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企业控制成本的方式范文1
一、工业企业成本核算的方法
(一)在产品按照年初固定成本计算法
这一方法的特点就是各个月末的在产品的成本是固定的、不变的，当月所发生的生产费用也就是这一产品的完工成本。在每一年末，要按照实际盘点的在产品的数量来对在产品的成本进行计算，并把它当做下一年的各个月的固定在产品的成本。对于这一方法来讲，比较适合各个月的月末在产品数量比较少的或者在产品数量虽然大但是各个月之间的变化却不大的企业使用。
(二)在产品按照所消耗的原材料的费用计算法
这一方法的特点就是对于月末的在产品只对它所耗费的原材料的费用进行计算，对于工资以及福利等等的加工费用不予以计算，简单来讲就是产品的加工费用全部都是由完工的产品来负担。对于这一方法来讲，比较适合在各个月的在产品数量比较大并且变化也比较大，但是原材料的费用占总成本的比重较大的企业使用。
(三)约当产量法
这一方法的特点是先把月末在产品的数量按照其完工的程度来进行折算，作为完工产品的产量，也就是约当产量，再根据完工产品的产量和月末在产品的约当产量之间的比例来对完工产品的成本以及在产品的成本进行计算。对于这一方法来讲，比较适合月末在产品的数量比较大且变化也比较大，但是产品成本中的元才来哦费用以及加工费用之间的比重相差不是很大的企业使用。
(四)在产品定额成本计价方法
这一分配的方法的特点是月末的在产品成本根据定额成本来计算，然后使用这一产品的全部的生产费用减去根据定额成本计算的月末在产品陈本之后的余额来当做完工产品的成本。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理的基础比较好的，各项消耗定额也都比较准确和稳定的，但是在各个月末在产品数量的变化不大的企业使用。
(五)定额比例法
运用这一方法的产品，它的生产费用是依照完工产品和月末在产品的定额消耗量或者是定额费用的比例来实行分配的，其中，原材料的费用是根据原材料的定额消耗量或者是定额费用的比例进行分配的。对于工资以及福利等等费用的计算，可以根据定额费用的比例来实行分配。对于这一方法来讲，它比较适合定额管理基础比较好的，并且各项消耗定额或者是费用定额都比较准确和稳定的，但是在各个月末的在产品数量变化却是比较大的企业使用。
二、工业企业成本控制的措施
(一)采购模式的转变
对于工业企业来讲，它的物资采购在成本管理中占据了重要的比例，那么，要想降低成本，企业可以结合自身的生产经营特点来进行分析和研究，并对生产所必须的各类物资遵循一定的原则来进行分类，有目的的针对不同的物资采购特点来制定出不同 采购管理模式，采用招标采购或者委托相关的服务机构来实行招标，对于其它类型的物资则可以使用比较审价的原则来采购。
(二)生产成本的控制
对于生产成本的控制主要有三个方面，首先，就是要对材料的流动以及设备的运行等等多个程序来实行控制，对数量进行严格的把握，选择最为合理的价格从而实现控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把预算工作做好，对多个供应商厂家的服务进行比较分析，从而选择出性价比最优的产品；在材料的领用过程中，要按照预算的定额来进行用量的申请，物流部门要时刻对配给限额进行计算和控制，来防止浪费现象的产生；在具体的使用过程中，要进行精打细算，对用量进行比较合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企业还应该要设置相应的系统监督机构，来监控材料的应用情况；在生产过后，尽量要进行回收利用，从而把每一项成本的价值予以最大化的发挥。
其次，要把劳动生产率进行提高，来减少劳动的消耗量，从而来降低产品成本中的附加费用。那么，工业企业就必须要紧跟时展的脚步，运用先进的技术和设备，并对员工实行必要的培训，来把其能力和素质予以提高，从组织管理的角度来把各级的任务和职责充分落实到每一个人。另外，要把人员的配置进行优化，把生产工艺进行改革，把劳动条件予以改善，把操作过程进行改进，从而实现总生产能力的提高。
最后，要对生产过程实行全面的监控，对制造费用以及生产损失等等内容进行较为详细的统计，并用不同的方法予以控制，并把其分别列入到生产成本中。
(三)销售渠道的的改善
在销售过程中，要尽可能的减少中间渠道，尽量采用直接销售的方式，来使产品直接到达最终用户手中，这样就是中介费用得到一定程度的削减，从而达到降低成本的目的。就像戴尔营销策略一样，它是把个人计算机纳入到直接销售的模式中，这一策略使得公司避免了各种错误的判断从而也避免了背负过时的零配件以及成品的存货，另外，这一策略从价值链中把特约经销商以及分销商的成本及利润予以了剔除，在很大程度上使企业的成本得到了下降。
结束语
总之，发展至今，工业企业的成本控制手段已经不再是简简单单的减少费用并扩大经营了，取而代之的是要在成本的预算以及核算中，要在企业的采购、生产以及销售中，尽可能的使投入和产出比达到最优。只有这样，才能够在竞争日益激烈的新形势下保持竞争优势，使企业始终处于不败之地。
参考文献:
企业控制成本的方式范文2
我国房地产业目前所占国内GDP比重较高，并已渐成经济发展的支柱性产业。它的健康和可持续发展，成本管理至关重要，相较于一般企业的成本管理，房地产业成本管理极具特殊性。其具有资金高度密集性质，金融环境变化及国家宏观调控都会冲击和影响着房地产业，虽可因房地产业获得高收益，但却很难确定收益率。另外，很多房地产企业资金管理粗放、成本管理失效，财务管理水平普遍较低。所以，房地产业需强化房地产业成本管理，不断提升财务管理水平，力求实现最小化成本最大化利润。很多新进该领域的企业较迷糊成本管理，原本对制造业、商业成本管理都很熟悉的财务人员对此也不甚了解。不少项目都是按计划成本结转，预算有30% 甚至更高利润，但最终竣工结算时，却变成微利，甚至亏损。正是基于对这一问题的思考，笔者结合自己在房地产企业的工作实践，针对房地产企业成本的特殊性，探讨企业如何有效地进行全成本管理。
二、中小房地产企业成本管理的必要性
1.成本管理和控制可保障房地产企业实现利润
企业经营成本直接影响着利润，提高成本就会直接降低企业利润，反之则直接增加利润。房地产企业多因素影响着房地产企业利润的生成，而其内部成本的控制则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径，然而受国家政策和成本双重制约的价格，受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性，只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
2.成本管理和控制可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是在竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化，积累最大化，从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础，而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中，合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理，成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。
3.成本管理和控制可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强，企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期，缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说，成本管理有利于企业内部各部门协作的加强，有利于企业的经济核算，可推进企业以节约促增产，达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
三、房地产企业成本管控现状
1.成本管理和控制流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预、决策现象很普遍，或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃，或增或减。
2.存在成本管理与控制意识误区，缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本，而并未进行精细化管理，将所有微小成本及成本要素纳人成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。
3.成本管理和控制制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
四、房地产企业成本管理与控制对策
1. 加强企业成本管理意识，实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念，注重全局和整体和谐统一，全方位分析企业成本管理对象、内容和方法，构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强，成本管理不能局限于产品生产过程，内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容，增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本意识，全员参与成本管理。
2.完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组，由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责，决策和领导成本管理丁作，及时、高效地完成成本管理日常工作作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合，以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系，制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。
3.进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物，作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代，房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际，充分利用信息化逐步搭建成本管理平台，方便管理者经由系统查询成本信息，系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前，很多大中房地产企业如万科等已在成功应用，其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验，完善自身的精细化管理。
4.加强企业内部会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强，对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己，积极利用科学方法，准确判断财务信息，保障会计信息质量真实、可靠，便于有效地执行会计监督。
企业控制成本的方式范文3
【关键词】 大批量定制；生产方式；目标成本
大批量定制生产方式是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等技术和思想的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。与其他生产方式相比，该生产方式具有以客户为核心、以模块化设计和零部件标准化为基础、以现代信息技术和制造技术为支撑、以供应链管理为手段、以敏捷为标志等特征。这些特征导致与其他生产方式的成本管理目标的设定与目标成本的分解、目标成本的“筑入”与实施过程的控制、成本控制结果的评价等方面存在着很大的差异，这些差异直接制约着企业的成本控制。
一、大批量定制生产方式下成本管理目标的设定与目标成本的分解
（一）大批量定制生产方式下成本管理目标的设定
大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本管理目标的设定应该从行业、市场、生产三个层面遵循以下逻辑进行设定。
1．行业层面的目标设定。企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业，并选择稳定型的竞争战略，采用以差异化为主的行业竞争战略。因此，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是：追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，从而固守住所在的行业。
2. 市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先是要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品――根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡。同时，分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本管理目标的设定为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。
3. 生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。
（二）大批量生产方式下目标成本的分解
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面的成本战略目标定位为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，主要从顾客和产品两个维度进行。
1. 顾客维度产品目标成本的确定。这一维度的核心是从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。顾客个性化需求的实际需要，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解和最终产品的装配和成本“筑入”，并消除浪费。
2. 产品生产维度的产品目标成本分解。这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程和生产（开始加工）过程中的制造和装配过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行：
（1）产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面，从物理的角度看，各模块所包含的功能既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，必然造成无效生产和浪费。
（2）产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。
二、大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”与实施过程的控制
（一）大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本进行 “筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具。
1. 目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。
2. 标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。
3. 质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本筑入”进行验收和评价。
4. 作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。
（二）大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制
大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本节约和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。
1. 接受订单阶段的控制。与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足点。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息经顾客确认无误后输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。
2. 个性化设计阶段的控制。企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的改动，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。
3. 生产阶段的控制。顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。
4. 后续处理与产品交付的控制。一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。
三、大批量定制生产方式下成本控制结果的评价
大批量定制生产的成本控制结果评价程序包括以下几个步骤：
（一）确定评价主体和客体
由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括成本管理目标的设定、实施和控制。
（二）确定评价目标
评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本控制结果评价的总体目标就是对成本管理目标的设定和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为成本管理的下一步或下一个生产项目提供信息。其具体目标则因成本管理模式的不同以及背景和环节的不同而不同。
（三）优选评价系统
以EVA指标作为成本控制结果业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。
（四）确定评价标准
运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本控制业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。
（五）收集信息进行评价
成本控制结果的业绩是成本管理评价的依据，所以，在对成本管理系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。
（六）编制评价报告，提出改进措施
由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。
综上所述，大批量定制生产方式下企业通过成本管理目标的设定与目标成本的分解进行事前成本控制，利用目标成本对“筑入”与实施过程进行事中成本控制，运用成本控制结果的评价进行事后成本评价，促进下一个控制循环，以期实现大量定制生产方式下成本管理行业、市场和生产的三级目标，最大限度满足顾客的个性化需求。
【主要参考文献】
[1] 荣烈润．大批量定制――2l世纪的主流生产方式[J].机电一体化，2005，（1）.
[2] 祁国宁.大批量定制技术及其应用[M].北京：机械工业出版社，2003.60-67.
企业控制成本的方式范文4
关键词：房地产开发；成本控制；防范对策
Abstract: along with the rapid development of economy, all over the country appear "real estate hot". Compared with the foreign real estate industry, China's real estate enterprise late start, the foundation is bad, small, far from the standardization. Will be in the future real estate development enterprise operation and healthy development of continuous play huge influence.
Keywords: real estate development; Cost control; countermeasures
中图分类号：[F235.91] 文献标识码：A 文章编号：
一、房地产开发企业财务风险表现及其基本特征
1．房地产企业的财务风险具体表现为
1.1偿债具有很大的风险 目前，房地产企业的资金大部分来源于银行贷款，自有资金很少。同时，房地产企业销售利润的实现具有很大的不确定性，因此，房地产企业发生不能支付到期银行借款本息的概率就非常大，企业面临极大的财务风险。 1. 2利率波动的风险 利率波动对负债经营的房地产企业影响非常大，贷款利率的增长必然增加公司的资金成本，抵减预期收益。同时，投资者的购买欲也随之降低，导致市场需求降低。2007年，政府为了抑制通货膨胀和经济泡沫的出现，共进行了六次加息，这不仅增加了房地产企业的财务成本，而且使按揭贷款购房的投资者成本迅速上升，从而抑制了投资者的购房欲，这无疑给房地产企业带来极大的损失，成为当前房地产企业的重大财务风险之一。 1. 3筹资的风险 房地产企业对银行信贷依赖程度相当高，相关资料表明，当前房地产开发投资资金约有45%来自银行贷款。由于负债经营使公司负债比率加大，相应地降低了对债权人的债权保证程度，这势必会增加企业从货币市场或者其他渠道上筹措资金的难度。并且由于国内房地产市场不完善，房地产企业对国际规则不熟悉，使得其在国际上获得资金的机会较少。
2．房地产开发的特征
长期性是房地产开发企业经营的最明显特征。从投入资本至资本阐收，从破土动工至形成产品，任何一家房地产开发企业都应经历多个阶段，特别任建筑施工阶段，其更应投入巨大的人力、物力和财力，这一过程的资金到位状况与企业经营发展关系重大。一般而言，一个普通的开发项目完成时间少则两三年，规模较长、成片开发的项目则需要更长时间去完成。
综合性是房地产开发企业经营的最本质特征。从内在要求分析，现代化房地产开发企业须对建筑地块和房屋建筑施以有目的的建设，并要对开发地区一些必要的公用设施及公用建筑予以统一规划。再从开发过程分析，房地产开发企业在开发相关项目的过程中，要与规划、设计、供电、供水、电讯、施工、交通、教育、环境、消防、园林等多个部门合作，同时还极可能要涉及到征地、拆迁、安置等多个工作环节。开发项目不同，所涉及到土地条件、建筑设计、融资方式、施工技术、市场竞争等各个方面情况均不相同，房地产开发企业便应对其进行综合考虑，统筹安排、寻找最佳方案。
此外，房地产开发企业还具有较强的时序性和地域性。房地产开发实则是一项操作性极强的工作，由开发实务角度来讲，房地产开发企业完成某个开发项目时，必须受到政府土地、规划、建设等多个部门行政管理审批手续的影响，实施某个开发项目时，房地产开发企业便应制定周密的计划，以协调各方关系，缩短周期、降低风险，地域性则体现在开发项目多受地段、区位的影响，比如交通、购物、环境、升值潜力等多个因素都对开发项目的选址影响甚大。
二、房地产开发企业经营管理及其财务风险
1．房地产开发企业经营管理内容
经营即企业有预测、有目的、有决策的经济活动，管理即企业出于实现某一经营目标的目的，计划、指挥、协调、检查、监督经营活动中的组织工作，则经营管理即企业以最小风险投入获得最大效益的过程，在此过程中，成本控制贯穿于企业活动始终并成为丰要内容。具体到房地产开发企业，其经营管理内容指的是以市场行为，获取土地使用权，并通过规划设计、工程建没及房屋租售等方式，以最小风险投入获得最人经济效益的经济活动过程，则房地产开发项日的可行性预测及成本控制即为房地产开发企业经营管理活动的丰要内容。
首先是可行性预测，一项完整、准确的预测须能在其日后开发经营活动中发挥指导性作用，根据其过程，预测可分为明确预测目标、收集资料、选取预测方法、预测并得出初步结果、分析预测结果并修正调整、撰写预测报告、追踪反馈等七个步骤。然后是成本控制，成本即房地产开发企业任房地产商品开发、生产、经营等各个过程中所支出各项费用的总和，如土地征用和拆迁补偿、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费以及公共配套设施费与开发间接费等，不同的开发阶段应实施不同的成本控制对策。
2．房地产开发企业经营管理中的财务风险
财务本质上是资本价值的经营，风险简言之是结果差异造成的结果偏离，即期望结果的可能偏离，财务风险则表现为经营风险、投资风险、分配风险等不同形式。对房地产开发企业而言，其财务风险存在不同的表现形式和不同的财务风险类别，以现金流量为参照，现金在不同阶段流入流出的不确定件即表现出不同的财务风险类别，其中主要有经营风险和筹资风险，前者是以现金流入的角度反映出无法实现预期资本价值的可能性，后者是以现金流出的角度反映出到期无法履行资本清偿义务的可能性，经营风险是筹资风险的根源，筹资风险体现出经营风险的后果。
三、房地产开发企业成本控制及财务风险控制的具体对策
1．房地产开发企业成本控制对策
在选立项阶段，应做好可行性分析和成本测算。项目可行性经济指标包括内部收益率、销售净利率等核心指标，以及总投资回报率、获利指数、销售毛利率、资金峰值比例、启动资金获利倍数、地价支付贴现比等参考指标；在成本估算方面，应根据会计分类，尽可能将其细化，使之在日后成本控制环节可有的放矢，在此基础上还应进行现金流安排，好的资金链条将对房地产开发企业经营管理起到积极作用。
在设计阶段，应降低建筑安装成本，做好设计阶段的投资控制，这要求房地产开发企业实行方案设计和工程设计招投标制度，加强技术沟通并实行限额设计、大力开展价值工程方法的应用、强化设计出陶前的审核。
2．房地产开发企业财务风险控制对策
房地产开发企业财务风险控制。首先，应实施“防范+控制”的财务风险控制原则。
在项目投资前，要根据投资市场供需平衡和不平衡现象表现出房地产市场的景气程度，周而复始的重复发生状况构成景气循环，即扩张、收缩、衰退、复苏，在不同的阶段企业应采取不同的财务风险应对策略；市场分析即分析市场宏观环境、相同档次和类型的投资性房地产的市场需求状况以及竞争对手情况等，这要求房地产开发企业应立足于供需分析及未来市场增长潜力分析，选择投资类型、做好定位、正确选址等。
房地产开发应着重对营业费用控制，以确定的原则减少不必要费用、以合理的避税手段降低营业费用、以分摊费用的方式缩减实际承担额等；筹资结构控制，即筹资来源结构与期限结构控制，通过结构调整，保持筹资结构弹性，用来稀释风险，比如以短期筹资和长期筹资、债务期限和投资期限相结合的方式，合理规划企业现金流量，实现优势互补、降低风险。
参考文献：
【1】王作阳：房地产开发成本控制初探[J】．科技信息，2009，(1 5)．
【2】罗振华李秀娟：浅谈房地广企业成本控制【J】．科技致富向导，2009，(12)．
企业控制成本的方式范文5
1.有待完善的成本管理流程
现阶段我国的油田企业成本管理中，没有形成相对系统的管理流程，而在问题发生时，才思考如何进行补救和改善，对成本的控制极为不利，而且非常被动。这种情况是油田企业缺少事前规划的结果，没能将环境成本的管理看做统一整体，相对的成本较为分散。从而导致了不利于油田企业可持续发展的状况。
2.不科学的成本核算方式
多数油田企业在进行成本核算时，没有使用相对科学的核算方式。一方面，没能将成本进行单独核算，只是在传统的会计体系中统一费用支出，不能体现出成本绩效的相对水平；另一方面，对于成本的核算，仅仅局限于发生成本实际问题时的核算，而并未考虑在生产实际支出中的潜在因素，从而导致核算结果与实际支出有部分差距，那么也就影响了企业判断，虚增了利润值，无形中也增加了税赋。另外，目前的成本核算方式，模糊了发生成本时的内在动因，从而导致产品成本没能反映出企业的资源消耗，那么也就不能体现出油田企业降低环境成本的潜力。
3.相对滞后的控制成本方式
我国多数油田企业在控制成本的管理方式上思维落后，总是依赖于产生问题后的解决方式，没有深入到控制成本的源头，从而增加了企业的成本支出。而油田企业控制的主要方向，是会计科负责，但是相对薄弱的部门力量很难在控制成本上起到重要作用。而且经常发生成本责任转嫁其他部门的现象，从而导致成本问题无法责任认定。
二、油田企业的成本管理体系的优化路径
1.精准预测成本体系
对于油田企业的成本管理应当精细化到每一个环节，长期经营状态下的治理费用会不断增加。其中包括污染治理费用和输油管道的维护费用等，而且在进行探测开发时，对于青苗的赔偿费用也会相对高一些。将精细化的多方面因素考虑其中，才能制定合理的统筹规划，从而才能为成本管理的预测提供指导。在环节成本的预测中，一般采用定量预测和定性预测的方法。定性预测通过专业技能的操作人员的经验进行判断，而德尔菲法和专家意见法，都可以普遍应用于环境成本的预测。定量测量发是通过总结统计资料，分析历史数据，从而进行环境成本预测的模型。而具体模型可以定为，时间关系、因果关系、结构关系等。可以在预测方法中对量化的成本进行预测。
2.细化核算环境成本
在油田成本过程里间接费用较多，所以应当归纳到当期的损益中。那么企业的分配方式，也适用于作业成本的核算。从分配和归集中将间接成本和直接成本一同处理，是成本的作业成本核算方式。不仅能够拓宽成本核算的范围，也能够提供更为准确的信息，从而将成本归纳明显。依据作业成本的方式应当进行以下核算过程。首先，归集资源费用到油田企业成本的作业库中。然后，对作业成本动因进行各项总结，从而计算出油田企业的产品分配率。最后，将产品消耗和产品分配率进行对比，归纳出动因的间接成本后，可以把直接成本和作业成本的总数之和进行相加，从而得出油田企业成本。
3.优化控制成本方法
油田企业在生产经营的过程里，对于环境的影响是主要问题，不仅是自然景观的破坏，也包括对于土壤的污染，从而影响了农作物的生长环境，甚至威胁到人类健康。所以油田企业的环境成本控制应当从自然环境的源头开始。那么企业可以从设计环节将环境因素作为重点，进行针对目标成本的控制过程。而这一过程中应当包括，环境检测和污染处理。其中青苗赔偿的费用和环境管理人员的工资可以单独计算。对于青苗的赔偿费用，测算的内容包括新老污染的费用和临时占地的费用，其中管线铺设时的污染费用是重点，应当准确计算实用范围。对于测算污染处理费用，主要应当计算药剂的使用量和所消耗的电费。在环境检测的费用中，作业量和作业等额统一进行计算。对于环境管理人员的开支情况，可以由单位会计部门统一核算。
4.总体控制降低油田成本的方式
对于目标成本的测算可以为成本管理提供数据支持，从而反映到成本管理的各个方面，包括成本结构、成本的核算情况、完成情况与其他指标的对比等。从而发现实际操作与计划的出入，才能找?什钜旎?的成因，从而进行更为针对性的改进措施。成本的控制需要相应的各级人员来组织保障机制。基于原有机构的组织中，建立相应的责任中心。明确保护工作的专属负责规章制度，然后对相应承担成本责任的部门进行责任分配，从而方便检查和督促，并且进行严格的管理考核，避免责任推诿的情况，在各级管理部门建立管理的反馈信息收集，从基层单位做起技术指标的控制，从而将发生成本支出的情况上报给各级管理部门。便可以做出成本核算表，进行年度总结和规划，以及环保生产控制计划等。通过统一考核的方式和综合协调的系统，才能在整体上缩减油田企业的成本。从而在油田企业成本管理中，建立完善的体系，加强多方面管理机制，控制成本支出方式。
企业控制成本的方式范文6
企业以追求利润为经营目标，而对成本进行有效控制是实现这一目标的最好的办法。优秀的企业往往是在保证产品质量的基础上，通过对设计、研发、生产、销售等各个环节加强管理来降低成本，进而在激烈的市场竞争中谋取更多的利益。充分认识到控制成本的意义，是精细化工企业能够科学、严格地进行成本控制的前提。精细化工生产企业，从前成本管理和控制过程以节约与否为评价标准，重视节省和节约，而现代化企业要从战略角度去管理，不是单纯减少成本，而是提高产量、保证质量、降低生产周期、增强生产力。有效的控制成本是提高经济利润的重要方式，能节约资源并提高收入，也能增强企业的市场竞争力。
二、精细化工生产企业成本控制中存在的问题
（一）缺乏完善的成本控制意识
第一，对控制成本的目的认识不清。成本控制的目的是通过对企业内部资源进行优化配置，实现利润最大化的经营目标。但部分精细化工企业没有清晰的认识到成本控制的目的，盲目降低成本，而影响产品质量甚至耽误生产。第二，对控制的内容和范围把握不明。一些企业进行成本控制往往只限定于生产环节，而在产品研发、采购、销售等环节实施的力度不够。
（二）成本控制手段陈旧、方法单一
精细化工生产企业原材料品种特别多，其价格具有明显的周期性波动，当政治和经济环境出现变化时，会影响原材料的价格，企业采购材料时，要全面考虑价格风险和采购时机。精细化工生产企业需要大型机器设备，采购、保养、使用、维修设备也是企业应该控制的内容。产品具有明显的化学性，如石油产品具有易燃易爆性、氟气、氯气等具有挥发性和毒性；酸碱类具有腐蚀性等等，在运输、储存以及成本控制管理时要考虑到这些特殊性，而不能盲目减少成本而提高安全风险。但很多精细化工生产企业在控制成本过程中创新意识不足，没有准确的认识和判断到本行业的特殊性，成本控制手段单一，难以满足企业生产经营和时展提出的要求。其具体表现有：重复建设固定资产，没有严格的实施库存管理，生产工艺比较陈旧落后等。
（三）企业不重视成本核算分析
部分精细化工生产企业并不重视成本核算分析，主要在三个方面有所体现。第一，成本核算范围和内容比较狭窄。一些精细化工生产企业经营管理者思想观念比较陈旧，认为知识产权、环境资源等无形资产不能起到控制和约束企业成本的作用，没有对其进行科学核算。在核算中没有涉及到安全保护成本、环境治理成本，所以企业成本核算体现出核算范围窄的问题。第二，缺乏科学规范的核算方法。精细化工生产企业在开展核算时，依旧运用传统核算方式，分开列支企业的制造费用和管理费用，其核算缺乏全面性和精确性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制约成本核算的发展及其准确性和实效性。第三，成本核算分析没有得到广泛的应用。成本核算是企业决策和优化管理的根据，应用不足让成本核算分析失去了应有的作用。
三、精细化工生产企业完善成本控制的策略
以适应性、节约性、操作性、责权利结合为基本原则，提出优化和完善精细化工生产企业成本控制的策略与措施。
（一）运用创新意识，重视成本控制
精细化工的特点是“新、精、特、专”，其批量小、品种多、科技含量高，精细化工生产企业要积极学习和借鉴国外科学的成本控制和管理法规，了解并运用国内外企业研究成果。如创新和改革存货管理制度，降低库存材料所占的资金数量；设置科学有效的产品消耗指标，运用科学的定额用料制度，全面控制人工成本、燃料动力成本和材料成本。同时，要重视并大胆进行成本预测，提高预测水平，制定科学的成本计划，合理进行成本分配与分析，从而提高企业和社会的经济效益。
（二）完善成本控制模式与核算方法
第一，制定完善、统一的成本控制标准。以企业财务目标为基础，按照实际生产经营情况和业务预测，制定出科学的成本控制标准。按照此标准将整体成本目标进行分解，将成本控制责任落实到相应的部门和个人身上。第二，按照管理要求和经营特点，运用有效的成本控制手段。采购方面要建立多渠道、有效及时的供应机制，在采购时要简化流程、重视质量，运用信息平台选择供应商并实时监控原材料价格。在生产方面，要提高对人工、材料的控制，优化生产流程和作业，严格管理材料的支取、补充、退还，提高机器设备的保养、维护和监管。在库存方面，制定有效的管理计划，经常盘点仓库，检查物资的安全，对闲置和废弃材料要及时处理。第三，创新与改革成本控制方式。精细化工生产企业要不断完善生产工艺，引进先进设备，学习科学技术，放弃落后的生产设备和生产方式，增强企业的效益产出和生产率。
（三）建设信息平台，增强成本核算与控制能力
第一，扩大成本核算内容。精细化工生产企业要全面认识成本核算的内容，将安全生产、治理污染等成本列入核算范围。另外成本核算不能只重视成本的变动和发生，而是应该扩展到成本评估、成本预测等方面，进而全面扩大成本核算的范围。第二，合理运用成本核算系统和分析方法。在成本核算中，要构建立体的成本核算系统，将企业、车间、班组都作为该系统的单元，结合作业成本法的运用，提高成本核算的科学性和准确性。在核算过程中要根据具体情况选择建模分析、差异分析等方法。第三，成本核算分析后，要重视成果应用。成本核算分析的目的是提高企业的管理和控制水平，精细化工生产企业应该根据成本核算结果，对生产流程进行调整和优化，合理配置和使用资源，寻找并弥补管理和控制的漏洞，增强企业控制与管理成本的能力。
