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商业模式的演变范文1
【关键词】互联网金融 商业银行 经营模式 工商银行
一、引言
21世纪以来，以移动支付、大数据等为代表的互联网金融发展迅速，持续对商业银行等传统金融业形成革命性的冲击，互联网金融的问题引起了极大的关注。在未来的发展中，互联网金融和传统银行可能存在以下四种不同的状态：互联网金融重创传统银行，最终抢夺大多业务，完成吸收;互联网金融和传统银行共同发展，共享资源，错位发展;传统银行占据主导地位，互联网金融作为补充;传统银行成功转型，完全覆盖互联网金融业务，互联网金融企业式微。
笔者认为，互联网金融一定程度上降低了金融服务的成本，优化了资源的配置并不断与传统金融业相碰撞。互联网金融的迅速发展并不会颠覆传统银行的主导地位，但可能改变行业格局，互联网先行者将是赢家。
本文从商业银行的视角出发，以工商银行为例，对传统商业银行的经营模式改变进行系统性的理论探讨，以期为商业银行与互联网金融的未来发展提供有益参考。
二、互联网金融分类与发展
目前学术界还没有统一的互联网金融定义，但其包括的发展模式主要有以下六大模式：第三方支付、P2P网络借贷平台、大数据金融、互联网金融门户、信息化金融机构以及众筹。
（一）第三方支付
所谓第三方支付，就是一些和产品所在国家以及国外各大银行签约、并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。
第三方机构与各个主要银行之间签订有关协议，使得第三方机构与银行可以进行某种形式的数据交换和相关信息确认。这样第三方机构就能实现在持卡人或消费者与各个银行，以及最终的收款人或者是商家之间建立一个支付的流程。
（二）P2P网络借贷平台
P2P网络借贷平台，是P2P借贷与网络借贷相结合的金融服务网站。P2P网络借贷是一种将非常小额度的资金聚集起来借贷给有资金需求人群的一种商业模型，且借贷过程中，资料与资金、合同、手续等全部通过网络实现的。
（三）大数据金融
大数据金融，是指利用大数据开展的金融服务，即针对海量数据，经过互联网、云计算等信息化处理方式，开展资金融通、创新金融服务。
由于大数据金融大幅降低了交易费用，减少了信息不对称，弱化服务中介功能，最终使得平台金融与供应链金融不仅挑战而且可能变革未来金融产生格局。在大数据金融的支持下，中国互联网金融迅速发展起来。
（四）互联网金融门户
互联网金融门户专注金融互联网化，是指利用互联网提供金融产品、金融服务信息，汇聚、搜索、比较金融产品，并为金融产品销售提供第三方服务的平台。
（五）信息化金融机构
指在互联网金融时代，通过广泛运用以互联网为代表的信息技术，对传统运营流程、服务产品进行改造或重构，实现经营、管理全面信息化的银行、证券和保险等金融机构。
（六）众筹
众筹指通过互联网方式筹款项目并募集资金，即大众筹资或群众筹资。成为初创企业和个人为自己的项目争取资金的一个渠道。
三、互联网金融特征分析
目前，我国互联网金融各类模式发展得并不均衡，主要呈现以下特征：
（一）第三方支付日渐成熟，移动支付发展迅速
第三方支付是指非金融机构作为中介提供的货币资金转移服务。数据显示，2013年我国第三方支付交易总额达53729.8亿元，较2012年增长46.8%。从我国第三方支付发展趋势来看，其呈现出从“线下”到“线上”，从“线上”到“移动”支付的发展路径。移动支付的发展值得高度关注，2013年，移动支付交易量达12797.4亿元，较2012年的1511.4亿元增长707%，占第三方支付总交易额的23.82%。
（二）网络融资发展迅猛，风险不断暴露
网络融资是指以互联网作为媒介，满足经济主体融资需求的各种方式。目前，国内网络融资模式主要包括：P2P平台、众筹融资和基于自有电商的融资模式。在利率市场化、金融“脱媒”的背景下，网络融资得到了快速发展，数据显示：2013年，我国P2P网贷交易规模已攀升至897.1亿元，P2P网贷公司数量达523家。
网络融资呈现快速发展趋势的同时，也不断暴露出风险。受限于征信信息匮乏、监管法规等的缺失，网络融资特别是P2P融资蕴含着较大的风险。特别是2012年以来，“天利贷”、“网赢天下”、“东方创投”等P2P公司频繁出现了倒闭现象。
（三）平台式电商成为互联网金融发展的主力军
平台式电商指依赖于非实体电子交易平台开展销售业务的运营商。平台式电商得以快速发展的原因主要在于传统零售巨头与互联网金融的融合程度较低，依赖于物理网点优势，传统电商对开展网上销售的兴趣并不大，从而使淘宝、天猫、京东商城等平台式电商抢得先机。
四、互联网金融对商业银行经营模式的影响――以工商银行为例
根据笔者对不同地区多家工商银行发放调查问卷获得的分析结果来看，互联网金融对商业银行经营模式产生的影响可以从以下几个方面进行探讨：
（一）互联网金融如何影响商业银行资产负债表
图1 互联网金融如何影响商业银行
图1中，P2P贷款、众筹融资和大数据金融影响商业银行的资产业务。其中P2P作为蓝海企业，市场规模仍具有扩张潜力，且主要是小微贷款，对商业银行银行的影响为负面，影响较小;众筹融资在中国处于起步阶段，对银行影响为负面、较小;大数据金融中一些业务模式下其资金来源是商业银行，故对银行影响为中性。
第三方支付对商业银行的中间业务产生显著的负面影响。这些平台打破了商业银行在交易和结算上的垄断，改变了支付平台与银行之间的利润分配模式，将在手续费和佣金收入方面给商业银行施加最大压力。
（二）从具体业务来看互联网金融对商业银行的替代
第三方支付，主要的互联网金融参与者有快钱、拉卡拉、支付宝、京东的网银在线、财付通，抢夺银行支付业务。
P2P贷款，宜信、人人贷、平安陆金所、阿里贷款平台、阿里小贷是主要的参与者，一定程度上替代银行的小额贷款业务。
众筹融资，点名时间、追梦网、淘梦网是主要参与者，发展尚处于起步阶段，取代银行贷款业务。
图2 互联网金融理财产品对工商银行各类型收入的影响
大数据金融，主要有阿里贷款平台、阿里小贷以及京保贝，主要给中小企业提供融资。
互联网金融门户，如腾讯的基金诊断器、基金超市，新浪的微银行，百度的百发，苏宁的易付宝和东方财富网，主要取代银行的理财业务。
信息化金融机构，如苏宁银行等，较为复杂，全面替代银行的简单业务。
笔者分析针对工商银行的调查问卷，得出下列几方面的结论：
1.互联网金融理财产品对传统业务和理财业务冲击较大（见图2）。
2.互联网金融理财产品对于银行的冲击是显而易见的，特别在短期存款与3个月内的短期理财产品方面。（见图3）
图3 互联网金融理财产品对银行理财产品的冲击
由以工商银行的调查问卷分析结果可以看出，互联网金融已然侵入商业银行的传统领地，互联网金融分流了商业银行的融资中介服务需求改变了商业银行独占资金支付中介的格局，因此商业银行的金融中介角色面临弱化。再者，互联网金融也影响了商业银行的传统盈利模式，余额宝类互联网金融产品的诞生对商业银行的经营模式产生了冲击，第三方支付的兴起也触及了商业银行的中间业务收入。笔者看来，互联网金融并不会取代传统商业银行的主导地位但其迅速的发展，对商业银行产生的冲击，也能促使传统商业银行进一步完善资源优化配置、尊重客户体验、强调交互式营销，在运作模式上更注重互联网技术与金融核心技术的深度整合。
四、商业银行经营模式改革的对策建议
从调查问卷结果可以看出，银行的主体地位在大多数人看来，仍然不可动摇，互联网金融只能说是一种发展模式，实际还要依赖于银行体系。
面对互联网金融带来的冲击，商业银行应从挖掘自身潜力，寻求同业、跨业合作，寻求突破创新、注重客户体验等四方面迎接互联网金融挑战：
（一）挖掘自身优势
传统金融业具有先发优势，目前仍掌握着市场中绝大多数客户资源，商业银行应围绕客户、业务和系统优势，充分挖掘自身潜力，强调“一站式”服务;加强对互联网尚不发达地区服务的覆盖;利用资金、品牌优势，广纳具备金融和计算机复合背景的“高”、“尖”、“精”人才。
（二）加强同业、跨业合作
首先，商业银行应加强同业合作，推广“柜面通”合作模式，利用客户和系统的优势，建设、共享一个联盟电子商务平台，弥补数据领域的不足;与此同时，加强与互联网金融企业的合作，在合作中发挥比较优势，比如开发P2P平台、电子小贷、销售理财产品等等，不断提升自身品质。
（三）寻求突破创新
首先，应进行组织构架创新，针对互联网金融与传统金融享受的不同监管待遇，通过制度安排绕开监管，如采用民生电商模式;其次，应加快产品创新，特别是在支付领域，如针对余额宝等理财产品，推出活期余额自动申购、短信赎回、线上与线下购物和还款业务自动赎回等独特业务。
（四）注重客户体验
首先，打破部门、条框的局限，进行信息系统再造，充分挖掘客户的消费习惯和投资偏好，量身定做优质的金融产品与服务;其次，优化业务流程，综合运用网上银行、手机银行、微信银行，在保证账户安全的前提下，简化用户操作;第三，应充分运用门户网站、视频网站、电子邮件等互联网平台开展全方位的营销，实现与客户之间的开放交互式接触，及时高效地满足客户需求。
参考文献
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商业模式的演变范文2
商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
一、企业商业模式
商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。
当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。
㈠商业模式的两个特征
1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素
如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系
这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。
㈡商业模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商业模式的设计工具——价值链分析
1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。
2、价值链分析
3、保险业价值链演变
传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。
全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。
价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。
⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。
⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。
⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。
二、保险集团的商业模式
随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。
为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。
㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式
综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。
综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。
综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。
㈡第二类：平台专家模式
在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。
㈢第三类：产品专家模式
产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。
㈣第四类：投资模式
除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。
三、保险集团商业模式案例
㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式
安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。
为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。
安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：
1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。
2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。
3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。
4、服务质量：是安盛不断追求的目标。
5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。
为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。
㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式
AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。
㈢RGA——产品专家模式
RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。
㈣伯克希尔集团——投资模式
伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。
㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式
作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。
瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。
商业模式的演变范文3
国内著名经济学者郎咸平，对行业本质有过诸多的论述和著作。他认为，对行业本质的挖掘和提炼的基础是市场龙头品牌的销售策略、市场走势，即通过梳理行业龙头品牌的营销特点，总结出行业本质，而行业本质是企业基础性的战略，是企业战略的战略，是企业要在某个行业取得成功必须遵循的 “发展路径”。
我们不判断这个定义和方法的对与错，也不分析这些行业本质概括的深度和准确性，而是以事实为基础，来看看郎咸平的几个行业本质案例。
从表中可以看出，就概括的行业本质而言，有些言及某个行业的一些特质，指明了行业的特殊价值，有些则是大而化之的哲学意义上的道，缺乏明确具体的解释功能和现实指导意义。从逻辑上讲，郎咸平对行业本质的概括首先在概念的属性上就不统一，也就是说，这些行业本质在属性上不是同一个范畴，所以根本不能叫行业本质，因为本质是事物的基本性质，其属性应该是同一的。他对行业本质的概括，实质上是对企业核心能力或者是产业链核心价值的控制，就同一行业而言，不同阶段的核心能力和环节的价值其实是不一样的，在不同的环境中也不一样。所以，根本不是什么行业本质，因为事物的本质是不会随意变化的，它是一个静态的属性，不是一个动态的过程。
本质是事物的根本属性，它的形式不会随便变化，但内容在不同的阶段往往有所不同。人们在提炼行业本质的时候，其实绝大部分仅仅是在内容上探讨，而不是形式上的突破。对一个行业而言，把握内容才是应对市场的基础，但内容不是行业本质，只有形式才可以概括行业本质。
那么，形式意义上的行业本质是什么呢？
行业本质就是行业的基本性质及其演变规律。行业是基于产品和服务存在的，所以，行业本质的基础是产品和服务的本质及其延伸。抓住产品和服务的本质，才是解析行业本质的基础。新经济是消费者需求主导的经济。企业产品和服务与消费者需求紧密结合，才能抓住行业本质。所以新经济力量下的行业本质，其实是消费者需求的本质，或者说是消费者认可的核心价值的本质。同时，因为产品和需求都是精神文化的具体表现，也是精神文化的具体要求，所以，这种本质包括了精神文化的内容。这样，我们就给行业本质界定了一个基本范畴，即产品、需求以及蕴藏其中的精神文化的本质。在进行行业本质分析的时候，还有一个重要的因素就是要进一步分析行业发展的周期性特点。每个行业的发展都有其发展周期和规律，不同的发展阶段对企业的核心能力要求不一样，其战略竞争的方法和策略就不一样，价值链各个环节体现出来的商业价值也不一样。
总而言之，简单地说，行业本质其实就是行业的演变规律，也就是产品和服务的演变规律、精神文化的演变规律、价值需求的演变规律、行业周期和核心能力的演变规律(参见行业本质图)。
界定了行业本质的内涵和外延，下面就产品、精神文化和需求等几个方面进行分解。
我们发现，产品层次，其演变规律是从基础的材料组合往精神文化宣扬方向发展；在精神文化方面，是从生活品质上升到精神层面。市场经济是市场导向的经济，导致这样演变的根本驱动力是需求从基本功能向感觉和精神归宿递进。在产品和需求的高级阶段，与精神文化逐步接近了，所以精神文化才是产品的真正竞争力，是塑造形象和品牌的根本。
行业本质提炼的目的在于运用。行业本质在不同阶段有不同的内容。我们在分解行业本质制定企业的发展战略时，不仅要考虑阶段的特点和要求，也要考虑行业本身的分解，比如有些大行业可以细分成若干个小行业。同时，小行业内的需求又可以分解成不同的消费者、不同的消费阶层在不同阶段的需求。
下面我们以服装行业为例，将行业本质进行一次分解。
首先，我们将服装行业分解出一个小行业，例如女装行业，并判断目前这个小行业的发展阶段，然后进一步剖解行业本质。
对于某女装品牌来说，如果定位于时尚，那么对快速反应的能力就有很高的要求；如果定位于生活方式，那么对品牌的塑造就要下很大的工夫；如果定位于一个持续的品牌，就要让消费者产生精神依赖感，找到精神的归宿，这就要求从更高的层次持续宣扬品牌文化。
一个品牌定位的群体往往不是单一的，并且不同的群体表现不一样。这就要对每个群体进行分析，甚至将细分的群体进一步分解。在进行群体细分时，往往是根据不同的价格区间甚至是不同的子品牌来进行区别。同时，在不同的行业周期，对企业核心能力的要求也是不一样的，行业价值链环节的商业价值更是千差万别。
很多时候，我们分析行业本质，要用一句话概括，就是对行业需求本质演变规律的一个阶段的提炼。
从上表中可以看出，在不同的行业，规律演变的内容会有所变化，这就是行业的特殊性，也是行业本质运用的真正价值所在。
行业本质分析不仅是设计商业模式的基础，也是企业制定竞争战略的基础。在分析行业本质制定竞争战略的时候，企业结合行业周期和竞争对手的情况，评估自己的资源能力和行业环境，就有了比较扎实的依据。
商业模式的演变范文4
毋需什么高深的理论解释，集思广益生产出来的产品已经超越了世界顶尖公司创造出的最好的产品。“众包”正在深刻地影响着世界100强公司的商业模式：宝洁公司要求下属的每个部门有一半的业务或是服务的创新一定要来自外部，而不再产生于内部：IBM投入十亿美元开发“众包”，因为它发现，从Linux操作系统到Apache服务器软件到火狐浏览器，信息经济的大部分基础建设都是由自发组织起来的志愿者队伍建立的。
在众包的情况下，今天的组织要从纯粹的等级体系演变为网络化的体系。后工业时代的组织模式是一种跨越传统商业界限的虚拟网络组织模式。我们这里所说的网络并不是指技术层面的网络，而是指企业价值链上下游之间的网络和社会关系的网络。
这种网络存在一种历史的演进。企业在网络上的第一步演进是，逐渐走到外部产生价值。也就是说，要跨出组织的传统界限，与其他公司的专业化能力对接，以加强自己的产品创新。商业模式创新。网络的第二步演进是今天特别汹涌的所谓Web 2.0的浪潮，即通过社会性技术，使得社会网络中的个人能够自由地合作。这些社会性技术同消费者的高度互动相关，在此情况下企业必须为自己创设新的角色、学习新的运营方式，否则将无法生存。
有许多公司想采纳众包的新型商业模式。但它们容易犯下的错误是，急于建立消费者社区，而不去仔细考虑自己到底要什么。计划如何去做。因此“大众”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情况下筛选出智慧?以下的做法非常关键：
聚焦Current TV明确规定，观众创造广告内容的目标是在网上以及有线电视网上播映新的广告。这种方式使欧莱雅或者索尼等公司，可以在观众所创造的广告中挖掘新鲜的创意。
做出正确的筛选：2007年7月，IBM公司发起即兴创新的头脑风暴活动，以开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息。最终，公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。公司的首席执行官彭明盛参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。
选择合适的人群：聪明的企业要学会把最有潜力解决商业难题的人集中起来。InnoCentive是一个社会网络，在那里，宝洁和波音等公司能够花高价张贴它们无法在企业内部解决的棘手问题。InnoCentive依靠一群具有高超专业技能的天才科学家，并在大学里征募年轻而聪明的人才(这个网站与中国25所大学签订了协议)，这些人能够为企业带来很好的创意。
商业模式的演变范文5
[关键词]商业模式；价值链；企业
近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。
一、商业模式的本质与衡量维度
虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。
既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?
Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?
对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。
根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。
企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。
二、商业模式的类型
(一)聚焦型商业模式
1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。
2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据
的独特竞争位势上。
3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。
(二)一体化型商业模式
1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。
从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。
2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。
3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。
(三)协调型商业模式
1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。
从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。
2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。
3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。
(四)核心型商业模式
1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。
从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。
2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。
3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。
三、商业模式的演化规律
实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。
在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。
随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。
产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉
的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。
新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。
一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。
四、结论
商业模式的演变范文6
第一节：一丁破产引起的思考
前几天，微信朋友圈都在转发一则题为《触目惊心！年销售56亿元帝国一夜崩塌》有关福州一丁集团2015年12月1日宣布破产的消息，一个全国连锁行业百强，全国店面300多家，员工2000余人，资产10亿，年营业额56亿的IT巨无霸就这么关门了，发人深省，笔者在转发这条消息时留下如下的评语：
企业要稳步发展，切不可把自己核心给丢了，创新只在有基础上才能成功，颠覆的创新在已有成功模式的企业不可取，除非是技术，商业模式的颠覆直接导致企业的崩塌，多么深刻的教训啊！
一丁集团的颠覆式商业模式指的就是“一丁网”，这个所谓的包罗未来物联网社会所有方面的网站，做中国最大最专业的IT技术上门O2O，结果——
笔者是做传统营销出身，一直也在研究未来消费品的营销模式会是怎么样，但这几年的电商、移动互联网、APP，着实让我很迷茫，并且出差到全国各地去走访KA，零售店，都发现受网络冲击很厉害，同时原来身边的很多同行纷纷都转战到了互联网营销。
这些现象让笔者不得不停下来，好好思考，结果笔者发现，我们都被“互联网+”给忽悠了，尤其是很多原本做实体经济很好的企业，都在赶“互联网+”这趟列车，生怕赶不上而被市场所淘汰了。
所以，笔者有必要在此呼吁，企业千万不要被“互联网+”给忽悠了。
第二节，互联网营销模式终将回归实体传统营销模式
笔者认为，企业家具备互联网思维是对的，但一定要把电商模式赶时髦似的照搬过来，颠覆原有的成熟的实体传统营销模式，这种风险是巨大的。
为什么？笔者认为主要在以下两个方面：
一、 消费者的消费理念日趋成熟
目前营销模式从4P到4C演变到现在的4E理论，主要是从之前的产品论演变成消费者的需求论，再从消费者的需求论衍变成消费者体验论，笔者从事快消营销策划多年，对利用消费者体验式来做促销深有感触，在之前的文章中也多次提到要与消费者进行互动，让消费者从被动消费到主动消费。
而互联网营销恰恰在消费者体验式营销上做得不够，而是在产品的种类、购买的便捷、支付的便捷上有优势，并且现在国家正在大力发展农村电商，目的是为了提高农村购买力的问题。
一旦便捷购买形成，消费者的购买更深层次的需求则是购买产生的体验，而这是互联网营销所不能满足的，因此笔者的理由是：
消费者经过互联网的尝鲜后已趋于冷静，实体经济的可见、体验是互联网无法做到的，因此实体经济终将回归。
二、 国外理性看待互联网营销
笔者近期到国外去看了下，美国的互联网更多的是趋于冷静，网上的零售价格与实体店的价格不相上下，没有国内的双11，双12等，实体经济仍然很发达，集镇，商业圈人气很旺，经过询问发现，美国民众更愿意到商圈去购物，享受购物的环境，享受陪同家人的感觉，享受购物的体验。
中国目前落后于美国至少二十年，因此美国的今天将是未来20年的中国，所以20年后的中国的互联网是不是也和美国现今一样呢？
因此，基于上述两个方面考虑，笔者再次呼吁国内企业：
