从而大大提升整个项目的建设效率。
（二）“全寿命周期”管理模式
全寿命周期管理模式，其核心是从全寿命周期的视角，应用集成管理思路，对电力项目各环节中管理的理念、目标、方法进行有机集成，建立统一的管理规划及管理信息系统，使整个项目在全寿命周期的范畴内完成识别、评价、控制和应对，从宏观和微观角度完成整个项目的管理。
例如，2014年11月份，哈尔滨供电公司在爱建220千伏输变电工程项目、尚志220千伏变电站检修项目中，便引入了全寿命周期管理模式。在两个项目的建设中，建立涵盖“规划计划、采购建设、运维检修、退役处置”四个宏观阶段，横跨“发策、基建、物资、运行、技术、财务”六大环节的全寿命周期管理体系，在满足安全、效能的前提下，使两个项目的全寿命周期成本实现最优管理，取得了良好的成效。
整体上看，全寿命周期管理模式下，电力工程项目的所有环节，都被纳入到了管理替下中，具有管理目标集成化、管理方法集成化、投入要素集成化等众多优势，避免了传统电力工程管理模式下，分散管理、多头管理、循规蹈矩管理所产生的弊端。
（三）“PDCA”管理模式
PDCA管理也称为动态管理，近年来，它作为一种较为新颖的管理方式，也被越来越多地应用到电力工程项目的管理中。在整个项目管理中，应用PDCA，电力工程项目被分为四个阶段，即：规划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）和处理阶段（A）。其中，P和D是项目的设计和施工阶段；而C则是项目运行阶段成效的反馈阶段；A是根据反馈所得的信息，进行优化处理的阶段。
例如，2011年7月份，陕西铜川供电局在桃曲330千伏和十里铺110千伏两个变电站建设项目中，便引入了“PDCA”管理模式，构建和运用了PDCA螺旋式循环推进项目管理机制，使得整个项目进度加快、时间缩短、现场安全确保、检修效率和设备运行可靠率明显提高，收到了明显的成效。
PDCA管理模式最大的特色在于：建立了“实施-反馈-改进实施-反馈-改进”的循环优化体系，通过无限循环的反馈和改进，能够使整个电力工程项目的各个阶段实现最优化控制，从而使项目建设的质量和效益得到最大化保证。
四、结束语
本文对几种较为新颖的电力工程项目管理模式的特点、应用进行了探索，并采用对比分析的方法，分析了传统电力工程项目管理模式存在的弊端。从整体上看，电力工程项目管理模式的创新直接关系到电力企业的可持续性发展，因此， 在未来的发展中，各级电力工程企业仍需不断创新工程项目管理模式，从而使企业发展的后劲更加充足。
工程项目管理的模式范文3
关键词：水电项目 业主 管理模式
一、导言
工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展，工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要，国际上通常根据工程项目的特性，选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革，针对国内不同
类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。
二、水电工程项目分类
近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。
三、不同规模水电工程项目的模式选择
（一）我国采用的不同承发包模式
我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。
epc模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。
pm是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。
（二）不同时期项目管理模式的变革
总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为xld/ic-1标承包商黄河承包商(yrc,中国和意大利的联营体)联营体、xld/ic-2标承包商中德意联营体(cgic，中国、德国和意大利联营体)、xld/ic-3标承包商小浪底联营体（xjv，中国和法国的联营体）。
近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。
以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。
四、结论
随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。
参考文献：
[1]何伯森，张水波，许剑涛等，国际上工程项目的管理模式及其风险分析．工程经济，2005年，第10期.
工程项目管理的模式范文4
关键词：建筑工程项目；管理模式；代建制
前言
随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。本研究简述了建筑工程项目管理以及建筑工程项目管理模式，具体分析了代建制管理模式和其他建筑工程项目管理模式。
1、简述建筑工程项目管理
建筑工程项目是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，通过有效的计划、组织、指挥、控制和协调，确保工程在允许的费用和标准要求下按期完成。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理是特定的一次性任务的管理，强调管理的职能。工程项目管理取得成功，是与其特点分不开的。工程项目管理有以下特点：①有明确的管理目标。②是一项复杂的系统工程，需系统的管理。③是以项目经理为中心的管理。④按照项目的运行规律进行规范化的管理。⑤具有创造性，需要使用现代的科学管理方法和手段。⑥具有寿命周期、资源有限性，应实施动态管理。
2、建筑工程项目管理模式内涵及其作用
建筑工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的建筑工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。好的建筑工程项目管理模式是施工企业内部改革的突破口，为企业经营机制的转换奠定坚实的基础；它能高效率的实现工程的预控目标，提高企业的信誉，促进施工生产的发展；它有利于提高项目的管理水平，有利于培养熟悉国内、国际惯例的复合型人才，以适应市场经济和国际承包事业的发展需要。
3、建筑工程项目管理模式之代建制模式
3.1 代建制模式概述
由于我国一直以来形成的强势业主的历史和现实情况，以前通常由业主组建一次性工程建设项目管理机构或使用单位组建临时项目班子进行管理，这种“一次性项目业主”由于缺乏必要的建设项目技术、经济、合同等管理知识和经验，极易造成投资失控，出现超投资、超规模、超标准、拖工期现象；另一方面，导致我国建筑市场的参与者都是分散的实体，没有综合管理实体，市场内容单调，很难实施有效的监督。反过来说，为做好大型建设项目的管理，我国仍需要强势业主。这种国情不同于国外的建筑市场，国外的各种管理模式并没有相应的国内市场环境，因此，探索强势业主的新型管理模式是我国项目管理改革的一种可选择方向。代建制就是适应这种要求的一种管理模式。
代建制意为建设制式，即由具有独立法人资格的专业项目管理公司业主行使业主的项目管理任务的一种制度形式。项目管理是融合多专业的综合性工作，是在限定的投资、工期、质量等内对工程项目进行综合性管理。业主不具有相应的综合知识，因此与项目参建各方之间存在明显的信息不对称，若由专业项目管理公司业主，就是采用“他人控制”原则，利于提高管理绩效。
3.2 代建单位的工作内容
代建单位人是业主的人，它行使的是“代甲方”的职责，但不能代替业主，不对投资收益负责，它不直接生产建筑产品，它提供的是咨询服务，属第三产业。代建单位从项目可行性研究开始，进行项目方案比选优化、施工图设计优化、设计、监理、施工等招投标、造价、合同管理、施工过程管理、组织验收和保修等工程内容，所有阶段的工程管理都包括质量、投资、进度控制，同时，应完成项目的各种审批、项目内外部协调以及项目新技术的研究和推广使用。为保证代建单位的正常工作，业主的关键工作是保证项目资金到位；同时，为了保证项目目标实现，必须制定一套适用的委托-合同，以及建立对代建人的评价体系。
3.3 代建制管理模式的优点
促进了生产力的发展，恢复了资本职能。代建形式灵活，可进行全过程代建、前期代建或实施阶段代建，通过科学的管理使项目投资实现了最大收益，以更少的投资、更短的工期、更大的功能满足了目标。代建制管理模式是一种符合中国国情的建设管理模式，虽然目前该管理模式主要用于政府投资项目上，但随着我国经济发展必将在建设领域广泛普及，以改变现有的建设管理落后局面。
4、其他建筑工程项目管理模式
4.1项目管理（PM）
建设工程项目管理是建设部提出并推广的一种工程管理模式，适用于境内所有的建筑工程管理活动。PM项目管理，就是项目业主聘请一家单位代表业主进行整个项目过程的管理，是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它是由项目经理代替业主管理，项目经理的水平直接影响管理的效果。
4.2 PMC项目管理
PMC项目管理是一种国际上通用的项目管理模式，在国外发达国家使用比较广泛，是业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商，对项目的全过程进行集成化的管理。其工作范围由业主确定，它既可是业主管理的延伸，也可同时承担一些EPC工作，或同时承担一些项目前期工作。该管理模式管理的技术部门较多，目前在我国还不完善。
4.3工程总承包
工程总承包是建设部对国内当前的设计、施工总承包企业经营结构进行改革，并推广的一种工程管理组织形式。工程总承包的主要形式有：设计、采购、施工工程总承包（简称 EPC），EPC 总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。造价全面负责。它承担的是“乙方”职责，直接创造建筑产品，提供的是生产服务，属第二产业。
无论是PM、PMC还是EPC管理模式都是通过专业管理实现项目投资预期目标，而“代建制”则可根据实际情况，有针对性地按PM、PMC或EPC等模式选择代建单位，从某种意义上说任何工程项目管理模式“代建制”都适用。
结束语：由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化。质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。现代建筑工程项目管理模式有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。因此，做好建筑工程项目管理模式是很有必要的，以此来促进我国建筑行业的发展。
参考文献：
[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论 [M].北京：机械工业出版社，2008.
工程项目管理的模式范文5
关键词：水电工程项目；管理模式；分析
中图分类号：TV74 文献标识码：A
前言：水电工程的项目管理对于水电工程建设来说是至关重要的，水利工程项目的实施过程比较复杂，其程序较多，并且在高速发展的现代科技对于水电工程建设的要求也在不断的提高，在水电工程的施工过程中，根据工程项目的特点选择合适的管理模式，对于水电工程建设来说是意义重大的。所以，在科学技术和建筑业不断发展的现在，在水电工程项目施工过程中对工程项目实施科学化以及专业化的管理模式的要求就具有了重要的现实意义。
水电工程项目的管理特点。
首先，水电工程项目管理具有一次性的特点，对于水电工程项目的管理来说，与企业或者行政机构管理的复杂程序以及大批量重复生产产品的程序是不一样的，这样的水利工程项目的实施过程仅有一次，是一次性的完成过程，这是一种类似于一次性工程承包类项目的管理模式。其次，水电工程项目管理还具有综合性的特点，以为一个水利工程项目就涵盖了一系列的可行性的计划研、勘测设计、工程项目质量控制以及具体的施工过程的管理等，另外还有降低成本以及施工安全等穿插的项目管理过程。最后，水电工程的项目管理的特点还包括强约束性，每一个水电工程项目都有很多的比如需要明确的目标，需要质量统一标准化，需要单次性的项目管理，还需要确定的功能要求，除此之外，对于时间限定以及资源的控制消耗也有一定的要求。所以，水电工程项目的管理是需要满足多种约束性要求的管理。
2、水电工程项目管理的主要内容介绍。
2.1、水电工程项目管理中的项目核准管理。
在目前国家投资体制改革的情况下，政府对于各种建筑或者水利水电类的企业投资工程项目不再实行审批的制度, 现在就只是根据不同的工程项目进行核准以及备案的制度，在核准制度的要求中，需要所提供的核准资料必须全，缺少任一项目都不能对相关的工程项目进行核准工作。水电项目工程要在最短的时间内完成核准的程序就需要进快获得国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见，另外对于移民主管部门批复的移民安置计划也是必不可少的。只有尽快取得这两个项目的核准手续才能够尽快的完成核准的相关手续。在中水公司的实际实践中表明了在项目的核准阶段，对于移民安置工作、水土保持工作、水土保持工作等一系列的工作内容，不仅涉及的单位和机构比较广，而且项目利益的相关者关系复杂以及相关的协调工作内容比较多。对于这一系列的相关协调工作与评估程序，就需要一些专业的并且熟练有经验的项目管理者来进行沟通解决。项目管理者为了能够确保在一定的时间内将部分的协调工作完成，就需要首先制定一个目的性明确的项目管理策划，能够列出最短的完成时间，能够利用头脑风暴法找到利益相关者中的关键，能够合理的分配人员在规定的时间内完成各个协调评估工作。这样才能够为项目核准工作在最短的时间内完成提供有效的保障。
2.2、水电工程项目管理中的项目管理策划。
要做一个一个成功的项目管理者，关键就是要首先对项目又有的关系人的最大期望是什么搞清楚，对于投资人所要求的项目交付成果需要达到的水平要有一个清楚的认识。水电工程的项目管理其具体内容就是需要在规定的时间以及批准的费用额度内，交付符合投资人要求的项目建设成果。因为工程项目存在一次性的特点，所以项目管理者在进行项目策划的工作过程中，任何的疏忽或者纰漏对于整个工程来说都可能造成难以挽回的巨大损失。由此看来，水电工程的项目管理的策划对于该项目管理的主要指导，对于整个工程项目过程来说是至关重要的。
2.3、水电工程项目管理中的设计项目管理。
在水电工程项目管理中的设计项目管理中，并不涉及相关的技术性问题，所以，其项目管理的重点就是对相关工作的协调以及管理。在水电工程项目进行施工的时候，项目管理的设计管理工作一直是施工过程的指挥者，需要设计的进度要与施工进度进行相互协调，还要与供货长期的材料以及施工设备的供应相互协调，除此之外，还要与项目管理的设计内部的各种专业工种之间相互协调。对于项目设计管理者来说，其设计管理的核心并不是对于设计管理工作的监督，而是要通过一系列相关的专业技术以及组织合同项目组成的综合管理措施，以此来对该水电工程项目进行早期有效的控制。
3、水电工程项目的管理模式选择。
3.1、根据工程项目的不同规模进行模式选择。
因为水电类的工程项目相比于其他的基础设施的工程项目来说，是比较特殊的一种工程项目，因为其投资两大，相关的利益关联者比较复杂，协调工作繁多，工程的建设工期也比较长，各种不同地域的水电工程项目的规模也是不一样的。对于大型的水电工程来说，其特点具有影响更深远，投资量也巨大，并且其风险性也更高的特点。所有的这些特点都需要先关的设计管理人员要进行更为谨慎并且规范的设计管理模式，所以，对于大型的水电工程项目来说，就很有必要采取与中小型的水电工程项目不一样的项目管理模式，需要结合投资主体结构的变化，同时还要结合现行的主导模式，在工程项目管理的设计过程朱逐步开展制度创新，从而实现满足国际惯例要求并且又适合我国当前国情的大型水电项目的管理模式。对于那些我国的中小型的水电工程的投资项目正在逐的过渡为以企业投资以及明见投资为主的投资管理模式，对于这些民间投资的水电项目的管理模式的选择一般都采用中小水电项目的管理创新模式。
3.2、根据不同的投资主体进行的模式选择。
从当前的主流来看，我国的水电工程项目的主要投资主体可以分为两大类。其一就是以国有控股投资为主体的新型国有的水电投资开发企业。这样的新型水电工程项目的投资开发企业，就是相对于传统的水电投资开发企业来说的，这张企业拥有现代企业的公司制，这是其主要特征，并且也在逐步发展成为规范的公司内部的管理结构。这些企业一般包括由原国家的店里公司进行分拆以后重新组建而成的五大发电集团，以及按照现代的公司企业制度要求组建并且发展壮大的一批水电开发公司。其二就是以民进投资参股或者控股为主要投资主体的混合所有制的水电开发企业。在当前的形势下，第一类的投资主体企业是以开发大中型的水电项目为主体的，第二类的投资主体企业是以开发中小型的水电项目为主体的。要根据这两类不同的投资主体的不同特点，对于其适合的项目管理模式进行选择。只有这样，才能达到合理分工，提高工程建设质量以及加快水电工程项目的建造时间。
4、结束语：在实际的水电工程项目的建造过程中，首先要对整个建筑过程的管理模式进行选择，针对于不同类型的项目工程建设都要有明确的管理模式，只有选择合理的项目管理模式，才能使工程项目能够按时保质完成。
参考文献：
工程项目管理的模式范文6
关键词：工程项目；PMC管理模式；优势
引言
建设项目是一个系统工程，有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。事实证明，一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%～5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%～20%，因此，PMC管理模式应运而生。一个项目的投资额越高、项目越复杂且难度越大，业主提供的资产担保能力越低就越有必要选择PMC进行项目管理。
1.PMC项目管理模式研究的优点
PMC项目模式的优点体现在：
1.1 PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力，而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。南海某项目业主与PMC签订的合同中就有节约投资给予PMC一定比例奖励的约定。PMC有利于业主融资，降低贷款银行项目实施的风险评价等级。南海某石化项目上，BSF是由国际知名工程公司组成的联合体，对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。
1.2 PMC能有效地提高整个项目的管理水平。PMC从一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件，对各项目参与方做出全面的统一管理规定，使项目各方工作都建立在一致的平台上，确保项目各项工作规范、有序、高效地进行，为顺利实现项目目标提供可靠保障。
1.3 PMC能够组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的集成化进行管理。
2.改进之处
要想更好的应用PMC管理模式，我们需要学习和改进之处表现在以下几个方面：
2.1管理深入到项目最低层，每个细节有详细规章可循。
2.2管理层抓合同执行策略，抓项目执行力。
2.3强调在管理上下功夫，分工十分明确，责任清楚。
2.4在员工职责较为分散的情况下，各级管理层的协调作用显得非常突出，10～20%的精英管理着80%的员工。
2.5优秀管理者和专业人员是学习型的，知识的自我更新通过团队的运作来实现。多渠道引入人才，用项目吸引人才，用人才推动项目。不提倡“一专多能”，而是单点责任，做好分内之事，员工专注自己的分内之事。制订公司本部外执行项目的适宜政策，确保项目的平稳运行。不断积累和完善项目基础数据库，做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持。
2.6要正确处理PMC管理模式与其他管理模式的关系。项目前期工作、项目EPC服务，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。
3.PMC管理的优势
通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。
基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。某原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。
通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在某原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。
PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。
与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的；第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。
4.结语
总得来说，在国内全面推行PMC项目管理模式，还有漫长的路要走，需要建设企业的积极参与和各个部门的广泛支持。只要稳步地采取适合中国国情的PMC管理模式，将其优势在中国具体环境中最大限度地彰显出来，那么我国工程项目管理市场和国际市场逐步融合必将指日可待，我国工程项目管理行业必定能够适应建设市场全球化的需求。这样，我国工程项目管理模式不仅会在国内发展壮大，也会在国际建设领域打下一片属于自己的天地。
参考文献
[1]杨光发、马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008（9）
