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项目工程总承包管理办法范文1
关键词：工业设备安装 总承包 管理
中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：
改革开放以后,在政府主管部门政策推动之下,我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践,越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。下面笔者就EPC总承包模式下的工程项目管理进行简单阐述。
1 EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础,选择EPC的总承包商,EPC总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商,亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征:(1)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战,因为承包商需承担更多的风险责任。(2)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由,而业主只对承包商的工作进行有限的控制,一般情况下不应进行干预。
EPC模式的优势在于,业主只需要进行一次招标,选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,这样既减少了招标的费用,又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少,而且由于设计和施工是一家单位,就可以进行有条件的边设计边施工,工程变更也会相应减少许多,工期较短。而且对业主来说,另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛,对于那些工期紧,技术复杂,而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。另外,EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主,大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度,必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性,对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金,提高投资效益,维护有关各方的经济利益。
2 EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解
大部分人对总承包管理的概念认识尚不清楚,甚至走向了误区。主要原因是计划体制之下各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力比较大。甚至有人认为,实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的总承包,而总承包管理型公司是皮包公司。另外,在我国目前国情下,业主类型比较多,而且业主的建设目的各不相同,对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同,有些业主为了避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。
2.2 机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构,开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时,依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全,多数还是运用传统手段和方法进行项目管理,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外,相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。
2.3 相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行多年,但由于观念上的分歧,目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后,就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定,而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式,在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上,国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》,没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等,导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理,这些都制约了工程总承包的发展。
3 如何完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度,使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大,是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度,一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位,开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班,对业主进行培训。
3.2 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说,应当重整组织结构,建立适合EPC管理的组织机构和管理体系,并多多学习国外经验,大力培养满足EPC管理需要的复合型人才,积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训,以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系,通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理。
3.3 建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时,明确工程总承包的法律地位,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法,积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件,制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
总而言之,EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题,但其前景是非常广阔的,它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
项目工程总承包管理办法范文2
关键词：施工总承包；管理；
中图分类号：TE42 文献标识码：A
引言
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，做为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
1、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
确定项目经理部组织结构设置。
确定人员职责、分工和权限。
确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
2、如何做好施工总承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
2.1.1、 合同交底制度
合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.1.2、责任分解制度
负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
2.1.3、月报或周报制度
建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月(周)工作情况，同时报告下一月(周)详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
2.1.4、重视合同变更管理
合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及到的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
2.1.5、加强分包合同管理
明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
2.2、做好工程项目施工总承包管理的顶层设计
依据与业主签定的施工总承包管理合同内容要求。《施工总承包管理办法》，《建设工程项目管理规范》等要求，建立一个符合施工现场实际的总承包管理架构。据以往本人参与的几个实施施工总承包管理项目的实践效果来看，通常会根据工程项目的体量大小。复杂程度或施工阶段的不同特点会设置项目管理架构，并会适时作了微调。总承包管理架构宜构建成扁平式的项目管理架构，通常以项目经理为总体项目负责人，下设工程部、技术部、质量部、安全部、物资设备保障部、计财部、后勤部、资料室，组成的七部一室的管理团队较为常见。职能部门的设置及整体运作能力主要应是决策层根据工程的特点及自身的人力资源情况作出综合考虑后进行配置，过程中亦会与业主、监理沟通后确定，这是做好项目施工总承包础条件之一。
2.3、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍
2.3.1、加大“人才引进”工作的力度
一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届生的招聘引进工作，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才队伍培养、开发的力度
绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
2.4、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
2.5、合同风险控制
总承包施工管理过程中存在诸多风险，如:设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
结语
施工总承包管理是一个团队的运作，如何有效发挥团队的协同能力，是管理力度到位的有力保证，随着不断发展的科学技术，新工艺技术层出不穷，不断在工程中应用。不断创新推广的新技术、新工艺，对施工总承包管理亦是提出了更高的要求，及时在施工总承包管理中不断吸收创新管理方法，总结以往成功经验，是不断提高项目团队管理水平的有效途径。
参考文献：
项目工程总承包管理办法范文3
【关键词】 施工总承包 总集成管理 信息 技术
随着建筑行业的快速发展，施工总承包企业需要不断进行技术、工艺的革新，才能适应行业发展需求，生存下来。企业具有的各类资源和设施总是有限的，要想最大限度地发挥它们的作用，履行与业主签订的总承包合同，就需要企业具备总集成的管理思路。总集成管理能够发挥自身长处，规避自身短处，合理利用其他公司的资源设施，进行最有效的组合，为客户提供满意的服务或产品。
1. 总集成管理含义
总集成方设置管理标准，将期望的技术性能、标准、参数等指标进行整合，然后采取合约等方式管理被集成者，再按照集成方的各项管理要求将被集成对象的产品进行整合，使其成为自身的一部分产品，其中被集成对象产品指的是资源、要素经被集成方加工管理后的产出品。
总集成具有一定成熟度后，即可以转换为总承包管理内容，可以说，总承包管理是总集成的延伸，或者说总集成是总承包管理的一种形态。总集成可以包含在总承包管理中，也可以与总承包平行存在。企业作为总承包商，只有依靠自身力量提供全套的产品和服务时，总集成内容才能成为总承包管理内容。
2. 总集成管理的特点
2.1综合性。总集成管理需要涵盖所有的硬件、软件资源要素，尤其是智力、知识要素，管理范围非常广泛，需要将人、财、物、信息、技术等资源都纳入管理范围；此外，总集成管理需要在集成管理技术本身的基础上，将管理技术、信息技术、制造技术进行有机融合。
2.2复杂性。总集成管理的复杂性主要体现在以下方面：（1）总集成管理的要素既包括组织内部要素，也包括可供选择的组织外部的资源，因此要素之间的联系是复杂而广泛的；（2）总集成管理系统的结构功能多样化、层次多重化，每一层次都是上一层次的构筑基础；（3）对总集成管理系统进行完善时，需要根据新的应用要求重组其结构；（4）总集成管理系统不是一成不变的，环境变化，它也会随之变化；（5）集成者的智能作用在总集成管理中发挥着重要作用。
2.3创新性。总集成管理中，人作为管理者，其主体行为相当重要，管理者如果能够应用创新性的管理办法，对内外资源进行科学合理的重组，优化资源配置，则很有可能达到进行总集成管理前所没有的效果。可见，管理主体行为的创新性在总集成管理中的作用相当重要。
2.4协同性。总集成管理的目标就是要通过集成管理实现资源优势互补，实现进行总集成管理前所无法达到的目标。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持协同性，增加有序度，才能发挥更为强大的整体功能。并且，客观上，总集成管理具备相当的综合性、复杂性，这更要求集成要素之间的协同一致。
3. 总集成管理的类型
根据建筑工程项目的特点，文章认为总集成管理行为主要包括项目利益相关者集成、全寿命期集成、技术集成、管理要素集成等。
项目利益相关者集成：建筑工程项目施工全过程中的利益相关者有业主、设计单位、咨询专家、承包单位、监理单位、分包单位、原材料供应商、设备供应商、政府机构等。各利益相关者结成了关系网络，互相影响、互相作用。建筑工程项目涉及到各利益相关者的利益诉求，由于诉求方比较多，并且具备独立性，因此，必然存在利益诉求的冲突矛盾。这样，如果不能处理好各方的利益诉求，工程项目很难取得成功，为此必须对利益相关者进行总集成管理。总集成管理的目的是界定各方的权利义务、任务目标，以降低成本，保证工程进度和质量，最终达到互利共赢的目的。
全寿命期集成：建筑工程项目的全寿命期包括从项目策划开始到项目废止的整个过程，具体来说，就是建筑项目的前期策划阶段、设计阶段、工程施工阶段、运营阶段。全寿命期集成的目标就是将传统管理模式中被打散的建设过程进行集成，包括组织、思想、方法、手段的集成，也就是运用全寿命期的思想对建筑工程项目的生产运营方式进行改造，从而达成各种全寿命期目标。
技术集成：工程项目实施过程中，管理者通过现代化信息技术手段和知识集成技术手段，将项目工程每个建设阶段可能应用的技术知识进行有机整合，建立以信息和知识为基础的技术知识服务平台。这样，工程技术人员就能够通过这个平台共享工程技术信息，提高业务能力，并且平台也能够整合工程项目建设过程中积累的技术知识，方便工程技术人员将其应用到今后类似的项目中，从而使得技术知识得意继承创新，有助于不断提高服务水平。
管理要素集成：建筑工程项目的管理要素复杂而多变，具体有成本、工期、质量、人力资源、范围、风险、协调等，且这些要素之间不是互相孤立的，而是相互制约影响的，一个要素发生变化，就会影响到其他方面。针对项目要素之间这种相互关联影响的关系，管理者只有采取总集成管理的方法，才能较好地处理项目要素间的复杂关系。对项目要素的总集成管理要求管理者在项目实施过程中全盘协调规划项目要素和目标，从而实现资源的优化配置。
4. 总集成管理的具体方法
如何有效地实施总集成管理，可以按照以下要点进行：
4.1成立专门负责总集成管理的工作组。总集成管理是一个系统的复杂工作，只有成立专门工作小组负责相应工作，才能确保总集成管理的顺利实施，具体来说，工作小组的职责有了解客户需求、跟踪市场信息、分析产品应用潜力、研究被集成方产品的价位和性能、总集成实施的渠道、总集成管控的实施方法以及收集客户的反馈意见等。
4.2跟踪市场信息。工作组应该收集应用潜力大、与本产品互补作用强、有助于满足客户需求的信息，并进行分类整理和分析。施工总承包企业务必高度重视这类信息的集成与管理，因为这也是集成方综合能力与实力的一个重要体现。工作小组不仅要关注企业总承包范围之内的业务，还要密切跟踪市场上最新应用的各类新技术、新材料、管理方法，进行收集和分析，不断提高企业的服务能力。
4.3分析市场潜力。总集成方务必通过总集成管理的方法提升自身的管理水平，从而不断提高自身产品的使用性能，使其具有市场前瞻性，同时集成方也要跟踪国家的政策鼓励导向、市场产品、技术走势，并分析客户的个性化需求，不断调整总集成管理方法。
4.4与被集成方的沟通。总集成方应该加强与被集成方的沟通，充分了解被集成管理方提品的各项性能、价格等，更好地与本单位产品进行互补。
4.5完善总集成管理计划。总集成管理实施后，总集成方应该按照客户需求制定集成时间节点，拿出总集成管理实施的总计划和分计划，方便后续总集成管控。
4.6实施阶段。总集成管理计划制定好后，即可以按照该计划开展具体工作，这一阶段务必做好对被集成方的管理，与其一道完成符合客户需求和技术要求的集成产品。
4.7收集反馈意见。总集成管理工作完成后，总集成方要及时收集客户、市场对产品的反馈意见，不断提高总集成管理的水平。
结语
总集成管理是施工总承包企业实现新形势下企业发展壮大的有效方法，帮助企业做强做大。
参考文献：
[1] 季生平 施工总承包企业总集成管理的内涵分析 建筑施工2011.
项目工程总承包管理办法范文4
一、二次专业分包工程及招标的法律概念
二次专业分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程分包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。其发包的性质即合同的授予主体是施工总承包单位，而非建设单位。对于正常的二次分包和肢解发包的区分，在《建筑法》第24条中有明确的定义，相应的《招标投标法》第49条也明确了肢解分包及分包再次分包活动为违法行为。法律上明确了专业分包单位的合同履行的内容包括履约担保、质量、工期、违约责任是对总承包单位负责，分包和总包对建设单位承担连带责任。目前对二次专业分包工程的实施强制性的招标问题，在2004年的建设部令第124号《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》中明确分包活动提倡进入有形建筑市场公开交易，即所有分包工程的二次招标在目前法律上是非强制性的，总承包单位可通过协议或招标将合同授予某分包单位。根据2005年的《工程建设项目货物招标投标办法》（国家发改委、建设部等七部委27号令）第5条规定：“以暂估价形式包括在总承包范围内的货物达到国家规定标准的，应当由总承包中标人和工程建设项目招标人共同依法组织招标。”上述共同招标的“货物”同样适用于以暂估价形式出现的专业分包工程，而公开透明地合理确定这类暂估价的实际开支金额的最佳途径就是通过建设项目招标人与施工总承包人共同组织的招标。此条款明确了以暂估价形式出现的专业分包工程的招标强制性问题。
二、建筑市场专业分包市场的现状
专业分包市场的发包方式一般有两类：直接发包和招标发包。对于政府财力投入的项目即财政性基本建设项目，不少地区施行标投标过程的许多明确规定，如凡实行招投标的政府投资项目，招标人应采用预算报价和工程量清单报价的方式，即工程的投标报价和合同价应为调整的固定价格。这一规定为控制基建项目投资，加强审计力度，防止工程造价高估冒算，国有资产流失的现象发生起相当大的作用。但这仅限于完成房屋及市政建设工程总承包可施工的图纸范围，直接发包项目一般发生于列入固定总价的分包工程，如桩基、安装工程等。大量的二次专业分包如智能化、二次装修、景观、幕墙设计分包价格处于暂定状态。设计一般与总承包施工同步进行，需由专业设计单位进行深度设计。这类专业分包按《建筑法》和《建筑业企业资质管理规定》规定一并应纳入总承包范围，施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程依法分包给具有相应资质的专业承包企业。因此在房屋建筑总承包招标及总承包合同内中一般以暂定价形式列入或不列入招标范围的报价中。由此产生一个问题，分包商如何确定和合同价如何产生？目前存在着业主授意指定分包人，合同价严重偏离市场价；无资质跨资质承包；分包工程的再次分包；决算、预算综合单价奇高。这些现象都是工程承发包管理和造价控制中的盲点。因此急需引入招标投标竞争机制，遏制虚假报价，净化社会风气。因此将财政集体性项目二次专业分包纳入公开招标范围统一进场是客观现实的需要。
三、专业分包工程计价特点和目前实施的招标方式
根据《建设工程工程量清单计价规范》对暂股价的定义，建设项目招标人必须在总承包招标文件中约定用于支付必然要发生，但暂时不能确定价格的材料及需要另行发包的专业工程金额。一般出于可建造性考虑，由专业承包人负责设计，已纳入其专业技能和专业施工经验是当前工程领域的惯例。出于此点，专业分包的计价应包含设计费用。而工程造价类别根据专业不同和业主要求预算口径不同分3类：一是采用工料单价法，这类基本上与土建预算定额计价方式类同；二是工程量清单报价，综合单价或全费用单价形式；三是市场约定的报价方式。集中于智能化及通讯项目。
二次分包的专业性强，新型材料、产品、半成品和新施工技术层出不穷，大部分的材料产品价在政府的的造价信息中无指导价，因施工方案的日新月异造成的组价过程的合理性也无法轻易鉴定，因此报价差异大。另外专业分包单位来自全国各地，有的甚至在施工地区尚无分公司，只在项目部挂块办事处的牌子导致竣工培训和后期保修费用差距大。
专业分包目前招标方式主要两种：一是综合评审法，分技术标评分和商务标评分。由于此类工程专业施工技术参差不齐，施工方案和班子的配备又关系到施工能力水平及工程造价合理性，所以相当多业主倾向于邀请专家进行总体打分以帮助自己进行正确的判断。二是合理低价法。在招标文件及施工图中产品型号、价位、档次等明确前提下，实行合理低价中标。具体成本价的界定依据相关规定，对于报价偏低的投标人，由评标委员会根据投标人做出确保安全、质量、进度的书面说明，界定其投标报价是否低于其企业成本价。
四、二次专业发包管理模式、招标模式探讨
管理模式：一是政府对于采用总承包费率招标及未明确分包价的分包工程如纳入公开交易范围的，应强制实行公开招标，并在施工总承包招标时与总承包的投标人在招标文件中约定哪类的二次专业发包工程应予以二次招标。为防止对二次专业发包项目总承包服务费的支付纠纷，总承包招标文件中也应予明确费率和支付来源，且明确总承包服务费的费用内容是要求总承包人提供对施工现场进行协调和统一管理、对竣工资料进行统一汇总整理的费用。若招标人仅要求对分包的专业工程进行总承包管理和协调，则服务费用减半处理。二是防止肢解发包。业主不得直接发包给分包单位，合同必须由总包方和分包方签订，业主可作为第三方形式鉴证合同。分包单位应按规定向总包单位提交履约担保；分包工程款一般直接由总包方根据工程进度报表和完成工程量清单予以支付。分包方就合同协议条款对总承包负责，分包合同一签订即报招投标管理部门备案。
发包、招标主体：实践中，如何进行共同招标，一直缺少统一的认识。共同招标很容易被理解为双方共同作为招标人，最后共同与投标人签订合同。尽管这种做法很受一些工程建设项目招标人的欢迎，且也不是完全没有可操作性，但是，却于现行法规所提倡的责任主体一元化的施工总承包理念不相吻合，合同关系的线条也不清晰，不便于合同履行。恰当的做法应当是仍由总承包中标人作为招标人。专业分包合同应当由总承包人签订。其原因有以下方面：一是属于总承包范围内的材料设备，采购主体是总承包人；二是总承包范围内的工程的质量、安全和工期的责任主体是一元化的，均归于总承包人；三是根据合同法规定的要约承诺机理，如果招标人作为招标主体一方发出要约邀请，势必要作为合同的主体与中标人签约。因此，为了避免出现双方作为共同招标人、一方作为合同主体的法律难题，招标主体仍应是施工总承包人，建设项目招标人参与的所谓共同招标可以通过恰当的途径体现建设项目招标人对这类招标组织的参与、决策和控制，实践中能够约束总承包人的最佳途径就是通过合同约定相关的程序。具体约定应体现下列原则：由总承包人作为招标项目的招标人；建设项目招标人参与主要体现在对相关项目招标文件、评标标准和办法等能够体现招标目的和招标要求的文件进行审批，未经审批不得发出招标文件，甚至可以在招标文件中明确约定，相关招标项目的招标文件只有经过建设项目招标人审批并加盖公章才能生效；评标时建设项目招标人可以依照国家发改委、建设部等七部委27号令规定，作为共同的招标组织者，可以派代表进入评标委员会参与评标，否则，中标结果对建设项目招标人没有约束力，并且建设项目招标人有权拒绝对相应项目拨付工程款，对相关工程拒绝验收。
项目工程总承包管理办法范文5
【关键词】EPC；市政道路；应用
【Abstract】The development of EPC general contracting model is a policy that is being vigorously pursued in China. This paper discusses several key tasks of implementing EPC model in municipal road project， and analyzes the key work of EPC model， and analyzes the characteristics of EPC model， which is based on EPC model. Kind of problem， and put forward the corresponding countermeasures.
【Key words】EPC；Municipal road；Application
1. 我国EPC总承包模式政策解读
1.1EPC即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，是近年来国家大力推进的一种工程建设模式，在市政道路领域应用前景广阔。自2016年2月，中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求严格实施建筑市场准入和清出，推广工程总承包模式之后，5月，建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，要求“大力推进工程总承包”，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式。8月，部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，提出：大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。地方住建厅也纷纷出台文件，努力推进工程总承包模式。
1.2根据分析，政府推进工程总承包，主要有几个方面的考虑：
（1）促进设计、施工的深度融合，推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合。
（2）充分发挥市场对资源配置的决定作用。
（3）与国际接轨，加快建筑业“走出去”。
1.3EPC工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式。推进工程总承包，有利于实力强的建筑企业提高综合实力和核心竞争力，更方便承接国外业务。
2. 市政道路项目采用EPC模式的优势
市政道路是市民出行的必经通道，对市民出行和企业生产经营影响非常大，涉及面广、社会关注度也非常高，这就决定了市政道路新建和改扩建工程具有“短、平、快”需求，这与EPC模式的特点完全契合。
2.1项目实施效率更高，缩短工期。EPC工程总承包商，统一负责设计和施工工作。在招投标阶段，只需要进行项目初步设计即可。进入施工阶段后，设计、施工同步作业，工期一定是缩短的。
2.2降低管理成本，有利于优化资源配置。
（1）建设单位只需阐明项目的投资意图和要求，工程完工后需要达到的运行标准以及整体的工期，其余涉及工程竣工交验、运行所需实施的所有工作均可交总承包单位来完成。合同关系大大简化，责任主体更加明确，将建设单位从其不熟悉的工程建设过程中解放出来，有利于充分发挥建设单位政府协调和监督职能。
（2）可充分发挥工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，设计、采购、施工一体化，充分发挥设计在工程建设过程中的主导作用，结合施工单位丰富的施工经验，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，工程建设既合理又经济。
（3）促使社会分工专业化程度提高，促使分包单位把专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
2.3便于控制项目成本，利于项目融资，能提高总承包商积极性。 在EPC总承包合同中，通常使用总价合同模式，特别是固定总价合同，这就保证业主能够知道整个项目的最终成本、支付时间和金额。固定总价合同，总承包商承担的风险大，利润率也一般较高，对项目实施过程中优化所节约的部分也因为固定总价的原则归总承包单位所有，这一点也是调动总承包单位工作积极性，使设计和施工严密结合的重要因素。另一方面，在总价合同模式中，业主易于融资，而贷款银行也可确定项目的最终成本，预先知道承包商的提款时间。
2.4通过优化设计，精细施工，降低工程造价。在现行模式下，因为设计方案的经济性与设计单位没有直接利益关系，因此设计单位出于安全、风险等因素的考虑，所给出的设计方案往往偏于保守，造成一定的浪费。EPC总承包模式下，因为合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，降低造价，才有更大的利润空间。这种制度驱动总承包商优化设计，精细组织施工，降低工程造价。
2.5设计方案的可建造性强，设计变更少。在EPC 模式下，设计单位在制定设计方案时，施工单位是已经确定的，设计单位可根据施工单位的施工经验、自有设备情况等进行有针对性的设计优化，提高设计方案的可建造性，减少设计变更。
3. EPC模式在市政道路项目实施过程中的关键工作
3.1总承包商选择。总承包商应选择信誉度高、抗风险能力强、施工经验丰富的大型施工类总承包企业或以此类施工企业为牵头人的联合体。设计类总承包企业往往不具备足够施工能力，抗风险能力也较低，将会增加项目实施风险。
3.2项目部管理模式选择。 传统的直线职能型项目组织机构已不能适应EPC模式下总承包的项目管理。总承包商应选择一名技术过硬，通晓设计施工，经验丰富的项目总负责人，建立矩阵型项目管理组织和目标管理w系，协调处理好总包与业主及地方相关方、设计与施工、总包与分包关系。总承包商应大力推广应用现代信息化管理技术，促进组织内信息共享与互联互通。
3.3设计与施工深度融合。 总承包商应促进设计与施工的深度融合。施工人员应全程参与设计方案的研讨，设计人员应对施工方案提出建设性建议；设计方案应综合考虑施工环境及施工方施工能力确定，力争在确保技术指标的前提下尽量降低施工难度，便于施工；部分工程施工先行，边施工边设计，确定最优设计方案；设计方案应组织各方面专家进行优化论证，确定价值最优方案；施工过程中细微变更应及时沟通，快速完善手续，实现设计与施工无缝对接。
3.4项目进度组织管理。 建立统筹进度计划管理体系，实施征迁、设计、采购、施工四线穿插并行机制。总承包招标结束后，设计及施工准备工作同时启动，待路线设计确定后立即启动征迁工作，特别是线内三杆迁移工作。应用BIM技术，采取模块化、阶段性设计步骤，如桥梁工程将基础、墩台、上部结构分模块设计审图、道路工程先完成雨污水设计，方案敲定后及可组织雨相应工程施工，通过设计与施工的交互穿插，缩短项目施工周期。
3.5突出风险管控。总承包项目部成立风险管理委员会，制定风险管理办法及风险管理计划，进行风险识别和评估，对重大风险制定了应急预案，确保有效控制项目风险。
4. 市政道路项目推行EPC模式面临的问题及对策
4.1法律、规范缺失问题。
（1）我国关于EPC总承包的法律条例少，建设规范少，工程总承包在我国法律中的地位不明确。《中华人民共和国建筑法》等法律法规虽然提倡对建筑工程进行总承包，但无具体规定，也未明确总承包的法律地位，难以解决EPC在运行中的纠纷。
（2）我国没有专门的工程总承包招投标管理办法和具体的规定，未制定EPC总承包合同范本，政府部门缺乏管理的政策指导，承包商在编制文件、工程造价、计费等方面缺少政策依据。
4.2与现行建设程序、政策冲突问题。
4.2.1施工许可证办理问题。 施工许可证办理要求各项手续齐全，而EPC项目往往存在边设计边施工现象，普遍存在无证施工现象。
4.2.2分包问题。我国《建筑法》规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，主体部分工程要独立完成。而事实上设计院类总承包商一般也不具有自己的施工队伍，如果想中标就只能选择联合体形式。
4.2.3审计问题。在目前我国政府投资项目的管理体制下，审计部门会对使用国有资金的工程建设项目进行全面审计，而总承包商优化后所节约的部分如何使用？如果每个项目都因为审计将该部分收回，那么EPC总承包企业是否还会有积极性参与该种模式的运作是很值得商榷的。如何合理地确定EPC总承包合同的固定包干价格的问题，使该价格既能被EPC总承包企业接受，又能在今后的审计过程中符合国家相关政策要求，这是必须面对的课题。国家相关部门应该针对EPG总管理模式的推广而更进一步地深化相应优化节约的奖励模式来激励带动EPC总承包企业的发展。
4.3建设方与总承包方认知分歧问题。
4.3.1建设方参照以往模式管理，事事介入，处处掣肘，干扰总承包商正常管理，容易导致责任不清，互相推诿，影响总承包商的积极性。对此建设方应明确定位，理清EPC模式各方责任，对外全权负责，对内适度介入，对外即全面负责工程环境和外部条件的协调；对内介入把重点放在协调总承包商与监理的关系、对质量、进度、安全进行监督检查上。
4.3.2未约定项目要求的实质性变更，容易产生合同纠纷。 EPC总承包项目中，业主对未来的项目的理解可能还只是一些概念、技术要求和标准等原则性的内容，没有相应的设计图纸，对项目的设计、采购、施工的具体环节并不明确，业主往往会对总承包商设计文件的一些修改意见。业主认为这些设计变更是符合工程预期目的的设计优化而不是设计内容的变更，且合同价格已包死不予调整。而总承包商往往会把这种设计变更视同合同变更，要求索赔，而忽视了对项目要求的非实质性设计变更不能视同合同变更这个事实。这就容易引起业主和总承包商在项目进行过程中的冲突与矛盾。因此，在EPC总承包项目中，为避免纠纷，合同双方应当具体定义业主的项目要求并以此作为调整合同价款的依据。业主的项目要求应该采用具体与概括相y一的办法，明确竣工工程在功能方面的特定要求，包括范围、质量以及要求承包人供应的材料、设备等。
4.3.3业主审批设计文件效力不明，其法律后果难以确定。 FIDIC1999年EPC合同条件规定“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”阐述了一个基本原则，即业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。而需要明确的是，如果业主在项目实施过程中的批准影响到合同中业主项目要求的实质性变化，也可能引起合同条款内容的变更。因此，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC 总承包项目中，业主与总承包商应当事前明确约定业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。
4.3.4交付标准不明，其违约责任难以判定。 “最低性能标准”条款是FIDIC的交钥匙工程合同的特色条款，与其相对应的是竣工后检验条款。而项目竣工验收过程中，往往会出现业主以不符合规范标准为由要求总承包方整改。为避免类似纠纷，在EPC总承包项目中，除了详细约定业主要求外，还应该详细约定最低性能标准、相应的检验程序以及未达到标准的处理措施及竣工后检验条款。。
4.4总承包商能力不足问题。 目前，我国大部分总承包企业都是从事单一的设计或施工业务，设计业务和施工业务未充分融合。而联合体形式来自不同背景企业的技术人员在沟通和合作方面往往存在问题，管理上仅仅做了简单的加法，总承包优化功能不能得到充分发挥。另外EPC模式需求的综合性管理人才缺口非常大，同时具备设计和施工管理经验的人才更是稀缺。在新的形势下，只有通过行业大整合，促使越来越多的设计和施工企业合并，才能真正实现跨专业人才的培养，不断提高总承包企业的行业管理水平。
参考文献
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项目工程总承包管理办法范文6
关键词：总承包模式；业主；工程质量；措施
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
总承包模式是业主将项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一家承包商负责，该模式下业主对工程质量管理的侧重点与常规模式下的质量管理有很大区别。工程质量的最终水平，直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得。实践中，业主、总承包商、监理单位、施工单位等参建单位由于所处位置不同，对工程质量关注的重点也不同。业主在项目管理中处于主导地位，其质量管理方法和控制措施对整个项目的质量管理工作起着统领全局的作用，决定了工程项目能否达到预定的质量目标。本文根据笔者的多年的实际管理经验，对总承包模式下的质量管理控制的几个要点进行探讨。
1 业主对项目质量管理的定位
国际上很多项目咨询组织或者协会都曾提出项目范围、时间和成本三重制约的观点，项目质量受这三个因素权衡的影响。在项目实际运作过程中，范围、安全、质量、成本、进度等多种因素之间有其内在统一性，互相制约、互相影响。如果其中一个因素发生变化，其他因素中至少有一个会受到影响，片面地强调某一个目标必将以损害其他目标为代价，将会造成项目管理的失败。只有正确处理好各种项目要素之间的关系并力争做到最优化，才能确保项目顺利实施，并最终得到高质量、低成本、短工期的工程项目。处理好各要素的关系并分清各因素的主次位置，是业主在管理定位方面首先要考虑的问题。总体上讲，业主关注的是投资项目的整体效益最优，一般会站在整个项目的高度，组织协调项目各责任主体的活动，实现项目进度、质量和成本的协同控制，但也必定会把某一要素作为整个项目管理的核心。虽然任何项目的领导层或者业主都不会放弃对工程质量方面的要求，但在实践中却往往把进度或者投资作为关键因素，而把质量放到次要位置上。国内的很多工程项目，经常不顾客观条件和技术要求等约束条件，少或改变正常的施工工序，过分压缩工期或过分强调进度，从而影响到工程的建设质量，导致投入运行后不断出现质量问题。
在总承包模式下，业主必须明确质量管理的首要位置，建立质量驱动型的管理思路，通过质量目标来牵头，用体系制度来保证。需在项目的总体统筹部署和总承包合同中提出了明确的工程建设质量目标，并制定相应的工程质量管理规定、工程质量管理手册等程序性文件，进一步细化各项质量目标，从业主的角度出发统一和理顺质量管理的思路和程序。项目实施中，通过体系来保证质量过程受控和质量目标的实现。业主、总承包商及分包商都建立质量保证体系，包括质量责任制、设计审查制度、技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等，全面保证质量目标的实现。根据项目实际特点，划分合理的质量控制点，对工程质量进行阶段性检查验收，做好阶段性的控制工作，保证质量保证体系的有效运作。
2.业主在在招标阶段的管理
业主在在招标阶段，只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。通常情况下，业主不能完整、清晰、准确的对项目进行描述，导致业主风险加大。为了尽可能准确、完整、详细的描述项目的预期目标、功能要求和设计标准，尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，业主在招标时可引进专业的项目管理咨询机构，通过咨询机构提供专业的服务，达到明确业主要求的目的。这样才能够使承包商充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。同时，专业咨询机构还可为业主提供设计、招标、造价、施工技术和管理等方面的专业咨询服务，为项目整体运作提出方案。
3.业主在选择承包商阶段的管理
鉴于总承包项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求的合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，进而导致参与投标的人大大减少，很可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。对此，选择合适的承包商非常重要。承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担项目的工程建设任务。业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：对业主要求的理解；以往似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。
4 业主在设计阶段的质量管理
4.1 决定工程质量的关键第一步是设计，设计工作是工程建设的基础，准确的设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。设计中必须考虑工艺技术要求和业主的操作要求等，避免由此造成设计返工。特别是业主在某些项目上引进国外的专利技术或工艺等，总承包商或者国内的设计单位在理解和转化上存在较大难度。在这种情况下，业主要牵头组织专利商、总承包商等召开协调会，增进对专利技术、工艺的理解，使设计符合工艺要求。
在设计过程中，业主的设计负责人应定期到设计单位检查设计质量，与总承包商的设计人员进行交流，使其充分理解业主意图和要求。在工艺设计、基础设计和详细设计完成后，业主应分别组织召开设计审查会，确保干净利落地转移到下一阶段，为后续工程建设奠定基础。
4.2 重视设计接口与界面管理
总承包项目在实施过程中，设计、采购、施工三者之间深度交叉，往往在基础设计完后，即开始进行采购、施工等各项招标工作，以大大缩短工程建设周期。这也是总承包模式的突出优势之一。业主要对总承包商提出不同设计专业之间的接口与界面管理方面的要求，同时强调总承包商与外部专利商、供货商之间的接口协调，使总承包商更好地发挥其优势，加强内部各专业的综合协调力度，在设计阶段就充分考虑到后续的采购和施工因素。
此外，业主应派出设计经理，与总承包商的设计经理一起协调好设计专业之间、设计与外部供货商之间、设计与业主之间的衔接，尽量减少设计变更。通过对设计变更的严格管理与考核，减少由于变更带来的设计质量问题。
4.3 提高设计质量水平
先进的设计管理软件有利于项目设计质量水平的提高。业主可以在总承包商的招标文件中明确提出，项目设计必须采用先进的设计软件，并给出参考标准。如果总承包商在配管等专业中推广应用PDS、PDMS等设计软件，将会对节省材料、降低成本、提高产量起到积极作用。
5 业主在采购环节的质量管理措施
5.1 供货商选择过程的质量控制
应实行供货商资格预审制和长短名单审批制，严格把住供货源头质量关。由总承包商组织技术人员对双方确定的长名单上的供货商进行资格预审，合格后再按程序报业主审批确定最终的供货商短名单，可以从采购入口上杜绝不合格供货商的参与。必要时，应实地考察关键设备的潜在供货商。为确保采购到性价比高的产品，必须严格执行“货比三家”的原则。一般要有三家以上的合格供货商参加投标才能生效，通过竞争有效地保证采购质量。开标前业主要与总承包商共同制定科学合理的评标原则，开评标过程则由总承包商组织各方技术人员、采购人员等参加，经过对质量、价格、业绩等方面进行综合评价后才能确定中标者。
5.2 制造过程的监造管理
通常在采购合同中可以注明该设备或材料是否需要监造，一般由专业技术人员根据设备材料的重要性等因素提前确定。业主必须大力支持总承包商对设备的监造力度，除了对重要设备进行监造外，对一些关键的管配件和阀门也应实行驻厂监造。要确保监造单位具有相应的资质、能力和经验，一般可通过招标的形式来选择。监造单位要定期书面报告监造情况，总承包商和业主代表可以不定期到工厂实际检查其工作，确保监造工作处于受控状态。监造过程中，首先是规范制造商的原材料进货渠道，从源头上控制产品质量，同时更要对产品的制造过程进行实时监控。一旦发现质量问题，可以在制造厂及时得到解决。
5.3 产品出厂及进场质量控制
首先，要严格控制产品出厂质量，最大限度地把不合格产品挡在项目外面。所有实施监造的产品必须由监造单位出具“监造合格同意出厂证明”后，总承包商才能接收。对于关键设备，总承包商的质检人员要组织业主、监理等单位，在出厂前进行联合检验，把可能存在的质量问题解决在制造厂。设备材料进入施工现场前，应委托第三方复验，确保进入现场的设备全部合格，用于工程的材料全部符合相应的标准规范。如对特殊材质的螺栓到货后进行外观检查和尺寸复核，按批次进行性能复验，确认其外观完好、几何尺寸符合图纸要求、力学性能合格后才能交付施工单位使用。
6业主在施工阶段的质量控制措施
6.1 从制度和方案上提供质量保证
即使采用了总承包模式，业主也应对关键的质量控制点进行把关审核。应根据工程的特点，有针对性地制订施工组织设计、施工质量管理办法以及施工质量管理细则等。在工程实施过程中，按照管理办法和管理细则进行质量管理。按照施工部位的重要性、技术难度和风险程度等，制定施工技术方案审批制度，关键的、影响较大的施工技术方案必须经过监理单位、总承包商和业主审批，确保施工技术方案的科学合理，并在实施过程中落实监督、跟踪检查。要按照我国对工程建设项目方面的管理规定，严格执行工程监理制度。在总承包模式下，监理单位也应由业主聘请、对业主负责，监控整个施工过程，发挥其旁站监督等作用，避免由于质量问题造成返工。
6.2 强化各施工环节的质量控制措施
施工开始前，总承包商必须组织专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加设计交底会、图纸会审会，业主代表也应参加，使施工单位充分理解设计意图，保证图纸审查质量。虽然总承包商在设备材料进入现场前进行了检验或者委托第三方进行了复验，但是施工单位仍要严格按照工艺标准、施工图纸和施工规范的规定，对接收的设备和材料进行检验、验收，确保项目所用的设备材料达到质量要求。对于焊工等特殊工种，总承包商要在入厂前组织考试，合格后方可进入现场作业。
在项目实施过程中，要严格按照先地下后地上的施工原则，突出对“无土化安装”的要求。在安装施工开始前，土建、道路及地下工程要全部结束，施工场地已经硬覆盖，以给安装工程提供一个良好的作业环境，从而有利于阀门和预制管件半成品及成品的保护，有利于现场的安全施工和文明施工，保证施工质量。在施工过程中，参与项目的所有组织都对质量负有责任，但不同的岗位、层次所承担的责任不同，必须明确各自在质量管理过程中的定位。
在总承包模式下，业主应该定位于检查监督和关键点把关上，以充分发挥总承包商的作用和能力，并保证由其承担质量责任。特别是监理单位要与业主签订合同，对业主负责，在做好工程监理工作的同时，还负责与总承包商的协调。
7.业主阶段性检查验收的重要性
按照现代的质量管理理念，质量是规划和设计出来的，不是检查出来的，这一点是毫无疑问的。但是，现代的项目管理方法也强调阶段放行口的验证工作，即必须对质量管理工作进行跟踪检查，确保质量保证体系有效运转。竣工验收是对工程建设质量的最终考核，要严格按照国家标准及行业标准组织预验收和验收。应严格控制工序交接质量，在施工单位自
检合格的基础上，报总承包商和监理单位进行质量检验，业主要参与关键工序交接质量的检验，合格后检验方要联合签认，方可进行下道工序施工。同时，要坚持隐蔽工程质量检查验收制度和技术复核制度，施工分包商必须按照质量控制点的要求，上报隐蔽材料，经各方检查确认合格后，方可隐蔽。土建基础等交接过程中要进行复测复量，经各方签字确认后才能正式移交。
8 结语
总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势，它将发展成工程承包的主流模式，在总承包模式下，业主对项目质量的管理和控制是必要的。业主要明确质量管理在项目管理过程中的核心地位，选好承包商，抓好设计、采购和施工等环节的主要控制点，确保项目质量目标的顺利实现。
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