创新创业的商业模式范文1
拉长B2B模式期刊的市场价值链
B2B 指的是Business To Business，B2B2C 指的是Business To Business To Customer。B2B及B2B2C是电子商务中网络购物的商业模式，第一个B指的是商品或服务的供应商，第二个B指的是从事电子商务的企业，C指的是消费者。本文借用来说明期刊与企业及读者的关系，第一个B指的是杂志出版商，第二个B指的是企业读者群，C指的是一般读者群。B2B2C来源于B2B、B2C模式的演变和完善，C是比B更加庞大的市场读者群。期刊从针对特定的企业读者群到同时针对一般读者群的延伸，有利于更好地构建自身的市场价值链，也是当前B2B期刊模式创新与盈利突破的关键。
在新闻出版界，人们习惯于把期刊内容本身的销售，即杂志的订阅称为第一次销售；把以期刊读者群为受众的广告刊登，即一定规格的版面销售称为第二次销售；把发挥期刊影响力和品牌资源优势来实现期刊的经济和社会效益的市场行为称为第三次销售。第三次销售的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链，也是当前形势下期刊实现新的盈利模式的有效路径。
长期以来，我国B2B期刊的盈利模式主要依赖于第一次和第二次销售，因为杂志的受众主要是企业读者，因而刊物的内容也需要从读者的角度来定位。广告版面的售卖实际上是读者群的售卖，广告的有效性也是被读者群所决定的，凡是与读者群定位不吻合的广告，效果必然不佳。因此，B2B期刊的广告也会形成自己的独特性，比如，多年来《销售与市场》就自然形成了以招商和咨询为主的两大广告形态。随着经营环境的变化，近年来这两大广告业务都出现不同程度的下滑。其实，包括《中国企业家》、《商界》、《中国经营报》、《经济观察报》在内的众多B2B媒体，其传统的广告业务都在下滑。
显然，要改变现状，当务之亟在于推动媒体由B2B向B2B2C的模式转换，拉长杂志的市场价值链。当杂志的读者群由企业读者群延伸到更广大的市场读者群之后，杂志才可能进行多种广告形态的整合。毫无疑义，对于更多类型的消费品广告，B2B期刊的广告效果远没有B2C期刊的广告效果好，期刊由B2B模式转型B2B2C模式，有利于创造更大的读者市场，也有利于进一步扩大杂志的经营空间。在消费经济时代，这不仅是B2B期刊，也是所有B2B媒体应该考虑的问题。
互联网的冲击，特别是金融危机的侵袭，使市场的不确定性越来越大，面对传统一、二次销售的快速下滑，许多B2B期刊都在努力寻找新的盈利模式。《销售与市场》充分发挥自身在营销界的资源优势和影响力，根据刊物特点和市场需求，针对银行VIP客户成功开发的增值服务为杂志社创造了新的盈利亮点，也证明了B2B期刊一种新的业务延伸模式及其盈利的可行性。
互联网及金融危机冲击下的盈利突破
2008年以来，一场罕见的国际金融危机日益蔓延，使国内外多家新闻报纸和期刊深受其害。严酷的金融危机终于成为压垮美国百年大报《基督教科学箴言报》的最后一根稻草，使其被迫放弃了纸质日报出版，转而制作网络报。金融危机也使美国几大著名期刊深受冲击，《福布斯》、《商业周刊》、《财富》等三大商业管理期刊，它们都是现代杂志业的先锋和美国期刊界引以为荣的成功典范。今年5月，美国著名分析师道格拉斯麦金泰尔（Douglas McIntyre）发表文章称，以上三大主流商业杂志受广告日益下滑的冲击，正在走下坡路。特别是《商业周刊》，多年来一度蜚声国际，拥有极高的声望，其发行量10年来仍保持在90多万份，但是近年来广告营收却直线下滑。
受互联网媒体快速成长的冲击，一方面传统媒体包括电视、报纸、杂志的读者被大幅分流，广告收入锐减；另一方面，金融危机造成市场低迷、需求下降，企业因销售减少、生产萎缩而大大缩减营销支出，致使众多媒体挣扎在亏损边缘。媒体的分化、读者的分流以及经营环境的恶化，不仅给期刊界，也给整个传媒界的发展带来了新的问题。B2B媒体因其主要依靠对企业和行业的信息服务，一旦行业环境或者企业经营出现问题，B2B媒体的盈利模式就会受到严峻挑战。
近年来，由于市场竞争日益激烈，企业经营环境急剧变化，媒体常规的经营手段越来越难以凑效，一些媒体便积极探索新的商业模式。多年来，《销售与市场》被誉为中国营销人的黄埔军校和“中国营销第一刊”，也被出版界誉为中国市场化期刊的先行者。随着期刊在市场化道路上的不断深入以及对读者需求的深入分析，杂志社把自身使命定义为“解决中国企业营销问题的专业化组织”。因而，杂志社的发展战略也围绕企业的营销问题为核心来展开。帮助企业解决营销问题，既是杂志社的办刊宗旨，也是杂志的核心职能。但是，对于媒体来说，帮助企业解决问题是通过自身对企业和行业问题的研究，以杂志媒介为载体来传播特定的战略思路、策略方法等信息服务，具体的操作流程和管理手段只能是间接的。
《销售与市场》是典型的B2B模式期刊，多年来它的读者主要是企业读者，刊物的内容定位也是以企业的营销工作为核心，以解决营销问题为导向，创刊15年来其在传统制造业和商业零售业建立了自己独特的影响力。随着互联网的冲击和媒体的分化，杂志社的传统广告业务也受到了影响，近年来也出现了发行量下滑的阵痛。通过对B2B模式期刊的认真研究，杂志社认为，要克服传统业务的下滑趋势，必须尽快实现杂志由B2B向B2B2C模式的变革与创新。那么，B2B期刊模式创新的出路何在呢？
通过广泛的市场调研，杂志社确定了新的发展战略。即从杂志创刊多年来影响到的超过千万人次的营销人及读者群出发，从杂志多年来建立了广泛影响力的制造业出发来寻找业务延伸机会。同时，如果这个延伸机会能够创新和丰富杂志的商业模式，实现杂志由B2B向B2B2C的转变，即把杂志由企业读者群延伸到一般读者群并实现更大盈利，杂志社就应该进行积极的尝试。
从理论上来讲，特定的顾客群也必然是多种产品与服务的消费群。杂志作为一种文化产品，其读者群与其它商品或服务的顾客群必然具有一定的重合性，这就决定了杂志社可以通过分析读者的多重需求来考虑自身业务的延伸方向。但是，杂志社十分清楚，要实现由读者向消费者的转变是极其困难的，毕竟，重合这两种身份的读者群是有限的，而且这些读者不一定都具有成熟的购物习惯。显然，要想实现新的商业模式，必须寻找一个具有庞大会员群体的行业来合作，才有可能真正实现由杂志读者向商品消费者的转换。
近年来各大银行之间的竞争不断加剧，纷纷推出会员刷卡有奖活动，会员凭借刷卡积分可获得相应的优惠折扣。杂志社决策者抓住这一机会跑马圈地，与交通银行、中国银行等达成战略合作，并针对市场需求，选择一部分企业读者合作，帮助他们实现由制造商向供应商的身份转换。显然，B2B期刊只有实现读者双重身份的成功转换才是杂志社开展延伸服务的基础。媒企双方战略合作的各自利益诉求在于：杂志社可以凭借自身在读者市场的广泛影响力来建立一个新的延伸服务消费群体，同时与特定的企业读者建立新的战略伙伴关系，直接帮助企业销售商品而获得盈利，即从营销理论和实战研究——信息传播服务——指导市场营销——直接帮助企业销售；银行则依靠自身对VIP会员的公信力来实现对顾客的增值服务，通过《销售与市场》刊登商品信息和广告来拉动渠道销售，以400全国订购热线电话为手段刺激会员刷卡消费而获利。这种双赢的合作模式是B2B媒体和银行自身资源优势和品牌影响力的有效整合与延伸应用，也是消费经济时代媒企强强联合、跨界经营的一次成功尝试。
销售与市场杂志社决策层经过认真研究，将自身业务设计为两大领域，并在实践中逐步形成了自身明确的“双子塔”业务模式：一是传统的刊业务，二是新开发的卡业务（销售渠道业务）。2009年初，杂志社与交通银行、中国银行正式合作，向这两家银行的全国VIP客户提供增值服务。2009年1月份来自销售渠道的营业收入达到266万元、2月份上升到366万元，3月份开始每月营业收入均上升到1000万元以上，7月份达到1512万元，1～7月份该项业务实际营收达到6235万元，创造毛利数百万元。按照此项业务增长趋势，预计2009 年底营业收入将达到1.2～1.5亿元。在杂志社的纯收入中，尽管目前此项业务还占不到重要位置，但是这种探索及其发展趋势预示了B2B期刊商业模式的新动向，也为新的市场环境下B2B媒体的盈利模式创造提供了新的借鉴。
“水泥加鼠标”驱动商业模式创新
当前，新的市场环境迫切要求期刊向新的经营模式转型，就我国B2B期刊而言，极为重要的创新应是商业模式的创新，即要在一、二次销售成功的基础上实现第三次销售的成功。第三次销售成功的关键在于有效地发挥期刊的市场号召力和品牌优势，也有赖于期刊实现由B2B向B2B2C的模式突破。在这里，C是由无数个读者组成的庞大的市场读者群，其消费行为更加活跃，通过刷卡购物的习惯也更加成熟。
近年来，受互联网冲击最大的首先是电视媒体和新闻报纸，一些定位较好的B2B期刊，由于长期以来在企业界及行业内形成了自己独特的影响力，包括杂志内容的专业性以及读者构成的特殊性，短期内还不足以被网络媒体击垮。但是，由于传统媒体盈利模式单一、纸质印刷运营成本极高，中国网民在超过3.38亿之后仍会持续增长，整个期刊业所受到的更大冲击只是迟早的事。正像张伯海先生所言：“网上B2B出版物的市场优势日益咄咄逼人，使传统的B2B类期刊出版人不能不安不忘危，琢磨对策。”因此，我国B2B期刊应早日构建产业价值链，形成自身独特的战略优势和竞争能力。
长期以来，传统媒体的经营模式一直是以杂志销售和广告刊登为主。在传统业务不断下滑的今天，已有越来越多的媒体意识到商业模式创新的重要性，也有媒体主张媒企之间实行分账经营，即媒体利用自身的媒介资源优势，通过在自己媒体上刊登广告或商品目录来拉动销售，委托第三方物流公司进行商品配送，生产厂家负责商品供给并承担售后服务，月末或季末，媒体按照销售额和厂家进行利润分成。应该说这种分账经营模式，互联网媒体比传统媒体具有更大的优势。中国有4200万家中小型企业，其中大多数处于发展阶段，对这些企业来说，要在市场开发前期支出大量的广告费是十分困难的，甚至许多大中型企业，被巨额广告费压垮的例子屡见不鲜。这种分账经营模式正是站在广告主的角度来思考双赢合作的结果，媒体发挥自身的资源优势，向广告主预先进行广告支持，待企业销售成功之后进行利润共享，这是对传统媒体经营模式的一种大胆革新。
销售与市场杂志社开展的读者增值服务把这一新的媒体经营模式又推进了一步，即通过与银行的战略合作，更加精准地锁定其多达百万乃至千万的VIP会员客户，同时发挥自身与制造商的良好关系而获得商品的优厚政策，确保商品质量与供货周期。同时，银行的消费统计分析系统可以源源不断地提供真实有效的顾客信息。尽管这条销售渠道是虚拟的，但附着在渠道上的杂志读者及消费者都是真实具体的。这种经营模式的本质在于“水泥加鼠标”，所谓“水泥”就是纸质媒体及读者，“鼠标”就是那条虚拟的增值服务销售渠道和大卖场。这种虚实结合、互动互融的运营模式把读者、消费者、制造商、供应商等联成一体，形成一张巨大的你中有我、我中有你的价值网，使营销的价值更高、效率更快、目标更准、效果更好。那么，《销售与市场》的读者增值服务和经营模式是否容易复制，是否值得其它更多的B2B期刊进行效仿？这一新的销售渠道能否为制造商、供应商创造可持续的盈利空间？“水泥加鼠标”能否形成B2B期刊成熟而恒久的商业模式？也许现在下结论还为时过早。
创新创业的商业模式范文2
科技创新维持竞争优势？
早期的商业模式大都是企业创办人的经营理念转换而成的赚钱模式。但是近几年，科技的创新往往是一个又一个新商业模式的催生者。科技带来创新，创新是公司竞争优势的趋动者！1967年英国人巴伦发明了第一部自动提款机(ATM)，45年后的今天，无人银行服务不再是空中楼阁，小额的存提款几乎都由ATM的服务一手包办了，也改写了金融业柜台行员的角色与定位。
现在人手一机的智能型手机，完美结合行动电话及个人数字助理的功能成了商业人士收发email的行动办公室，它改变了Nokia及Motorola等传统手机的产销标准。根据IDC 预估2009年智能型手机己高达1.81亿支，宏达也因为HTC的自有品牌曾一度高居台湾股王的宝座，成为赚钱的当红炸子鸡。拜科技创新之赐，让原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大厂都能与智能型手机的科技沾上边。
亚马逊深谙技术创新对一个网络业者的重大意义。不像一般的网络公司投入大笔的预算在营销费用上，亚马逊却愿意花大钱在网络技术上做推陈出新：从读者推荐、云端到自有品牌的平版计算机，只要是能增加客户购买体验的，他们都愿意投资花钱，因为公司的商业模式清楚地勾画出它的价值循环：惟有消费者满意的体验才能带来网络流量，有了人潮才能吸引更多卖家愿意提供更多的产品选项给消费者带来更大的方便。
人潮就是钱潮，业绩成长有销售量才能以量制价(低价)同时间不断优化消费者购物体验。据了解，亚马逊执行长Jeff Bozos 对公司的营运最关注的永远是围绕在他早期所定下的商业模式：Big Selection多品项，Lower price低价，及Convenience方便，这三大消费者最重视的价值链上他们一再寻求突破，造就至今不败的亚马逊传奇。
当企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务内容的创新中时，亚马逊显得很与众不同。根据经济学人智库针对CEO的一项调查显示“IT( Information Technology)对于商业模式和组织流程不佳的公司而言，它是消费品；而对于那些拥有强而有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”
创新产品或服务内容也可以绝地逢生
虽然新商业模式最核心的技术是IT，但是一味拥抱IT而忽略产品或服务本身的创新反而会让公司陷入危机！随着工业时代迈入知识经济的时代，消费的喜好改变了，部份产业受限于劳工成本也悄悄外移，台湾的纺织成衣及鞋业都是在这样的时空背景下不得不转型以求生存。
最根本的方法是从业务本身着手，那就是思考产品及服务内容如何提升质量。
创新创业的商业模式范文3
[关键词]网络企业；商业模式；电子商务
[中国分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。
Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。
2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。
(二)网上服务型商业模式
1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。
3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。
4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。
2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。
(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。
3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。
4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
参考文献：
[1]CNNIC．中国互联网发展状况统计报告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm
[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．
[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．
[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．
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[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．
创新创业的商业模式范文4
文化企业的成长瓶颈与困惑
依据新元文智近年来对文化产业战略和商业模式创新的研究成果，围绕“文化企业商业模式的困惑与创新”，刘德良阐述了自己的观点：“未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点：第一，科技平台的集成化；第二，APP化，就是应用；第三，跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成四平合一的平台，这个平台可以实现无缝连接。而在生产体系和传播体系起到核心作用是数字化的流程管理。”
他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入来或者收入，这就是价值模型颠覆。
创新创业的商业模式范文5
关键词： 商业模式； 新媒渠
中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大师德鲁克曾经断言： “当今企业间的竞争是商业模式的竞争。”“渠道为王”历来是商战的必胜法则。中小企业没有能力和资源进入主流的商业渠道， 但是大量闲置的利用成本相对低廉的新媒渠， 却能为中小企业开拓市场提供优质的市场资源。谁能在这一场另类渠道争夺战中抢占先机， 谁就会是经济复苏后的新一轮竞争中的赢家。
新媒渠， 作为一种新型的服务业态， 一种全新的商业模式， 它充当的是一个资源整合者的角色， 采用的是“资源整合型的平台化运营的模式”。对于大量想快速拓展国内市场的中小企业而言， 商业模式向新媒渠转型将是一个大好的机遇。必须充分利用媒体的优质资源， 与媒体单位一起构建多赢的运营体系， 并由此带动整体的商业模式转型， 快速抢占市场先机。
二、 新媒渠， 所见所闻即所得
何谓新媒渠？就是媒体利用其庞大的信息受众规模和稳定便捷的渠道网络， 充分发挥产品销售渠道集信息流、商流、物流和资金流四流合一的功能， 在第三方企业（广告商）和消费者客户之间搭建沟通和贸易桥梁， 为第三方企业（广告商）提供市场分析、客户选择、营销策划、活动实施、产品、信息告知、交易谈判、货物配送、资金回笼、服务延伸、顾客维护等系列化、专业化渠道服务的新型业务形态。
新媒渠相比传统的媒体或媒渠， 其最大的区别在于真正搭建了广告主与广告受众之间的信息传播和物流传递的直接而便捷的通道， 为广告主开拓市场提供整体的市场规划和产品销售服务， 真正实现了媒体的渠道化， 使传统媒体完成了由信息者向交易中介方再向全面营销服务商的转型。
从传媒单位的运营来看， 第一阶段是媒体经营， 就是信息内容， 实现的是信息流功能， 收取的是广告费和信息服务费； 第二阶段是媒渠经营， 不但传播产品和服务的信息， 同时也能在媒体上实现推介产品的销售支持， 实现了信息流、商流以及部分资金流的功能， 收取的是服务费与销售分成； 第三个阶段就是新媒渠经营， 它不但有销售功能， 还能全力以赴地参与整个产品的营销策划与销售推广， 真正实现信息流、商流、物流、资金流“四流合一”的功能， 获得的是销售、买断经营甚至是入股分红的利益。
从企业经营绩效来看， 当然是第三阶段的新媒渠经营， 能有效开辟新的利润区， 实现规模和效益的倍增， 从而有效促进媒体企业以及利用新媒渠进行渠道创新的企业商业模式的根本性转型。
三、 新媒渠商业模式的理论与实践
企业的经营主要是围绕着资源、成本、利润和价值四个要素来开展。四个要素之间的关系是价值决定资源、资源决定成本、成本决定利润、利润决定价值。反过来， 价值影响利润、利润影响成本、成本影响资源、资源影响价值。
因此， 一个企业的商业模式就是要清晰地回答以下四个问题： 如何创造客户独特价值、如何扩大利润来源、如何革命性地降低成本和如何高效率地获取资源。［1］
如果将一个企业的经营内涵， 理解为围绕着价值的发现、创造、传播、传递以及实现所构建的价值让渡体系， 并由此延伸设计出一个成功的商业模式， 则其所必须开展的七大层次的工作， 即是：
（一）第一个层次就是围绕价值发现所开展的工作， 这是商业模式的战略起点。
通过对环境的扫描以及对行业本质的深刻分析， 确定我们所服务的顾客以及这些顾客的隐性需求， 然后提出我们独特的价值主张。如果核心需求发现得不到位， 做得再好也没有用， 或者做得很艰苦。如果需求发现得很好， 那起步就已经成功了。
所谓的隐形需求， 是指客户无法清晰表达的需求、客户无法公开表述的需求、竞争对手尚未发现的需求以及尚未被行业所发现或满足的需求。［2］
比如中国邮政、中国电信以及中国移动等等， 都提供了订机票的服务， 如果订机票不是顾客利用这些渠道享受服务的核心需求的话， 经营起来就很困难， 因为它不是顾客真正需要的东西。
“购吧网”发觉目前互联网电子商务存在的购买者无法接触到实物、网络交易虚拟性强、商家诚信难以甄别和保证等核心问题， 提出独特的BAC电商模式， 满足了交易方（企业和个人）之间相互信赖的隐性需求， 在网络企业与网购的消费者之间， 增加了一个实体的配送及服务实现的渠道， 真正使网络购物平台成为了四流合一的新媒渠， 并通过信任机制的建立， 大大促进了网络商品的热销。
“邓老凉茶”基于对政府、高校、学生以及家长隐性需求的深刻把握， 帮助大学生实现自己的创业之路。他们有效缓解社会压力和满足学校教育的迫切需求， 创造性地提出了“我出钱， 你创业”的高校市场拓展模式， 快速占领了高校这一特殊的市场。从而， 有效规避了竞争， 获得了独占的渠道资源。
中国移动的“积分商城”， 紧紧抓住顾客很难拒绝“免费”的隐性心理， 在互联网上构建了一个独特的商业生态。这个商业生态系统， 除了将第三方企业的产品与五亿中国移动的用户连接在一起之外， 还通过独具特点的免费和无选择消费的模式， 帮助那些起步较晚、规模较小、资金紧张、还没有品牌知名度和价格优势的中小企业的产品， 有效规避了货比三家以及品牌偏好的传统消费习惯， 而以一种新型的渠道销售模式， 快速而无障碍地进入一个规模巨大的市场。
创新创业的商业模式范文6
【关键词】商业模式创新；风险；商业模式变革；风险防范
自上世纪90年代以来，受企业实践的推动，有关商业模式的研究逐渐活跃起来。在众多学者的努力下，研究视角与分析工具不断丰富，研究的领域不断拓展，但商业模式研究为时较短，国（内）外商业模式创新研究更没有形成完整的理论体系[1]。已有的研究主要集中于商业模式的概念描述、构成要素、分类方法、变革路径、评估方法等领域，缺乏对商业模式创新风险等问题的研究。商业模式创新风险的研究有助于提高企业创新效率，提高商业模式创新的成功率。
一、商业模式创新的界定
商业模式的创新不同于商业模式的变革。“创新”是一种“寻求机会（opportunity-seeking）”的行动，创新的企业通过聚焦于创新性（innovative）、积极性（proactive）与承受风险（risk-taking）的行动来创造财富[2]。商业模式创新是相对于行业中的其他竞争对手而言，企业以一种新的（行业中以前没有过的）商业模式进行生产经营活动。商业模式变革则是对企业自身而言的，无论其他企业是否采用过这种商业模式，只要企业采用一种新的（不同于本企业以往的）商业模式进行生产经营活动，即是商业模式的变革。那些指向全新的或行业内未曾应用过的商务模式的变革便是商务模式创新，而实现这种无先例的商务模式转型过程即被称为商务模式创新过程[3]。具体来说，两者的区别见下表：
故当商业模式创新可以看作是一种特殊的商业模式变革，商业模式创新，除了包括商业模式变革的风险，还包括创新的风险。
二、商业模式创新的风险
商业模式创新存在很大的内部及外部风险，具有来说，包括不被市场或其他关键利益相关者接受的风险、资金链断裂的风险、合作方退出的风险、被新的竞争对手模仿的风险、外部环境变化的风险。
1.不被市场或关键利益相关者接受的风险。市场是商业模式创新的起点，也是商业模式创新的终点。创新的商业模式面临着不被市场或关键利益相关者充分接受的风险。摩托罗拉让用户从世界上任何地方都可以打电话的铱星计划商业模式，终因没有把握顾客需求、产品本身缺陷等原因无法得到足够用户的青睐而最终破产。百思买现金买断模式，虽然相对竞争对手来说，具有客观上的优势，但却不符合中国业内的潜规则，不被供应商所接受。
2.财务风险。财务风险的集中表现是企业资金链的断裂。所谓资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金―资产―现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。企业在运作新的商业模式初期，由于缺乏有效的收入模式，或者没有足够的客户群体，入不敷出，无法实现现金的（增值）循环，如果无法寻找持续的资金支持，资金链就会断裂，创新失败。即使有较好的收入模式，新的商业模式在运作初期，也可能存在很大的财务风险，如资金结构不合理，负债资金比例过高，导致企业负担沉重，偿付能力不足；固定资产投资缺乏科学性，盲目购置固定资产，占用资金太多，短期内无法产生投资回报；企业赊销比例大，应收账款缺乏控制；企业存货结构不合理，存货周转率不高[4]。
3.被模仿的风险。成功的商业模式必须能够有效防止竞争对手的模仿。在创新的商业模式运营的初期，如快捷酒店行业、团购行业，竞争对手的模仿在一定程度上有利于扩大商业生态，提升行业的知名度，减少创新企业市场开拓的成本，降低相关风险。但当市场进入成长期以后，模仿特别是创造性模仿常常会削弱企业的竞争优势，他们会以更低的价格或更好的服务供应相似的产品或服务，侵占创新企业的市场份额。如淘宝的C2C模式，是对易趣模式的一种创造性模仿。借助于该模式，淘宝成功地挑战了易趣，并通过不断地商业模式进化保持市场领先地位。
4.外部环境变化的风险。政策的变化、技术的进步，很大程度上会导致企业竞争优势基础丧失。最早，在国内实施传销模式的企业，相对于国内其他企业来说，是一种商业模式的创新。自1998年4月18日起，基于实践中，该模式已造成严重的危害，为保护消费者合法权益，促进公平竞争，维护市场经济秩序和社会稳定，国务院决定禁止传销经营活动。技术的进步也会使创新的商业模式失去竞争基础，如复印机技术的进步，使得施乐模式丧失了竞争优势。
三、商业模式创新风险的防范
1.不断推进商业模式的变革。不存在一劳永逸的商业模式，随着环境的变化，商业模式必须不断地进化，特别是创新商业模式运作的初期。防范商业模式创新风险最有效的办法就是在竞争对手模仿之前，不断地完善现有的商业模式，实现商业模式的进化。当新的技术或模式要素出现的时候，企业可以借助现有资源优势，引入新的模块，实现集成优势。如淘宝在原有商业模式的基础上，引入商城模块与团购模块。
2.建立先行者优势。先行者优势的来源，主要包括资产先占、技术专利和买方转换成本。资产先占指先行者在无竞争的情况下，可以先取得它所需要的资源，可以比后来者获得更多、更好的有形资产，如优越的地理位置、较低的厂房和设备投入、便宜的原材料[5]。技术专利的优势主要指企业可以对商业模式中关键技术申请专利，以此增加新竞争者模仿的壁垒。转换成本，则是要增加客户或其他利益相关者转向竞争商业生态的难度，如中国移动通过亲情号码、充值有礼等活动建构起强大的买方转换成本。强大的先行者优势，可以有效地防止竞争对手的模仿或增加其模仿的成本，从而降低相关的创新风险.
3.加快学习，强化执行。商业模式本身并不能产生竞争优势。竞争优势往往来自于企业有效执行的细节。商业模式创新的初期，如果无法构造防止模仿的先行者优势，企业可以通过加快学习，强化执行或流程创新，确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾，无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，防止竞争对手的模仿。
4.风险转移。企业可以通过优化商业模式，转移政策性、技术风险及市场风险。专用性资产的投资，会消化创新企业的现金流，会减弱企业抗风险的能力。商业模式创新中涉及到专用性资产的部分，企业可以通过合同或非合同的方式将风险转嫁给利益相关者，如生产外包。
5.战略联盟与合作。新商业模式的实施通常需要市场开发和技术开发，同时有效地运作也需要有大量资源与能力的支持。通过战略联盟，企业可以与利益相关者实现资源、优势互补，风险共担，提高市场开发与技术开发的效率，降低新商业模式运作的风险。在一定条件下，企业还可以与竞争对手形成竞合关系，共同开发市场，防止恶性竞争，两败俱伤。
参考文献：
[1]王鑫鑫,王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理,2009(12).
[2]Barringer,B.R.,Bluedorn,A.C.The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management[J].Strategic Management,1999,20:421-444.
[3]Mitchell,D.W.and Coles,C.B.Business breakthrough moves.The Journal of business Strategy[J].2004.
[4]范兴昌,丹.互联网业风险与规避[J].中国经贸导刊,2010(17).
[5]宋岚.竞争优势的另一种来源―基于市场进入时机的“先行者优势”[J].经济管理,2003(4):9-13．
