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企业的管理范文1
爱多、太阳、三株、飞龙，众多曾经如日中天的企业又像流星一样坠落。据研究，我国民营中小企业的平均寿命不足6年，快速发展后的突然死亡似乎成为许多中小企业的劫数。尽管不幸的企业各有各自不幸的原因，但它们也有共性的问题，即增长的管理问题，也就是企业究竟应当以怎样的发展速度增长的问题。
企业经营的目的是股东权益最大化，因此用股东权益的增长率来刻画企业的增长符合对企业的经营要求。股东权益的持续增长有一个限度，这就是可持续增长率。美国经济学家希金斯认为，可持续增长率是指在不需要耗尽企业财物资源的情况下，企业所能实现的股东权益的最大增长率。股东权益的增长率取决于企业的经营业绩和财务政策，经营的业绩是指总资产收益率，财务政策是指企业的资产负债率及企业留存收益比率。由于企业的留存收益和负债规模是有限量的，这个限量限制了企业所能取得的增长率的上限，这个上限就是可持续增长率。
一定的经营业绩与财务政策，决定了相应的可持续的增长率。当企业以超过可持续增长率增长时，就必须能够改善经营业绩或转变其财务政策，否则就必须调整企业的增长速度。改善经营业绩或转变其财务政策都是有限度的，因此如果企业的增长速度持续超过企业可以实现的可持续增长率，将导致企业的资源紧张，引发财务危机，进而使公司走向破产；同样，企业的实际增长速度不能长期落后于企业可实现的可持续增长率，否则就是资源的浪费，使企业失去发展的机会，当企业的实际增长速度长期滞后于可持续增长速度时，企业要通过内涵或外延的增长方式来解决，但必须防范多元化陷阱，特别是非相关多元化的陷阱。企业的实际增长速度应当与可持续增长的速度保持一致，实现平衡增长。
在平衡增长的情况下，企业控制了财务风险，并通过不断改善企业的经营管理，控制了企业的经营风险。通过提高企业的资产收益率实现了对企业平衡增长的管理，使企业实现了增长、盈利、风险的三维动态平衡。由于中小企业的资源稀缺，抗风险能力弱，平衡增长更应当是中小企业追求的目标。
从财务管理的角度来说，巨人集团的失败就是企业发展的速度长期超过可持续增长速度的结果。
1992年，巨人公司提升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。当年实现销售1.6亿元，实现纯利3500万元。与1991年相比，年实际增长速度达500％，而可持续增长速度为30%。1993年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，实际增长速度为90%，可持续增长速度为30%。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到冲击。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路――计算机、生物工程和房地产。集团计划的产值目标是1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿，年增长速度都超过100%。为此，投资300万元成立全资子公司――康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。计划投资2亿元建设巨人科技大厦。但由于种种原因该大厦从18层一路飙升到70层，投资规模也从2亿跃升到12亿。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，凭自身实力，根本无力支撑这样的增长速度。
但是，巨人集团基于过高的增长速度投入了资源，1994年巨人大厦破土动工。1995年巨人集团发动电脑、保健品、药品促销的“三大战役”；巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。由于巨人集团的增长速度远高于企业的可持续增长速度，尽管房地产和“三大战役”的初期销售都不错，但基于过高增长速度的资本投入超过了企业的资源供给能力，资金链断裂，终于在1996年爆发了财务危机，导致了企业的死亡。
如果说巨人集团的失败是企业发展速度远大于可持续增长速度的结果，那么广东太阳神集团的陨落则是相反的原因。
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和5万元资金开始了“太阳神”的光芒之旅，1988年8月成立“太阳神”集团，当年就实现销售收入750万元，比计划高出10倍以上。1990年“太阳神”的销售额达到2.4亿元。1992年“太阳神” 成为资产总值高达7亿元的企业集团。1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元人民币。1994年太阳神开始走下坡路，产值跌到10亿，1995年在香港上市即跌破招股价，1997年，产值就只有2亿多元，而且下跌的势头一直没能止住。据香港联交所的数据，2000年，中国太阳神的销售额只有1.6个亿左右。2002年怀汉新挥泪痛别太阳神，太阳失去了昔日的光环。
太阳为什么落下？
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经靠近了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来，总之从90年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化。然而在变化的行业面前太阳神却采取了“以不变应万变”的策略，认为既然“可口可乐”可以单凭一个配方就经久不衰，那么“太阳神”自然也可以凭借着老配方“一招鲜，吃遍天”，来一个百年配方。殊不知“太阳神”的品牌内涵是没有办法与百年历史的的“可口可乐”相比的。另外，“可口可乐”并不是“单凭一个配方”，而是一直没有停止创新的步伐，“雪碧”、“芬达”姑且不论，其瓶型、LOGO字体也不断改变。
在这样的思想指导下，“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达十多年之久，20多人的科研中心十多年来在新产品开发上毫无作为。研发部如此，销售部更为如此。由于太阳神在该产业上的投入少，在该行业上的增长速度小于企业的可持续发展速度，结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。
由于减少了保健品市场的投入，太阳神集团就有了闲钱，加之又有野心，多元化就不可避免了。因此企业决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，当年就投资3.4亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的，结果使得1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年。首先由于资源的分散使得“太阳神” 对其主业保健品的投入和关注直线下降，使其增长速度越来越慢，销售额越来越小；其次在所开辟的新领域里，由于缺乏经验，导致企业当年20多个项目的投资几乎无一获利，企业在新领域里的可持续增长能力进一步降低。
由于企业在新老领域内的发展速度和可持续增长率都偏低，过高的投入没能带来预期的增长，反而严重消耗了企业有限的资源，导致“太阳神”元气大伤，失去了调整企业发展的能力，从此“太阳神”一蹶不振。
与巨人、太阳神不同，燕京啤酒则是实现可持续发展的典型。
80年代初，北京的啤酒供不应求，顺义县工业局投资675万元建成了年产1万吨的小啤酒厂。以后的几年里，燕京啤酒每年增加产量近1万吨。到80年代末，一个名不见经传的小厂已成为国家中型企业。从1999年起，燕京啤酒集团进入一个快速扩张期，以横向一体化的强强联合的方式，将江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继收归门下，燕京的触角也从华北扩展到全国各地。企业连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。
燕京啤酒的增长方式是可持续性的吗？燕啤用一串令人赞叹的数字作了回答。从1999到2001年，啤酒产量年均增长33％，销售收入年均增长40％，利润年均增长45％。其实际增长速度（销售收入增长）与可持续增长速度（利润增长）之间是平衡的。
在企业发展的过程中，增长过快、过缓都是不利的。大量的企业因增长过缓而失去发展的机会，也有很多曾经辉煌的企业因为增长过快而走向破产，平衡增长应当是企业特别是中小企业增长管理的目标。当企业实际增长速度持久地超过可持续增长速度时，企业可采取以下策略或其组合：（1）修改财务政策：一是提高企业的留存收益，其次是增加负债。（2）调整经营策略：比如调整销售政策、“剥离”部分业务、调整产品或服务的价格等。（3）外包部分业务，释放被套在生产过程中的资产。（4）吸纳新的股东。
当企业的增长速度长期小于可持续增长速度时，首先要区分这是行业性的问题还是本企业独有的现象。如果是行业性的问题，比如行业已经到了衰退期，就要根据行业的情况以及企业的资源，采取相应的战略，比如寻找新的增长点。如果缺乏增长是企业独有的现象，企业应当在内部寻找缺乏增长的因素并采取促进增长的办法。企业要通过分析，发现并消除限制企业增长的内部动因，并采取相应的变革措施，促使企业重新实现快速、有效的增长。
当企业处于衰退行业或无法通过自身的努力创造出充分的增长时，可以通过改变投资方向、分红或买入增长的外延的增长方式来解决。因为在这种情况下，在现有的业务领域内增加投资的边际成本超过了投资的边际收益，期望通过增加投入的方式来换取增长速度就不合算了。但改变投资方向或买入增长时，企业必须严防多元化的陷阱，为此要注意以下几点：
1、多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，确保公司的长期稳定发展。多元化不是目的而是手段。
2、在多元化发展过程中，要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
企业的管理范文2
[关键词] 形象管理 企业文化 产品形象 社会形象
一、企业形象管理的概念和内容
企业形象是企业文化的具体体现形式,本质上是企业文化的架构镜像。企业文化作为人类文化的组成之一,是企业物质文明、精神文明和企业人群三个部分的总和。因此企业形象也可以从三个层次来理解: 一,企业形象是企业有形资产形象。包括了企业的许多自然属性,比如厂房、土地、设备、产品等生产和非生产的有形资源。一般来说具有可触性和可视性。二,是企业的无形资产形象,包括了一切看不见摸不着却真实存在的价值印象,比如专利技术和品牌价值等。三,是企业人群的形象,包括企业人群给社会公众的印象。这一层形象直接关系到企业形象的树立。企业人群既是企业形象的塑造者,同时也可能是企业形象的破坏者。所以,企业管理招聘合格的员工、培养需要的员工、管理员工发挥作用并塑造企业人的形象,是企业管理者最下精力和最见工夫的。
企业形象管理是以产品形象为基础,以企业形象为目标,既注重内在素质,又强调外在表现的全面管理。其内容主要从以下五个方面:企业总体形象、产品形象管理、环境形象管理、员工形象管理、社会形象管理。
二、企业形象管理的重要性
企业形象管理是一种全局性、战略性、综合性的管理,无疑要渗透到企业各种管理中去并统帅各种管理。如果管理中出现任何问题和损失,也都无疑会损害企业的形象。因此,抓好企业形象管理,要从企业形象的内容各个方面入手,使企业上上下下牢固树立起自觉的形象意识,上上下下不折不扣地落实到具体行动中去。
1.企业总体形象。它应是既符合发展战略,又适应当前需要,定位准确、高度概括、形象具体、特点鲜明的企业形象。一旦确立,就应成为企业一切管理活动的指南和行为规范。
2.产品形象管理。是从企业形象的高度出发,对产品的开发设计、材料选用、造型加工、颜色选择、名称确定、商标注册及售后服务等各个环节实行统一管理,它是企业形象的基础。没有良好的产品形象,企业形象就无从谈起。
3.环境形象管理。它是企业生产、工作和生活条件的建设和表现,是企业的门面。它为企业员工创造良好的工作条件,也给外界提供良好的外部形象。它涉及工作环境、生活环境、企业外貌和社区环境等方面的管理。
4.员工形象管理。它是企业形象的人格化,也是企业形象的根本保证。要通过员工形象管理,全面提高员工在职业道德、专业技能、文化素养、精神面貌、言谈举止、服装仪表和服务态度等方面的内在素质和外在表现。良好的员工形象可以把企业形象传播到四面八方,根植于社会。
5.社会形象管理。即对社会负责、对公众负责、对环境负责的观念意识和具体表现的综合体现。一方面,积极为社会做出应有的贡献;另一方面,据此展示企业独特的价值观念、责任观念、经济实力,加深公众对企业的亲近感、认同感和信任感,从而转化为良好的经济效益和社会效益。
三、如何加强企业的形象管理
1.企业整体形象管理要与企业战略规划相结合,强化企业战略的整体性,提高战略的执行力。一方面,企业要在战略高度上推行企业整体形象管理,制定符合企业条件的整体形象战略,强化企业战略的整体性,发挥战略的规划力;另一方面,企业形象管理可以帮助企业将战略化为行动,强化企业的战略执行力。形象可以准确、有力的传达战略信息,营造氛围,达成对战略远景的认同。
2.开展企业形象管理的基本任务是落实企业文化建设工作,为实现企业的文化创新铺路搭桥。总书记在全国科技大会的讲话中提出“创新文化孕育创新事业,创新事业激励创新文化”。指明了在坚持走中国特色自主创新道路,建设创新型国家进程中创新文化的地位和作用。因此,企业文化建设可以通过企业整体形象化管理来贯彻、落实。“要坚持解放思想、实事求是、与时俱进,通过理论创新不断推进制度创新、文化创新,为科技创新提供科学的理论指导、有力的制度保障和良好的文化氛围。”
3.企业整体形象管理要与企业品牌经营工作相结合,为创造良好的品牌形象保驾护航。品牌化商品已成为当今市场经济中的最基本的细胞,品牌是企业最重要的形象资产的集中体现。整体形象管理与企业品牌经营紧密结合,使品牌从市场营销的工具上升为企业的战略级举措,同时品牌自身特有的文化属性,通过形象管理体系,使其成为企业文化价值与经济价值二者的统一,塑造、维护、创新品牌形象,已经成为21世纪企业的基本门槛生存和发展的根本动力。
4.企业整体形象管理要与企业制度创新相结合,这样才可以凝聚人心、统一思想,营造大局着眼的改革氛围。如何全面塑造中国企业的市场化形象,已经成为一个历史性的课题。企业在进行深刻转型的进程中,千头万绪,需要找到解决问题的入手点和路径。开发企业识别体系,确立企业新的形象标准,开展企业整体形象管理则是非常重要的一项辅助措施。
5.企业整体形象管理与提高企业盈利能力相结合,随着经济的发展,企业盈利能力日益取决于企业形象的价值创造的能力。创造形象的独特性,就是创造一种稀缺资源,从而使企业创造价值的能力得以提升,将深刻影响企业利益模式的设计。创新已经成为提高企业生产力、提升创造价值及获得盈利能力的途径。产品形象创新、服务形象创新、渠道形象创新等已经成为提高企业盈利能力的重要途径,这就为整体形象管理提供了广泛的实际应用的可能。
综上所述,树立企业形象,是需要付诸管理的。这仅仅只是开始。而企业形象的真正树立,取决于企业文化传播。企业形象只有作用于外界,才能名副其实称之为企业形象。
参考文献:
企业的管理范文3
企业运行全面的变革管理，实现精益化管理模式，完善和提高，以支持项目。实现了生产过程中的质量管理，设备管理，服务管理。日常生活需要促进研究和创新管理，提高价值的具体措施，以杜绝浪费，提高企业行为改善。精益运营管理的低投入，必须有一个低功耗要求的最大输出，进行发企业的精益管理实践操作。
（一）工艺分析
精益运营管理在这个过程中核心的企业如下：燃料采购，发电和电力营销。企业要满足供需双方的平等和互惠互利的功能，以加强平台供应燃料供应商需要的管理。企业的生产和经济调度中心的能源消耗的主要任务是，优化能源生产和运营管理并降低生产成本，以确保精益生产安全管理的主要部分。生产过程中，提高客户管理满意度和客户关系管理，通过改进企业营销的精益运营管理。
二、生产管理优化
企业基于生产PDCA的管理和精益生产管理。以优化生产为导向的管理模式，在生产过程中要重复的程序是传统的使用也适合生产的产品。 PDCA管理企业需要实现如下：
（一）输入和输出的工作，活动制作，原因和结果之间的关系合理化。
（二）根据任务列表列出的年，月，周，日，的管理任务里的任何内容。
（三）根据工作计划，整理出的内容类型的工作和计划。
（四）运行的分析，分析，研究，评估报告摘要，生产效率和钩到测试计划各部门的工程部门主管负责的表现。
企业实施精益管理，使节能产品的节能措施与节能技术，能够改变能源消耗的可能性，需要识别和利用的能耗。必须执行燃油平衡燃煤企业实现节约能源，水平衡和实现节约能源的目标，为了降低生产成本，实现能源平衡。燃油管理控制，媒体资源的质量和数量把大胆的，高品质的供应商选择，采购计划和供应商根据评估企业煤炭采购的质量。在发展的过程中，以优化操作控制，装卸，混合并贮存在同步完成后准备的。企业的优化过程，极大地提高工作效率的核心。
三、优化监督和管理的设备技术
运行技术指导，管理，发电机组及辅助设备和设备的维修检测设备精益管理提供了坚实的基础和可靠性执导。设备根据各种细粒度统计的经营状况报告增强生产企业通过完善的管理会计技术，建立统计报表，设备和执行的技术性能和经济指标的变化，分析变化的原因运行的任务列表，以掌握执行问题提出的改进故障设备的设计和操作。
内部热企业设备维护操作条件和设备类型，操作人员可以结合专业知识和先进的设备和设备的组合考虑技术信息的因素和特种装备维修策略。设备用品及维修决策，设备的维护成本，维护效率，可行性和二级医疗机构和其他内容管理内容各不相同的经营状况而定。定期设备维护策略的优化，需要定期保养计划的缺陷，设备故障和性能不足的故障分析结果，完善的检测手段的原因，高线和下线的工具的状态和设计在经济的依赖。
锅炉冷凝器管道，泵，蒸汽涡轮机设备，燃烧系统，企业中水系统的媒体机器，破碎的媒体系统，媒体机的皮带输送机和厚度分离器，除尘装置爆发，脱硫设备。三个重要的辅助主机和建立各种设备的维护策略，包括更广泛的信息，对异常情况进行的基本维护，定期检查保养，即可靠性为中心的维修，需要建立一台发电机，并建立了更多的集设备，按照紧急处理程序，维护，决策，进行正确的决策和判断。
清洁该设备的内部和外部的齿轮传动装置的设备的，操作系统，灵敏度高。该系统同时保持设备的电气性能的完整性，保证了良好的技术状态，以保护设备损失和能源节约，降低能耗进行了测量。电气设备的维护和操作成本，工厂操作的成功完成，可靠的能源节约，以确保维护成本，同时降低了防静电，减少设备的故障率，有效地降低了在企业的丢失恢复程序减少事故的发生，并提高了生产管理质量。
四、企业的安全性
正常运行，企业为主的企业，精益运营管理的核心内容是通过安全管理来实现的。企业安全意识和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的资源，安全生产宣传教育活动。在各级教育实行生产安全生产系统的管理，建立以人为本的初级责任。通过企业应急预案的基础上建立健全安全管理制度，提高内部管理水平，完善安全管理系统。
企业在预防生产安全风险评估，执行管理控制，执行安全检查，每年在春季和冬季，进行安全生产的安全防范措施和反事故措施，设置一个专门的防火管理系统。良好的厂房面积，电力闪电保护，建立一个静态的检查，监测和火警探测系统。改善消防安全培训和消防培训的消防设施设置和配置，人才培养体系的安全性，不是设立企业在训练集，基于职前培训和安全评估，应急处理的符合性评估项目的评估，急救训练及其他内容意外的人不会被放置在一个高风险的操作。
企业的管理范文4
关键词：企业文化 企业管理 关系 重要性
一、企业文化与企业管理之间的关系
1、企业文化的两种分类企业
文化可以分为硬文化和软文化两种。
所谓硬文化，是指企业员工本身与文化相关的行为；所谓软文化，是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。
2、企业硬文化对企业管理的重要性
（1）企业硬文化可以提高职工的文化素质、专业水平，提高员工的生产积极性、主动性和创造性。
（2）企业的硬文化可以丰富员工生活，提高员工素质，还可以培养并加强员工的凝聚力、向心力，使员工有一种归属感，使企业形成真正有效的群体。
（3）企业硬文化可以增进领导决策的科学性及领导行为的影响力。企业的成败关键在于领导，领导是企业的主体，领导行为是影响人的积极性的关键性因素，领导决策的科学与否，与企业的命运息息相关。
①企业硬文化可以提高领导的自身素质，领导自身素质提高了，就可以提高其经营决策的科学性。
② 企业硬文化还影响着企业领导行为的有效性，可以使企业自觉地进行自我协调、自我控制、自我指挥，并提高企业的劳动生产率。
③新的企业硬文化是企业领导适应管理和经济发展的需要。
3、企业软文化与企业管理之间的关系
（1）科学技术是第一生产力，在科技越来越重要的今天，企业软文化——生产技术也越来越为企业管理者所重视，它对企业提高劳动生产率有着巨大的推进作用。
（2）企业软文化与企业管理紧密相连、相互作用，是搞好企业管理必不可少的要素。
（3）新技术、新产品的开发是企业管理的一项重要内容。要适应市场需求，在市场竞争中抢占先机，就必须增强产品研发意识，依靠新产品、新技术占领市场，这其中，企业的软文化功不可没。
（4）要增强企业的软文化实力，必须从以下几方面着手：
①必须高度重视科技发展和科技人员，增加科技投入，不断开发各种适合市场需要的新产品，努力做到“生产一代，投产一代，开发一代，预研一代”。
②走出企业范围，与科研院所、设计院及高等院校联合起来开发新产品，使企业市场占有率不断提高。
4、企业文化对企业管理的五大作用
（1）导向。企业文化可以将企业员工引导到企业所确定的管理目标上来，从而促进企业管理目标的顺利实现。
（2）约束。企业文化用一种无形的文化力量，能形成一种价值观念、行为准则、道德规范，并对企业职工起到必要的约束作用。
（3）凝聚。企业文化一旦得到企业职工的认同后，就会形成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。
（4）融合。企业文化融合了企业职工的思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性，形成具有本企业特色的文化。
（5）辐射。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业的建设产生着极大的影响。
二、企业文化对企业管理的影响
1、积极影响
（1）积极的企业文化起着分界线的作用。
（2）积极的企业文化表达了企业成员对企业的一种认同感，可以使员工形成对企业的归属感。
（3）积极的企业文化使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益，这样就可以为企业创造更大的利益和价值。
（4）积极的企业文化有助于增强社会系统的稳定性，从而使得企业内部更加平稳，增强了企业抵御风险的能力。
（5）积极的企业文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化决定了游戏的规则。
2、消极影响
（1）消极的企业文化是企业变革的障碍。消极的企业文化对企业的变革和发展不仅起不到推动作用，还会阻碍企业变革的正常运行，从而使企业滞留不前。
（2）消极的企业文化是企业多样化发展的障碍。企业多样化发展是适应市场经济发展的需要，而消极的企业文化会阻碍这种多样化发展，使企业越来越单一。
企业的管理范文5
关健词：绩效管理；企业战略；平衡计分卡
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
在飞速变化的市场环境和激励的竞争环境下， 所有的变化和竞争对企业的管理层提出了挑战。企业的生存与发展在很大程度上依赖于企业的战略决策， 但是正确的战略决策同时还需要真正内化到企业的管理过程中。绩效管理作为企业管理层细化和落实战略的一种手段，同时也是对战略执行情况的监控机制，必须要做到战略导向，才能使绩效管理为企业战略落地保驾护航，才能使企业在激励的竞争中脱颖而出。信息技术、人才、企业口碑等无形资产对于创造企业的竞争优势至关重要，也对在频繁变化中的企业管理提出了更高的要求。企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个方面：一是绩效考核必须是战略导向以及如何做到战略导向；二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战略调整提供依据，甚至引发变革。
首先，绩效考核要保证战略导向，就必须在考核指标的设定上体现出战略导向。但是，建立与企业战略相适应的绩效考核在实际操作中存在很多误区。第一，并非所有的绩效指标都是关键性的绩效指标，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指标必须是对于企业的健康发展起到至关重要的作用，能够为企业在市场竞争中创造战略性优势的指标，也就是企业战略的量化体现。第二，企业的KPI设定不应该只来自于财务结果。财务数据在时间上具有一定的滞后性，容易诱使企业追逐短期利益，而忽视企业长期的发展，既不能反映战略的实时执行情况，也不能作为战略调整的唯一依据，不足以体现企业的战略导向。第三，企业的KPI设定不能只针对单一职能部门或者单一组织。企业战略也是基于企业作为一个整体的基础上制定的，侧重单一部门就人为地割裂了各个部门之间的联系，打破了企业战略的整体格局，不可能成为战略导向性的KPI。第四，企业的KPI设定不能只侧重于企业内部相关利益团体，同时也要考虑外部相关利益团体，如客户、市场和社会等。因为企业战略制定都是综合企业内外部相关利益团体的决策结果，忽略了外部利益团体的KPI设定必定不能体现战略导向性。
其次，成功的战略导向的绩效指标，必须要体现出企业在市场竞争中的地位，不只是单纯几个指标，而是根据企业的客观情况制定的带有指向性的，一系列度量标准、部门目标，并且根据其重要性进行加权的指标体系。该指标体系能够准确地客观地反映企业经营的情况，以及战略执行的情况。该指标体系将高层的企业愿景、战略目标转化为各个可执行、可量化、可控的运作目标，并规定如果测量指标、如何进行控制。通过经理与员工的双向沟通所设定的KPI，被认为是员工与经理之间的一个契约，彼此接受并且承认员工当年的工作任务、职责及所要完成的目标。因为战略导向的绩效考核指标的设定，是企业高层结构化地将企业战略向下传递沟通的过程，使得不单单只有中高层了解企业的战略和发展方向，同时让员工更好地理解企业战略，更好地将自身工作的贡献与企业发展联系起来，提高员工的积极性，提高企业效率。第二，成功执行企业战略，就必需根据企业战略，将具体目标的完成时间和责任和权力明确分配给相关部门和责任人。因为企业的战略通常是抽象的，战略目标就是要执行战略的措施的具体化。而绩效考核指标就是将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的KPI的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到每一个员工当中。
在众多KPI绩效考核方法中，平衡计分卡，自1990年由罗伯特·开普兰和戴维·诺顿开发以来，无疑是被广泛认同和推崇的企业战略管理方法之一，已在全球众多组织内得到成功应用。平衡计分卡很好地将企业战略转化为可操作可衡量的行动，从多个角度（财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）强调企业既要看结果，更要注重过程，设置均匀的衡量指标体系。同时，平衡计分卡很好地将企业战略的各个连接和价值链体现出来，避免针对各个部门单独制定KPI所造成的“孤岛”现象，更加明确了企业最关键的战略核心，因果连接和管理流程，提高各部门的协同作用。首先企业必须要确定清晰的战略，并且制定战略图来说明企业战略，并将其有效地与企业内部各个层次的员工和管理层沟通。然后，将企业战略转化为可操作的行动，建立起供员工沟通的战略管理平台，即平衡计分卡管理系统，维护其正常运作。与此同时，建议企业可同时成立一个绩效管理项目，通过对平衡计分卡的跟踪，监控企业战略的完成度，并保证平衡计分卡的设置与企业战略的一致性。这也就提出了绩效管理如何对企业战略进行监控的问题。
一个好的绩效管理体系，应该要包含反馈机制，即对于指标的计划和衡量，以及指标完成度与目标之间差距的分析。这个过程也就是绩效管理对于战略的监控机制。首先，企业应该建立一个绩效考核机制，对于绩效考核指标进行定期跟踪。传统的年度绩效考核存在一个很大的问题，即年初设定的目标，由于种种因素的影响变得不可行，或者标准需要调整，常常会遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽视。又者，即便年中出现问题，在年底发现再做调整也为时已晚，并不能起到绩效管理对战略执行的监控作用。因此，绩效管理不仅要有反馈机制，更要进行定期频繁地跟踪，对所产生的偏差进行分析和讨论，并根据高层管理团队的分析做出必要的调整。比如对所有指标进行月度或者季度更新，对比年初设定的目标，根据完成情况进行优秀、达标和未达标进行分类。特别是对于未达标的指标，需要召集责任人和相关部门进行讨论与分析，发现未达标的原因。在此基础上，可以对所产生的问题进行对策描述，包括目的、效果、投入及相关联问题的措施等详细描述。然后对于对策作出具体的实施计划，即计划的时间表、阶段性目标及其负责人。最后，对该计划预期的结果进行预测，并测算可能造成的影响。由此，通过对KPI指标的全面监控，实时了解企业的经营状况，并及时进行检讨，找到企业经营中的“短板”，及时调整企业的战略。
出色的绩效管理应该是一个持续的、动态的过程，这与企业的战略管理的持续性保持一致。在内外部市场条件都处于迅速变化的环境中，企业可能由于国家的规章制度或政策导向发生变化，或持续的内部变化引发的对于质变的渴求，又或者原先的战略目标无法实现等情况下，促使企业战略的改革。在这种情况下，战略导向的绩效管理体系能帮助确立明确的改革方案。这是因为在通常情况下，危机管理而引起的紧急变革会导致其他问题的出现，管理者急于救火却不能找到真正的问题所在，导致恶性循环，反而增加了战略执行失败的可能性。反之，由于战略导向的绩效管理，反映的是企业战略在操作层面的具体实施结果，能够更有针对性的提出问题所在，区别健康的指标及正确的业务目标与不合理的、需要调整的战略目标。同时，对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析为变革的方案的提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案。
总之，战略导向的绩效管理就是要驱动员工去做重要的事，去做为企业创造价值所应做的事，反映和评价企业战略的达成情况。战略导向的绩效管理是由一系列对于企业战略执行有关键性作用的、可量化的指标组成的，能够切实反映企业的价值链，体现各部门之间协同作用，为员工所认同的体系，特别是平衡计分卡通过建立一整套财务和非财务指标体系对企业业绩和竞争状况加以综合评估，是有效实现企业目标的战略管理工具。该体系为企业战略执行情况提供了监控机制，通过定期地对指标进行跟踪，分析与目标的偏差，了解和掌握企业战略的执行情况，并及时作出调整，为企业变革提供的明确方案。
参考文献：
企业的管理范文6
一是管理人员的素质参差不齐。主要表现为文化素质参差不齐，既有大专，也有中专、技校、高中、初中，还有少部分是初中以下学历的；专业素质参差不齐，科班出身的人员少之又少；思想素质参差不齐，这方面的问题就更为复杂了。总之，我们企业管理队伍的素质总体状况是参差不齐，这一点不容置疑。
二是管理人员的工作纪律差。主要表现在如下几个方面：迟到、早退现象较为普遍。工作时间外出购物、办私事的情况时有发生。工作时间洗衣服、干私活的问题屡禁不止。工作时间串岗、拉闲呱的情况屡见不鲜。
三是个别管理人员的工作态度不端正。我们的管理科室，我们的管理岗位，其服务对象不是外部客商、外协单位和上级机关，就是企业内部人员，一个管理岗位就是一个服务窗口，这是由工作性质而非由这个岗位的工作人员所决定的，而我们个别的管理人员恰恰不明其理，服务意识非常差，工作态度不端正，对外降低了企业信誉度，对内降低了企业凝聚力。
我们的管理队伍总体上讲虽然是支优秀的队伍，但不是完美无缺，毕竟存有一定的短板，而这个短板若长期得不到有效修补，对企业将是一个致命的打击：一方面使企业凝聚力降低。我们的一线员工、一般员工本来就对管理人员和领导干部工作性质的重要性和必要性缺乏正确的认识，有的甚至怀疑我们的某些管理岗位有无存在的必要，因而，这些同志对我们的管理队伍存有一定的抵触情结，再加上我们的管理人员存有上述瑕癖，更进一步加深了一线员工与管理人员和领导干部的矛盾，这个矛盾若长时间得不到有效化解，势必降低一线员工的工作热情，进而降低企业的凝聚力。另一方面使企业利益受损。管理队伍素质的高低，直接决定了企业工作效率的高低和工作质量的好坏，一支低素质的管理队伍对外由于缺乏专业知识和应变能力而无法最大限度地维护企业利益，对内由于缺乏号召力、影响力和领导力而无法最大限度地挖掘企业效能，如此这般企业利益哪有不受损的道理？最后使企业形象受损。一个科室，一个部门就是一个对外的窗口，一个员工的工作态度、工作能力在某些方面就能反映出一个企业管理水平和人员素质的高低。一个工作人员无论对内还是对外说错了话，办错了事，不以理亏，不辨荣辱，那就不是你个人的事了，而是企业的事了，说明这个企业整体素质差，说明这个企业当家人的素质差，就是企业用人不当，用人失察。
员工素质低，不仅致使企业利益、企业形象受损，同样作为当事者本人何尝不也是一个受害者？道理不言而喻,所以我们应该采取有效措施。
一是提高认识，端正态度。每一个领导同志，每一个管理人员都应明白在其位谋其政，在其岗毕其事的道理；都应清楚在其位不谋其政，在其岗不尽其责的危害性。在提高认识的同时我们更应端正态度，那就是既然领导、员工信任我，我就应该干好本职工作，工作没干好，就应感到内疚，就应迎头赶上。
二是加强学习，提升素质。人们的聪明才智并不完全取决于遗传因子，关键是后天的学习、探索和实践。我们的管理人员或许这样、那样的原因，没有机会进入高等学府，没有机会继续学习深造，这固然令人遗憾，但并不等于我们就没有学习提高的机会了，参加社会上的培训，参加企业的学习，揣摩、感悟他人的经验教训都是一种学习、提高的途径，就看我们用心不用心、虚心不虚心。只要用心、专心、虚心，不甘落伍，我们的素质就一定会有很大提高，我们就会受人尊敬、受人倾慕。
三是用心修炼，塑造形象。影响管理人员形象的因素具体有哪些呢？消极怠工，牢骚满腹；用心不专，见异思迁；语言巨人，行动矮子；心胸狭隘，鼠肚鸡肠；耍小聪明，玩小把戏；满嘴脏话，行为猥琐；贪污索贿，铺张浪费；当面不说，背后乱说；会上不说，会下乱说；行动迟缓，办事拖拉；工作马虎，敷衍了事；衣冠不整，边幅不修；有了成绩，唯恐他人不知，出了问题，总是遮遮掩掩；是非标准因人而异，人情世故冷暖不一；工作挑肥拣瘦，标准讨价还价。凡此种种，看起来是琐碎小事，却是一个人素质高低的具体体现。这些问题看起来繁杂无序，实际上只要我们思想上重视，行动上践行，良好的形象、良好的素质是能够培养出来的。
