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施工总包项目管理范文1
【关键词】建筑项目总承包施工合同管理
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
在建筑领域中，合同管理是经营管理的核心内容，也是工程项目管理的核心，合同的内容成为开展建筑活动的主要依据，如何有效的预防和消除各种风险，在企业决策和市场环境相结合的同时，经营风险要降到最低，合同管理是关键。
一、工程总承包
工程总承包以及他的衍生管理总承包经营模式已经完全占据现今建筑市场，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、成本等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使得即使是施工工艺复杂的高层建筑工程，建设合同利润也微乎其微，而合同风险却增大了，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。
二、目前建筑施工合同管理中存在的问题小结
1、合同公正性欠缺，权益过多的倾向于发包单位
从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款和发包控制价是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，给索赔工作造成了许多干扰因素。承包控制价缺乏市场评估和论证。承包商以争取中标为目标，降低了自我保护意识和索赔意识，导致合同履约过程中承包商多发违约和亏损。另，签订合同的同时在工程价款和工程量等细节方面的约定比较模糊，也造成工程结算中这两方面的争议大，结算价款迟迟不能定论。
2、合同管理制度不健全
建筑总承包企业，在进行项目管理的过程中，组建和总结一些实际的管理方案和队伍建设，但是真正的管理中还是有些方面比较薄弱或者是管理中的力度不强，着重注意和业主以及关系的发展，牺牲了企业的部分利益和职工利益。而且一些建筑施工企业始终未能形成一整套严谨的合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同管理的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化，分包管理经验相当薄弱。
3、缺乏专业性的合同管理人才
合同管理是一项系统性的工作，涉及内容面广、专业性强，对合同管理人员的综合素质要求很高。目前建筑施工企业项目部合同管理人员往往身兼数职，而且合同法等相关法律意识淡薄和学习能力差，导致合同管理仅是一个管理职责行为，很难提高到一个较高的综合水平。
施工企业在项目建设过程中，缺乏专业技术人员管理合同，或在岗合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。一旦发生合同纠纷，处理过程又缺少必要的法律支援，对施工企业的信誉打击很大。人才建设和培养，对企业合同管理水平的提高起着重要作用。
三、高层建筑项目总承包施工合同管理
1、加强合同谈判技巧和能力
合同谈判的过程就是具体内容达成一致的过程。作为施工企业目的在争取中标和合理价格的同时，也争取改善合同条款有利于我们实现合同履约的成功。通过仔细分析招标文件，资料收集，分析高层建筑施工具体人材机状况以及发包方是否具备诚信等。谈判中，因为各方的利益不同，在相关条款的较量时，会产生较大分歧，施工单位作为利益集中的一方，掌握会议进程和引导会谈多方进入具有共识的议题。这个需要施工谈判代表能有效的控制会议形成一个缓和气氛，又能缩小多方差距，推进谈判进程。同时，会议谈判人还要注意懂得分配谈判时间，不用过多拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易的成本，有时为了缓解压力，采取像自助式饭桌谈判的方式，也不失为一个事半功倍的选择。
2、建立和健全完善的总、分包合同管理体系
工程自中标到竣工完成，这个阶段是施工单位合同管理工作内容集中的时间段，能否有效的建立一个好的合同管理制度，选定好的负责的管理人员，对项目能顺利履约影响深远，还可以实现企业的价值目标。
总承包合同管理包括内容繁多，主要在于选定合适的分包施工单位和业主方主合同的控制和索赔两方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同评审和合同交底两个大的程序。
分包合同管理从项目管理角度来讲，合同管理是典型的两个层级需要分工清楚的一项工作，因主合同的订立是施工企业层次面签订的，前期风险和成本盈亏测算基本确定。而到了合同的履行阶段，具体的施工现场负责合同管理的是项目经理部，经理部的主要权限是负责对分包管理的合同成本控制和风险分担，以及在施工过程中充分利用设计变更、工艺改变并结合市场成本变化，为项目部争取适当的经济利益。所以企业和项目部两者的权限、界面一定要有清楚的界定。合同管理体系要进行动态控制，及时调整，不断完善。
3、提高合同管理人员素质
合同管理人员综合素质要求比较高，在高层、超高层房屋建筑工程这样工艺复杂、管理层面多变的项目体系中，合同管理者不但要有比较扎实的施工经验，更要有较强的协调管理能力。 根据企业与市场的实际，组织合同管理人员进行学习和交流，结合法律专业或经济管理专业的学习，同时必须进行职业道德教育，建立岗位责任制，明确其责、权、利，建立相应的竞争机制，对有贡献的人员给予奖励。通过以上途径，全面提升总承包项目合同管理人员的综合素质，包括思想水平、法制水平、协调管理和业务能力。
四、不同阶段合同管理工作的重点
对于建筑施工企业来说，过程合同管理应遵循下列程序: 合同评审、合同订立、合同实施计划、合同实施控制、合同综合评价、有关知识产权的合法使用。
1、合同评审
合同评审是合同决策的重要基础，合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。包括下列内容:
1)招标内容和合同的合法性审查，尤其是房地产开发企业的项目，一定要清楚该项目的手续是否齐全。
2)招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。区别不同情况分别对待，可以通过现场考查、对发包人提出咨询、要求发包人对招标文件和合同条款加以澄清等。
3)合同双方责任、权益和项目范围认定。
4)与产品或过程有关要求的评审。
5)合同风险评估。综合以上内容，最终要做出一个决定: 是否参加投标。
2、合同订立
签订合同须特别注意的几点:
1) 工程名称，有时甲方会变更工程名称，但是合同中的工程名称一定要与招标文件及中标通知书上工程名称保持一致;
2) 承包范围，如为清单招标工程，承包范围应为“招标文件及工程量清单中包括的全部工程施工总承包”，而不是“施工图纸范围内包括的全部工程”;
3) 开工日期，由于合同签订时，施工现场往往不具备开工条件，因此要注明合同中约定的开工日期为“计划开工日期，准确开工日期以开工报告为准”;
4) 保修金的支付时间，一般建设单位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我们要特别注意，有保修期有保修责任，并不意味着一定要有保修金，尤其是 2008 年国务院的建设工程质量管理条例，规定地基基础和主体结构工程的保修期为设计文件规定的该工程的合理使用年限，因此更不能把保修期与保修金完全对等起来，等保修期满后再支付保修金;
5) 分包配合费，在合同中一定要明确，如发包人有分包项目，总承包人计取配合费的费率，以免合同履约过程中发生分包时，总承包人应有的权益得不到保障。
3、合同实施计划
合同实施计划包括合同实施总体安排、分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同做总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。
4、合同实施控制
计划与实际执行总是会有一些偏差的，而控制的任务就是要不断的纠正这种偏差、减少偏差。包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理工作。在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。根据建筑法的有关规定，总包单位与分包单位对分包工程承担连带责任，不管是质量方面还是安全方面，所以项目经理部要加强对分包合同的管理。
总结
总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。
参考文献
[1] 宋春岩，付向庆．建设工程招投标与合同管理［M］．北京: 北京大学出版社，2008
[2] 常慧敏．浅谈加强施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36
施工总包项目管理范文2
关键词：选煤厂、工程项目总承包、管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
加入WTO后，国际竞争已日趋激烈，我国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对国际化、全球化和知识经济时代的到来值得深思。本文试图通过对总承包管理的模式、特点和存在问题等分析，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便更好地同国际惯例接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上常采用8种项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包(又分EPC、D―B、E―P、PC等)、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流模式和发展方向。CM模式适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式是建没、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。
二、选煤厂总承包工程的特点
工程项目总承包是集设计、采购、施工安装及调试为一体的交钥匙工程。工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用。总承包的建设模式已经广泛用于选煤厂项目建设中。总承包建设模式具有降低业主投资风险、缩短建设工期、减少业主对质量控制、合同管理和组织协调等各方面的管理负担，在业主缺少各专业管理人员的条件下可以圆满完成选煤厂的建设工程。任何事物都具有两面性，总承包模式也存在一些管理弊端。
1、尽可能降低项目投资
由于市场竞争激烈，总承包商为保证中标，必须最大限度地降低投标报价，由此带来的常常是降低设备规格、配置；压缩厂房体积、甚至降低设计标准，以至于设计紧靠理论值，对实际生产适应空间较小，也曾有因低价中标最后无法完成项目的事例发生。
2、工程管理的隐蔽性
由于是交钥匙工程，整个项目由总承包方代替业主行使管理职责，可能会造成施工过程或设备采购的偷工减料，或出现工程质量问题，以至影响选煤厂预计经济技术指标的实现。
3、初步设计和总承包设计的脱节
由于种种原因，初步设计单位和总承包单位往往不是一家公司，初步设计是编制招标文件和总承包设计的依据。编制初步设计都在项目的前期，后期工程煤质和销售市场都会有所波动，在总承包方案中有时需要对初步设计加以调整和优化，以适应实际生产需要。基于总承包工程的这些特点，业主方对选煤厂建设项目的管理就是要发扬总承包管理模式的优势，克服其弊端，依据招标文件和合同对项目加以监督管理和协调。
三、招标文件的编制
1、煤质资料的确定
煤质资料是选煤厂设计的基础资料和根本依据。而新建选煤厂往往都缺少本矿井的生产大样，只能借助相同井田的邻近矿井、相同煤层甚至小煤窑的煤质资料来代替，使得煤质资料代表性较差，与实际生产原煤偏差较大，使得设计和生产实际脱节，造成选煤厂投产之时就是改造之日。
（1）调研、交流。对周边矿区选煤厂进行深入调研，探寻相近煤田、煤层的煤质特性及选煤厂实际生产现状。在调研中，发现设计前期对煤质资料中煤泥量的预计不足，实际生产中产生的煤泥量远大于设计理论值，甚至于翻番；对夹矸的泥化性能没引起足够重视，造成实际生产中，出现因煤泥水处理能力不足而制约矿井生产能力的现象。最后必须进行煤泥水系统再次改造，才能满足生产需要。
（2）利用工程煤样进行工业性试验确定设备性能。为进一步确定拟选设备的处理效果和处理能力，用工程煤样分别对板框压滤机和加压过滤机作了工业性试验，了解两种设备针对煤泥特性的处理效果，为确定煤泥处理工艺提供依据。
（3）选煤厂技术方案的进一步论证。组织选煤厂技术方案交流论证会，邀请国内知名设计院、总承包商参加，针对煤质特征、产品结构、分选下限和地面工艺布置及设备使用效果进行了广泛分析、交流和论证，提出初设优化和补充建议。
2、对初步设计文件进一步优化和补充
根据掘进出的工程煤特点、结合销售市场需求，对初步设计进行了优化和补充。
（1）优化主要设备规格、型号。根据煤质特征和初步设计确定主要设备的规格性能，避免总承包方为降低报价而降低设备规格和配置。同时根据煤质特性调整初步设计中的设备选型。针对原煤水分高，13mm难筛分的特点加大分级筛面积，将初步设计中3673香蕉筛调整为4373香蕉筛；为提高脱介效果，将脱介筛由3661型调整为3673型。为提高煤泥水处理能力，将耙式浓缩机直径由30m调整为35m，同时增加压滤系统。
（2）增设压滤车间。针对煤层夹矸泥化倾向，增加压滤系统，补充两台快开式板框压滤机，预留一台位置，采用加压过滤机和板框压滤机联合处理流程，可根据煤质变化情况选择单独使用、并联使用或串联使用方式，以满足实际生产需要。
（3）优化地面工艺布置。根据销售市场需求，增加大块煤储存场地和末煤汽车装车点。
（4）根据现场气候条件将设计的钢结构主厂房建筑调整为混凝土结构，解决了钢结构防腐问题和厂房冬季保暖的问题。
3、招标文件编制内容
（1）招标范围。项目招标范围包含的单项工程和项目分界及接1：3，包括土建工程、设备采购、自制件、安装工程、自动化控制工程及调试费用等。
（2）技术要求。主要包括工艺要求、产品结构、设备要求、工艺布置、给排水及消防、采暖通风、供配电及自动化控制、安全监测保护、生产辅助设施、建(构)筑物、主要经济技术指标、技术服务和培训、工程验收、技术资料移交等主要内容。
四、招标后进一步优化和补充选煤厂总承包方案
在完成招标工作，确定总承包单位后，与中标单位进行沟通和磋商，根据招标过程中发现的问题借鉴其他单位好的施工方案，对中标单位的投标方案进行完善和补充，细化重点设备的采购范围，避免在施工或验收过程中产生分歧。
1、补充投标文件中未响应招标文件项
针对招标文件、招标文件的澄清补充文件及由业主方提出的优化方案，中标单位在投标方案的基础上对投标文件进行优化、完善及补充，作为合同的技术附件形成技术协议。凡在投标文件中未响应招标文件要求而需增补的事项、投标文件漏报的事项在此增补、完善，并对方案进行优化设计，初步设计范围不包括的设计单项增补到总承包设计范围内。
2、优化投标设计的工艺布置
借鉴其他投标单位好的布置方案，调整主厂房布置方向，使横向布置变为纵向布置，理顺煤流走向，增加块煤仓下装汽车通道，将井下压风机房和选煤厂压风机房联合布置。
3、优化投标设计的收益
经过优化后的投标方案补充完善了系统，优化了丁艺布置，减少了产品转载环节，使煤流走向更合理、顺畅；调整主厂房布置方向，使工业场地布置顺畅合理；简化主厂房与预留的末煤洗选系统间的连接环节；增加块煤汽车装车通道，拓宽了产品的销售渠道，增强了市场的适应能力。在投产前2年，铁路建设滞后的情况下，汽车装车系统担负全矿精煤产品外运的任务，为公司赢得了巨大的经济效益和社会效益；将矿井压风机房和选煤厂压风机房联合建设，不仅节省了土建投资，又便于生产管理；经过优化后，选煤厂总体设计更完美、功能更灵活、更能适应今后实际生产需要和市场多变的要求。
五、总承包工程项目管理
由于总承包工程的特殊性，工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用，即做好进度、质量及投资三项控制工作。
1、项目工程进度目标控制
（1）进度审批。对总承包方的工程进度计划进行审批，要求总承包方按合同工期安排工程进度总计划。计划要包括设计、采购、施工和调试4个阶段。根据总计划编制季度计划、月计划和周计划。
（2）进度控制。必须跟踪、检查工程项目的实际进度状况，与计划进度对照、比较，采取措施调整实际进度与计划进度的偏差。并对产生偏差的各种影响因素进行分析和评估，以组织、指导、协调监督承包商及相关单位，采取积极有效措施调整工程进度计划。
（3）进度协调。对总承包项目中设计、采购、土建和安装等分包单位进度进行搭接，在时间、空间交叉上进行协调。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工程目标如期完成，或在保证工程质量、不增加工程造价的条件下提前完成。
2、项目质量目标控制
项目质量分三个层面、三个阶段进行管理，即业主、项目总承包方、分包方三个层面的质量管理；工程设计、工程采购、工程施工三个阶段的质量管理。
（1）把好工程设计关
基于总承包工程的隐蔽性，控制好实施的设计方案，做好主要结构布置，优化工艺流程，使设计方案符合招标文件要求。工程施工前组织相关专业、施工单位、监理公司对设计施工图进行会审。严格执行图纸审查制度，由于其设计和施工为承包工程的一体，针对总承包交钥匙工程的特殊性，设计图纸审查尤为重要。
（2）监督主要设备和材料的招标采购
在设备、材料采购阶段，按照项目建设目标和招标文件要求，监督参与总承包工程设备、材料的招标采购过程。保证所购设备技术性能、配套元件、附属设施、售后服务等符合招标文件或招标方要求；确保所购设备的技术性能、配套设施的先进性；确保所购材料符合招标文件和行业标准要求。在事前、事中、事后三阶段控制采购设备、材料的质量。
①总承包方采购设备、材料前，在标书中确定所选主要设备的品牌、规格型号、技术性能、配套设施及所用材料的品牌，由总承包方按标书要求和行业标准采购。
②参与监督总承包方采购设备、材料的招标过程，确保所购设备符合招标文件的要求。
③对发放现场的设备、材料跟踪检查，保证所用设备、元件、材料符合招标文件和行业标准的要求。
（3）工程施工及安装工程的质量控制
在总承包项目实施过程中，总包方负责整个施工过程的管理，对业主负责。业主方对施工阶段的工程质量控制工作主要包括以下几点：
①事前质量保证工作，即技术交底及处理设计变更等方面的工作。在工程施工前，应由监理工程师组织设计单位向施工单位有关人员进行设计交底。使施工单位通过技术交底熟悉设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位工程质量的要求。
②施工过程中的质量控制。在施工过程中按施工图纸要求进行监控，委托监理工程师随时旁站监管施工过程，检验施工材料，保证对施工图的执行程度。
③检查验收。检查施工中的隐蔽工程，委托监理工程师和质量监督部门分部、分项进行验收，确认合格后才能进行下道工序，直至单项工程整体验收合格。
④资金支付控制。总承包工程合同价是不变的，资金支付按合同约定进行，由管理部门按工程款支付管理办法支付。
六、总承包工程的整体验收
1、机电设备验收分为设备到货、设备安装和设备单机试运转几个阶段。组织监理公司和质量监督部门会同投标方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。
2、土建工程验收分为基础部分、施工过程和单项工程竣工后，组织监理公司和质量监督部门会同总承包方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。日常施工工程质量把关由监理公司和质量监督部门负责，并由双方签字确认。
3、工艺指标检测验收在系统正常运行一个月后进行。由建设方委托双方认可的具有相应资质的第三方科研单位进行检测，其中筛分效率、产品数质量指标、分选设备EP值等主要工艺设备效率指标根据国家有关标准、规范现场采样、化验后得出。
4、全系统验收。选煤系统调试后，建设单位分专业组成专家组，通过系统或单项测试，按合同约定的标准对全系统进行验收。
5、工程结算。聘请有资质的第三方对总承包工程按合同约定进行结算。
七、结束语
总之，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；是勘察、设计、施工和监理单位凋整经营结构，强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入WTO后新形势的必然要求，选煤厂工程项目总承包仍在不断实践探索中，认识与理解也是片面的，以具有大量专业人员、管理人员的总承包单位进行工程项目建设是向社会化、专业化方向发展的一种较好模式，尚有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善和提高。
参考文献：
[1] 熊图 曲增杰：《选煤厂运营模式分析》，《洁净煤技术》，2013年04期
[2] 郭明建：《建筑工程分承包管理浅谈》，《甘肃科技》，2008年14期
施工总包项目管理范文3
【关键词】施工总承包模式；地铁项目；风险管理
我国城市轨道交通施工承包模式主要有以下种类：承发包模式、BT模式、设计-建造模式（BD模式）等。这些模式对于新建地铁的城市而言，城市轨道交通管理具有很大压力，因此新建地铁城市开始实行新的管理模式，即施工总承包管理模式。施工总承包管理模式能够有效管控城市轨道交通运营风险，保证交通线路持续盈利。
一、施工总承包模式下地铁项目风险管理的特点
（一）资金筹措困难
城市地铁建设存在方方面面的问题，最主要的问题为资金筹措困难。而在地铁项目筹措到资金后，资金如何按照工程设计要求合理分配使用，又成为施工建筑部门考虑的重要问题。建筑工程企业的合同投标报价需要制定严格的预算方案，施工过程需要按照施工图设计施行。施工方案上的微小差别会对施工项目整体成本造成巨大影响，城市轨道交通预算超支情况时有发生。地铁施工总承包需要在施工建设前的工程设计阶段签订合同，而工程设计阶段的城市规划、地铁线网规划以及沿线因素都未达到成熟状态，所以施工方需要合理利用施工资金，争取在规定资金范围内圆满完成施工任务。
（二）施工技术难点多，工艺要求高，专业性强
地铁施工首要考虑的问题即为地质条件，由于地铁覆盖的范围广线路长，不同地段的岩层地质也不尽相同。目前地铁施工面临的主要地质岩层为软基、硬岩，软基的施工方法与硬岩的施工方法截然不同。而在施工经过地段还会遇到不同的建筑与地下预留设施，所以还需要采取不同的建筑结构施工方法进行施工。整个线路施工方案多种多样：区间施工使用盾构法、矿山法等，车站施工使用明挖法、暗挖法等。地铁线路经过站点不仅有荒凉地带，更有城市最繁华地带，包括高楼大厦、铁路、公路以及城市河道等特殊建筑物。这些地带由于车流人流量巨大、商业活动频繁等特点，所以属于施工难度最大的地带。而且由于该地带建筑整体完整性较高，地铁施工过程中需要保证周围建筑完好无损，整体技术难度较大。另外，地铁沿线需要对穿越地带进行征地迁改，还需要对过往交通进行协调调度；位于繁华闹市区的地铁线路，还需要考虑地下管道与线路问题、单位土地产权协调问题等。地铁施工企业在地铁施工过程中，不能妨碍地面交通正常平稳运行，这对施工企业带来巨大挑战。
（三）管理层面多影响因素多，项目风险大
地铁施工总承包企业地铁建设不仅要妥善管理地铁项目的总成本、施工时长、工程质量与施工安全，还要将所需完成工作合理分配给下包的包商、材料供应商。承包企业不仅要协调业主投资问题，还要抓好施工整体设计方案，更要做好监督工作，所以说管理方面问题复杂。地铁总承包企业要承担未知施工风险。随着政策环境与市场经济的改变，建筑施工会发生很多变化，包括政策、环境、技术、经济、合同等。这些不确定的影响因素会使施工整体风险增加，使地铁总承包企业遭受巨大的经济损失。
二、地铁施工总承包的风险特性
风险识别、分解的特点构成项目的系统性。项目风险由众多子风险累加复合而成，子风险不同程度的变动或造成总风险的持续波动，比如自然环境引发的地质风险等。各种项目风险间存在广泛的连接关系，一同构成项目风险的相关性。例如：国家政策的变化会引起施工资金、施工材料与施工工期等多方面的改变，这种风险涉及范围广，造成影响的时间长。项目风险的层级作用使得整个大地项目风险能够被平均分担，成为一个个独立的小风险，这从侧面降低风险发生概率。项目主题承担各种风险的能力存在显著差异，风险导致的结果也各不相同，也就是相对风险的特点。例如材料承包方所承担的风险，就比施工方承担的风险小得多。
三、施工总承包模式下地铁项目风险管理的流程方法
本文借鉴质量管理PDCA循环，建立IATM（IdentificationAnalysisTreatmentMonitoring）风险管理的流程和方法，实现风险的闭合管理，其模型如图1所示：
（一）风险识别（Risk Identification）
风险管理首先要完成的工作，即为风险识别工作。地铁总承包项目的风险识别应从系统全局考虑，通过分析地铁施工项目的自然、政治、经济、社会环境以及项目成本超支、安全质量不可控、施工时间控制程度差等，指明地铁施工项目存在的风险。风险识别主要有以下原则：全面部署考虑、综合考察、动态调整、按部就班执行等。以上原则能够保证各种施工风险及早发现，保证项目目标的顺利完成。风险识别方法多种多样，通过图1可以清晰地了解，一种风险识别方式不能解决所有风险识别问题，需要多种方式协同合作才能完成风险识别工作。通常大多数地铁施工项目使用的风险识别方式为经验类比法和分解分析法。经验类比法指的是根据以往类似地铁项目风险规划，结合目前项目具体情况，进行风险识别措施的选择；分解分析法指的是将多种复杂情况分解简单情况，然后针对系统各个组成部分进行相关风险的分析识别。
（二）风险分析（Risk Analysis）
风险管理最重要部分为风险分析。风险分析指的是分析风险驱动因素、引起风险的根本原因、风险发生程度以及风险性质，计算评估风险的强弱等。通过将各种风险按照相应等级排列，给出各种风险等级处理方案。风险分析主要分为定性分析、定量分析。分析方法图1我们已有较为清晰的介绍。通常大多数地铁施工项目使用的分析方法为定性分析、专家打分法。专家打分法指的是专家根据各种风险等级不同，按照0～10风险等级排列，10为最高风险等级。风险等级小于3的为一般风险，风险等级在3～5之间为关注风险，风险等级大于5的为重点关注风险。对于那些重点关注风险，需要地铁施工部门加强风险防范。
（三）风险处理（Risk Treatment）
风险管理落实环节为风险处理。风险处理方式有以下种类：风险回避、风险转移、风险自留。风险回避适用于施工建设前的工程设计阶段，该阶段施工设计刚刚完成，施工单位通过分析各种施工风险等级，从而主动规避较大风险问题。有些施工单位也会对重大风险进行考察，然后想方设法解决风险。风险转移指的是风险共担策略，地铁施工企业可以分配施工项目给下包施工商，并在合同协议中规定风险共担，下包施工商需要承担自身施工部分所发生的风险。这样的风险转移方式可以规避不属于自身施工部分的风险，特别是对于那些不可控风险非常合适，但施工方要给予风险承担着相应的利益分配。风险自留指的是承包商采取有效的控制措施处置风险，风险控制是处置风险自留的有效手段。
（四）风险监控（Risk Monitoring）
风险管理的最终环节为风险监控。地铁施工风险具有动态流动性特征，地层内部结构、地铁沿线的建筑设施与政治市场外部环境都会对地铁施工造成巨大影响。而各种风险存在于施工过程中的时间各不相同，有些风险只存在施工特定阶段，只要该阶段施工工作完成，地铁施工风险就会自动消失；有的风险长期存在于项目施工各个环节，只有当所有施工工序完成后，该风险才会消失。各种风险的等级也各不相同，所以我们要针对不同风险状况，在不同阶段进行重点监督；还要根据风险不同情况，实时调整自身风险监督管理策略，控制高危风险发生。地铁施工项目最常用的风险监控方式为表上作业法，既根据风险等级的不同，制定出风险等级识别表，制定不同风险的应对方案。项目施工过程中定时调险作业表，将各种解决与未解决的风险重新排列，重新制定风险等级识别表，重新制定不同风险的应对方案。
四、结论
地铁施工总承包项目的风险管理中，存在很多不确定的政策风险、材料与施工成本风险等，所以在制定地铁施工总承包项目风险规划时，要针对系统整体多方面的考虑研究，制定系统风险等级表格，对存在风险及时管控。以上的风险识别、分析、管控方案只能解决常规的风险问题，对于那些未知风险还需要施工部门根据实际情况分析解决。除此之外，地铁施工总承包项目的风险管控也是地铁施工总项目的环节之一，只有对整个地铁项目全面规划与施工，才能保证地铁建设工作的顺利完成。
参考文献
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[2]王钦俞，杨松.央企BT模式的风险管理[J].建筑，2013，（1）.
施工总包项目管理范文4
关键词：公路工程、设计施工总承包、项目成本管理
中图分类号：X734文献标识码： A
一、前言
公路工程建设项目采用设计施工总承包模式，旨在一个管理主体的管理下为实现要求的目标，有计划地组织、协调和控制，更加紧密地连接设计与施工，设计阶段即可以充分考虑现实施工工艺，有效减少因设计过分保守或者设计脱离施工实际而导致的后期变更，从而在保证工程质量和功能的前提下，缩短总工期、降低总成本，为发包人创造最大效益，也为总承包企业自己创造最大利润。在项目实施过程中，成本作为项目管理的三个主控因素之一，具有定量性特点，是项目管理的核心内容，成本管理的好坏直接决定项目的成败，影响项目的效益，也影响企业的效益，在一定程度上影响和决定着总承包企业的命运。
二、项目成本管理的内涵
项目成本管理是工程总承包管理系统的一个子系统，具体指承包人根据项目的总体目标和具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效地组织、预测、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，强化经营管理，完善成本管理制度，有利于企业内部生产组织结构优化，有利于提高成本核算水平，降低工程成本，是企业管理工作由行政建制层次化管理向对象化管理的转变标志，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。项目成本管理贯穿于项目的全部过程，主要包括设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工阶段的成本管理（包括风险管理、变更管理等）和工程交（竣）工阶段的成本管理。
通常，公路设计施工总承包项目包括项目勘察、施工图设计、施工、缺陷责任管理等一系列工作，并且涉及路线总体、桥梁、隧道、房建、交通工程、景观绿化、机电工程、试验检测等多个专业，各专业设计部门及各施工分包企业要进行产值及利益分配。因此，为减少扯皮、提高效率，设计施工总承包企业应进行必要的设计、施工招标，选择诚实、守信的优良企业，确定合理成本，为实现总包企业管理目标创建首要条件。设计阶段成本管理是基础，工程招投标阶段成本管理是关键，施工阶段成本管理是保障。
三、公路工程设计施工总承包企业项目成本管理的合理化分析
1、加强设计阶段的成本管理
尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占的比例并不大，但设计方案对工程造价的影响是巨大的。国外一些专家指出，在决策正确的条件下，初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％～95％；技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35％～75％；施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5％～35％。并且在满足相同使用功能的前提下，技术和经济合理地设计，可降低工程总造价的5％～20％。因此，建设项目做出决策后，设计阶段是成本管理的重要控制点。总承包企业更应高度重视设计以及概算、预算的编制工作，加强各阶段造价测算工作，为项目成本管理提供有力的基础保障。
2、加强招投标阶段的成本管理。
公路工程设计施工总承包招投标阶段的成本管理对于总承包企业收益具有重要的意义。首先，在投标阶段，总承包企业应该根据发包人的招标文件、图纸要求，结合自身的财务能力、履约能力（包括机械设备、管理能力、施工经验、技术水平等），考虑施工时采用的招投标文件范本与初步设计概算的差异部分费用，在满足发包人功能要求的前提下，提出有竞争力的投标报价，避免盲目投标。其次，在分包招标阶段，总承包企业应综合考虑分包人资质、履约能力、财务能力、业绩、信誉等情况，并根据分包专业特点进行分包招标。如果分包专业技术含量相对不高、分包人业务水平相差不大且供应充足，总承包企业应考虑通过公开招标确定分包商，通过竞争，有效降低成本。
3、加强设计变更阶段的成本管理。
设计施工总承包模式的特点之一是在满足发包人项目功能要求的基础上，通过动态设计节约工程项目成本，实现总承包企业利润的最大化。但是，受传统设计思路影响，设计方在设计时容易过分考虑安全因素，动态设计方案的力度不够，从而无法实现工程项目成本降低到预期目标。总承包企业在通过激励机制调动设计方变更积极性的同时，应加强设计变更的风险管控。尤其是连续长度10km以上的路线方案调整、特大桥数量和结构型式发生变化、特长隧道数量和通风方案发生变化等的重大设计变更和连续长度2km以上的路线方案调整、连接线的标准和规模发生变化等的较大设计变更，属于对设计文件内容做重大修改，应按照交通部2005年第5号令规定的程序由交通部或省级交通主管部门进行审批，总承包企业应充分考虑由此引起的工期延长、成本增加，加强设计变更阶段的成本管理。
4、加强安全施工的成本管理。
在设计施工总承包模式下，安全生产风险由总承包企业承担。所谓安全生产风险就是在生产过程中可能出现的与劳动相关的，突然发生的危害员工人身、损坏设备或污染环境的因素。总承包企业应在分包过程中合理地将这部分风险与成本分摊给分包人，同时应建立健全项目安全施工管理体系，完善管理制度，配备专职安全员，定期开展安全施工教育培训，加强施工过程中的安全施工检查与控制，必要时实施特殊工种实行持证上岗制度。总承包企业应加强安全施工的成本管理。
5、建立完善的激励与约束相结合的制度体系。
建立完善的激励与约束相结合的制度体系，奖罚分明，有利于总承包项目成本管理工作的健康可持续发展，也有利于总承包企业的可持续发展。首先，在总承包企业内部各部门、各岗位建立与之对应的激励与约束关系，并严格考核制度。摒弃国有企业长期受大锅饭思想的影响，对该受重奖的人员及时重奖；对本该受罚的人员，不要碍于情面而简单批评一下了事。同时，要任人唯贤、避免推行家族化管理。
其次，在联合体模式下应建立与各联合体成员相应的激励与约束关系。为保障各方工作的积极性，要合理分配利益及风险。同时，优化设计以节约成本是公路工程设计施工总承包项目的重要特点，因此，确定设计变更后应合理确定联合体各方的新增利益分配比率。
再次，建立与各分包商相对应的激励与约束制度体系。分包是一种让利行为，通过合理地让利，充分调动分包商的工作积极性。比如，设计分包方如果积极变更设计，则总承包企业将变更节约成本的一定比例作为奖金奖励设计分包方，则设计分包方在重赏之下，必然会变保守为主动，工作热情就能被激发。
四、结束语
总之，项目成本管理是一个系统工程，包括成本预测、成本计划、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干阶段。任何对项目成本管理断章取义的行为都是不可取的。公路工程设计施工总承包企业要取得长久发展，尤其应在成本管理上避免重成本核算轻源头控制的思想，应结合自身特点建立完整的项目成本管理体系，为企业的明天开辟一片新天地。
参考文献：
[1] 周天雪：《施工总承包模式中全过程投资控制的主要环节》，《中国市政工程》，2010年 S1期
[2] 俞素平：《公路工程设计施工总承包项目投标风险评价》，《中外公路》，2010年06期
施工总包项目管理范文5
关键词：公路工程 设计施工 总承包 项目管理
中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：
前言
工程项目是一个复杂的系统，包含许多相互关联又相互矛盾的要素，受到许多因素的影响和干扰，需要通过许多相关方的共同努力和协作才能完成．需要经历许多优化和协调过程与环节。
一、工程项目管理的内涵
工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的生命周期：“项目策划”指的是目标控制前的一系列策划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
采用设计施工总承包建设模式的目的项目管理模式的优点是：可以避免设计、施工脱节及相互制约的问题，有利于整体方案的优化；在施工过程中，通过动态设计、动态施工，有利于设计、施工合理交叉、动态连接，缩短建设工期，综合控制工程全过程的进度、费用和质量，优化资源配置，有效控制工程造价；有利于减少工程建设招投标环节，节约社会成本；业主的管理相对简单，协调工作减少。与此同时，设计施工总承包模式还可以提高管理水平，创造更好的社会效益。
1控制投资
按传统的建设体制，设计与施工分离，设计在并不科学合理的周期内完成，设计者做出完全与现场吻合的设计。因此，施工过程中变更屡见不鲜，几乎每一个项目都要因变更而调整概算。在设计施工总承包模式中，承包商是设计与施工互相结合的联合体，施工专业权责早于设计阶段导入，在设计中可以充分利用现有资源、考虑单位的施工能力，较早考虑施工可行性，将施工可行性纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。
2保证质量
从设计角度考虑，设计施工一体化使得设计与现场实际吻合性加强，确保了边坡、地基、桩基、排水、防护等道路设施的设计与实际相符合，进而保证设计的质量；设计施工总承包模式可以利用联合体的规模优势，投入最优的资源，在保证质量的同时获取良好的回报。
3保证合理工期
按照传统模式，设计完成之后才能进行施工招投标，由于设计工作自身需要一个合理的周期，加之审查批复环节的延误，对复杂工程项目工期十分不利；而设计施工总承包模式，可以促使承包商提前介入并投入相应的资源进行实施准备，有利于项目的工期保证。
4业主自身的管理力量不足
采用设计施工总承包模式，业主的职责将大大弱化，管理相对简单、协调工作减少，业主将项目管理职能大部分移交给设计施工总承包商，可以缓解业主在建设高峰期工程管理人员不足的现状，有效地解决业主在建设高峰期缺乏项目管理和工程技术人才与在建设高峰期过后人员分流的矛盾，同时也可以将管理风险予以转移。设计施工总承包模式充分利用了社会资源(设计与施工监理)，从长远来看，依然是最佳选择。
二、设计施工总承包的实施阶段
常用的设计一建造合同中的设计指初步设计。从施工图开始则属于单纯的建造合同，其设计由承包商完成，并且伴随着工程实施的全过程。下面分别对从初步设计开始的设计施工总承包和从施工图设计开始的设计施工总承包这两种模式进行探讨。
1 从初步设计开始的设计施工总承包
从初步设计开始的设计施工总承包模式有利于工程的顺利实施，设计施工联合体可以较早地介入工程，由于联合体担心设计深度不足承担亏损的风险，因此初步设计阶段的设计深度尤其是勘察深度会深化。同时，初步设计和施工图由一家单位完成将会减少甚至避免重大设计变更，从而可有效地控制投资。此外，联合体投入早，对工期保证也具有积极意义。初步设计由联合体完成，业主在设计施工总承包招投标时对合同总额的把握只能以批复的工可估算为依据，因为初步设计还需要履行交通主管部门的审批程序。如果工可阶段的深度不够，而联合体完成的初步设计与其差别较大时，则存在承担一定风险以及程序是否符合审批结果两方面问题。
(1)不利于招投标竞争机制的优势发挥。实施招投标主要目的之一是在满足其他条件的前提下，选择合理低价者中标。
(2)中标的联合体在初步设计阶段人为地放大工程规模。业主必须聘请有实力的咨询公司对初步设计方案、工程规模及造价等进行有效地监控。为了避免出现上述问题，建议采用以批复工可估算为依据的招标方案，同时考虑到因工可深度不足可能产生的风险，合同文件中明确待初步设计审批后，双方可以进行合同调价，签订补充合同。
2从施工图设计开始的设计施工总承包，从施工图设计开始的设计施工总承包是在批准的初步设计概算的基础上进行的，表面上看投资可控。如果初步设计深度不足，可能会引起较大的设计变更，尤其在地基处理、地质灾害处治等方面。从施工图设计开始的设计施工总承包模式，各相关单位应认真履行自己的职责，确保工程质量。
3倾向意见
对建设条件简单、技术难度小的项目，考虑到初步设计周期短，技术方案、工程规模、造价容易控制，且不会产生较大的设计变更，施工工期因实施难度小也容易保证，因此可以考虑采用从施工图开始的设计施工总承包建设模式。
三、设计施工联合体的内部协作机制
我国设计咨询企业和施工企业都存在着短期内无法克服的弱点。设计咨询企业资本较少，融资垫资能力弱，尤其是履约担保能力相对不足，加之长期以来设计与施工分离的体制造成大多数设计人员不懂施工；施工企业管理人员绝大多数不懂设计，无法控制设计。在采用设计施工总承包模式中，设计施工企业均难以摆脱传统体制的影响，双方共同组建的项目管理团队，在项目实施过程中必定要经历一个磨合阶段。
1设计的定位和作用
设计对项目的标准、方案、工程规模及投资的影响是显而易见的，对材料采购、施工组织、施工方案等涉及承包商利益的许多方面也起着举足轻重的作用。从施工图开始实施设计施工总承包可以以施工企业牵头组建联合体。为了充分调动设计的积极性，联合体应充分尊重设计智力劳动，除给予设计单位相应的设计费外，应计列设计单位参与项目管理的费用。对于优化节约双方的分配方案亦应充分考虑设计单位及设计人员的付出。通过双方测算和谈判形成共识，达到共赢的目的。
2联合体及施工方对设计的协同作用
对于设计施工总承包项目，设计不仅仅是设计单位一方的事情，而是需要各方协同工作，通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察，提供准确可靠的基础资料，以确保设计的精度和质量。此外，施工方尚应根据自身的资源配置，向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计，使得设计和施工能够无缝对接。
四、质量监控
对于设计施工总承包项目，由于设计的服务对象发生了变化，施工及监理在项目中的职责也因业主的职能弱化产生了变化，因此质量监控的重点和管理流程必须随之进行相应的调整。
1设计控制
设计施工总承包这种模式，使得设计的服务对象发生了根本性的改变。设计肯定会以联合体利益最大化作为首要目标，其次才会考虑如何使得设计尽快得到业主(或业主聘请的设计监理)审批。业主采用双院制审查，加深审查内容，采取激励措施，鼓励承担设计审查的单位优化方案，控制投资规模；对于施工图设计，建议采用设计监理制，根据设计进度计划，全过程对施工图设计进行审查，包括重大结构物、构造物的平行结构分析。
此外，由于设计施工一体化，施工图设计应按施工单元划分，分期分批提交，各施工单元施工图设计文件组成、内容和深度和传统模式的要求相差较大，需要在现行文件编制办法的基础上，借鉴国际工程项目的经验，总结一套适用的编制办法。
2监理控制
由于业主的管理职能弱化，监理在项目执行过程中被赋予了更大的权利，总监代表处承担了更多的项目管理职能。和传统模式相比，原来的设计一施工一监理三方相互制衡的状态发生了变化，监理需要投入更多的资源。这样不仅能够吸收业内水平高、能力强、信誉好的监理单位，鼓励他们投入优质资源，通过规模效应，统一协调，资源共享，从而有效地节约成本。
3管理流程
简化流程，设计施工联合体可以根据现场情况和自身资源配置条件，相对自主地按照施工计划，组织工程实施，有利于项目的推进速度。过于繁杂的管理流程而影响工期恐怕主管领导也不乐意接受。对如何在有限的工期条件下，制定相对科学、合理的质量管理流程，提出以下几点建议。
(1)合同文件应对工程关键部位及重要节点予以明确。对每一个重要节点上报、监控、审批的程序以及期限给予合理的要求并作为联合体、设计和施工监理和业主共同遵循的依据。
(2)联合体应在报批的设计、施工计划中明确主要质量控制点，前后工序衔接应充分考虑审批及修正的时间。
(3)设计监理、施工监理应根据联合体上报的设计、施工计划及时组织设计、审查、质量检测，并及时反馈明确的意见。
(4)对于地基、桩基、边坡、基坑开挖、排水、防护及隧道工程等和现场自然环境结合紧密的子项，设计应根据现场情况动态进行，设计审查及施工监理也应动态配合。
总之质量管理流程“度”的把握应该以不降低工程质量，尤其是关键部位和隐蔽工程的质量为前提，对设计施工总承包合同模式应充分考虑其特点进行流程再造。如要求承包商自费聘请业主批准的独立第三方尽心搞设计与施工监督、对安全问题要求突出的重大构造物要求承包商购买工程质量责任险等。
结束语
随着改革经验的不断积累和制度的不断完善，公路工程项目管理的科学化将使我国公路建设进入一个更加健康、有序、蓬勃的新阶段。
参考文献
[1] 陈振荣. 浅谈公路桥梁施工过程的风险识别和风险评价[J]. 今日科苑. 2008(11)
[2] 夏立明,崔民婧,赵春雪,陈树平.高速公路项目施工进度风险评价指标体系构建研究[J]. 沈阳建筑大学学报(社会科学版). 2011(02)
施工总包项目管理范文6
1引言
目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。
2项目概况
国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。
3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点
质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。
3.1招投标阶段质量管理
本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。
3.2施工准备阶段质量管理
本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。
3.3正式施工阶段质量管理
本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。
3.4竣工验收阶段质量管理
本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。
4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点
4.1总承包方安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。
4.2施工分包商安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。
5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点
进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。
5.1组织措施
为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。
5.2技术措施
为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。
5.3管理措施
为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。
【参考文献】
[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.
[2]孙卫锋.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].经济与社会发展研究,2019(14):1-2.
