人力资源风险管控范文1
关键词：风险预警 人力资源管理 风险控制
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-254-02
随着全球经济竞争和知识经济时代的到来，使得人力资源管理已经成为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用对企业的发展越来越重要。在经营活动中，企业各种战略最终都是要通过人力资源管理来实现的，所以长期以来人力资源管理被认为是企业中最重要的资源。因此，很多学者加紧了对人力资源管理理论的研究，不断探讨新理论、新方法，同时，企业界也重视了人力资源的管理的研究，不断增加对人力资源管理开发的投资，对人力资源管理中的招聘、培训、绩效、薪酬等各个环节进行积极的改革创新。但在人力资源管理实践过程中，随时可能遇到各种风险。这些风险包括：招募制度合理，造成不良人才流入企业；由于失误的政策导致关键员工的流失；无故增加培训预算导致人力资本成本加剧；激励机制未能发挥实效导致核心技术被员工泄露等，这都会给企业造成无法预计的损失。但是，风险与收益相伴而生，人力资源管理不仅是高风险的管理，更是高产出的管理。因此，研究人力资源管理风险及其防范对企业决胜于新经济时代有着非凡的意义。
一、人力资源管理风险的内涵与特点
1.人力资源管理风险的内涵与外延：企业在经营各种活动时，可能会出现结果与企业经营目标相背离。在企业经营中，每个员工都可能受到各种意外因素的影响，身体和精神都可能遭受伤害。这些都会给企业带来损失，这种损失称为人力资源管理风险。本文对企业人力资源管理风险的概念进行了界定：企业人力资源风险的管理是指对企业人力资源风险进行管理。人力资源管理风险是指在组织人力资源管理活动中，由于没有很好地处理人力资源管理中各因素之间的关系，给组织经营管理带来意想不到的损失的可能性。
2.人力资源管理风险的特点。通过研究表明，人力资源管理风险一般具有以下几个特点：(l)客观存在性，人力资源风险是客观存在的。人力资源管理中的各个环节都存在着风险，企业只能设法防范或化解风险，不可能绝对消除人力资源风险；(2)具有破坏性，人力资源是企业核心的资源，在管理过程中一旦发生风险，将会给企业造成不可想象的损失，那样不仅会危及到企业核心资源的安全，严重的还会导致企业发展战略的彻底落空；(3)具有动态性，人力资源管理风险在企业各个环节中发生的概率、影响风险的强度和范围都不尽相同，并且还有动态变化的特点；(4)具有可化解性，人力资源管理风险并不是不可化解的，只要人力资源计划符合实际、企业制度合理、管理人员严格遵守并落实到位，是完全可以化解的；(5)长期存在性，由于各种原因而导致企业管理目标不能实现，将会在较长的时间里显现出对企业发展的不利和危害，当企业管理者察觉时，影响往往很严重，连弥补的机会都没有，从而给企业经济上、形象上和士气上造成重创，严重的还可能使企业由此一撅不振。
二、企业产生人力资源管理风险的内部原因
1.人力资源的流动性。人力资源的能动性决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人所有，如巴泽尔所说的人力资源是“主动资产”，它的所有者完全支配着人力资源如何开发和利用。在个人利益得不到保护的时候，个人可以凭借其手中的实际控制权关闭有效利用人力资源的途径和通道。当今经济社会，企业很难拥有终身员工，而企业员工也很难在一个企业“从一而终”。这些研究说明企业人力资源是一种流动性资源，在市场经济越发达的国家，这种流动性越强。
2.员工的心理和生理的复杂性。目前为止关于“人”的研究并没有准确地揭示“人”的全部心理结构和人的运行机制，赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人力资源管理活动存在着风险。
3.人力资源的能动性。人力资源是生产力各种要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的要素。人力也就是劳动力，附属于劳动者的人体之中，而劳动者受其大脑和高级神经系统的控制，具有独特的思维、情感、意志和个性，具有其它劳动工具要素所不具备的能动性。人力资源的开发和利用会受人的主观意愿的影响，当劳动者的主观意愿与企业的目标不一致时，就有可能造成企业目标难以实现，并给企业带来损失。
4.人力资源的动态性。人力资源管理本身也是一个动态发展的过程。这种动态性主要表现在：一是人力资源行为的动态性，另一种是人力资源素质的动态性。由于人具有复杂性的特点，使得人不会像机器设备资源那样严格按照所设定的程序执行命令，员工的行为会由于各种原因导致行为的结果与预设目标有一定程度的差异。即使是标准程序化的工作由于有了人的参与，也隐含了实际目标与预设目标的不一致性，虽然此类人力资源风险级别较低。但是对于非标准程序化的工作，这种行为的动态性却会形成更大的人力资源风险。
5.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在目标的系统性，即企业目标和员工个人目标的系统性有机结合。现代企业人力资源管理最突出的特点在于，并不只关注如何根据企业目标来使用员工，而是把企业的整体目标与企业员工的个人目标结合起来，实现企业整体和企业员工的共同发展。目标系统性强调相互依赖和开发利用两个原则。其次，人力资源管理的系统性表现在系统的整体性，是由相互依赖的若干要素组成的，但各个要素并不是简单的组合，而是具有整体性和有机统一性的，在实际管理中只有充分注意各组成要素或各层次的协调，才能提高其系统性和整体的管理效果。此外，企业的人力资源管理的系统性还表现在对外部运营环境的适应性。人力资源管理外部运营环境的变化会引起人力资源管理系统性的相应改变，相应地引起系统内各要素相互关系和功能的变化。
三、人力资源管理风险控制
1.人力资源管理风险控制的内涵：人力资源管理风险控制是指在人力资源计划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、绩效考核评估、员工薪金和津贴、福利激励机制和奖励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生，它的对象是人力资源管理的整个过程。
2.人力资源管理风险控制的过程。作为一种管理活动，人力资源风险控制是由一系列行为构成，主要包括风险识别、风险评估、风险防范和风险效果评价四个方面：(l)风险识别是整个风险管理工作的基础，不通过识别并用语言表述，风险是无法衡量的，无法进行科学的管理。风险识别是指风险管理人员通过大量的信息资源进行系统的分析，认清企业存在的各种风险因素，进而确定企业所面临的风险及其性质，并掌握其发展趋势。(2)风险评估是对特定的风险测定及其风险事情发生的概率和损失程度，风险评估是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现了企业面临何种风险，弄清存在的何种风险因素，确认了风险的性质，并取得了有关数据。（3）风险防范是指对经过风险识别和风险评估之后对风险问题采取的行动，根据企业的情况采取相应的策略，将风险降到最低。它是风险控制过程的一个关键的阶段，是根据风险识别和风险评估的结果去制定合理的方法对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以保证其成功的管理体系。(4)风险管理效果评价是指对风险处理手段的效益性进行分析、检查、修正和评估。在上一阶段，制定并执行了最佳风险防范手段之后，风险管理者还应对执行效益进行检查和评价，并根据实际情况不断修正和调整计划。随着时间的推移，企业所面临的社会经济环境及自身的业务条件都会发生变化，就会导致原有风险因素的变化，同时也会产生新的风险因素，也可能采用新的管理技术。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳管理效果。
四、人力资源管理风险的控制策略和防范措施
常用的企业人力资源管理风险防范措施有五种，即风险保护、风险减轻、风险回避、风险自担和风险转移等策略。
1.风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。例如：企业通过EHS管理减少员工工伤事故发生的可能性；或利用合同约束降低人员非正常流失的可能性。
2.风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如企业培养可以接替关键人物的“接班人”，从而减小了关键人物意外流失损失的程度；又比如在劳动合同中规定，员工流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动等等。
3.风险回避策略。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关。一般损失和发生可能性大的风险可以采取回避策略。另外，通常回避一种人力资源风险会引入其它风险，所以使用这种策略应对风险的企业必须对风险的威胁和后果有足够的认识，要注意避免因为主观的判断而丧失发展机会。
4.风险转移策略。风险转移策略是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。这种转移又可细分为非保险转移和保险转移。最典型的人力资源风险非保险转移的例子是企业通过人力资源外包将自己的某一业务转移给另一组织完成那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。保险转移是指企业通过购买保险，将风险转移给保险公司，以财务上确定的小额支出减少经营管理中巨大的不确定性，从而有助于企业及时恢复正常的生产经营活动。
5.风险自担策略。风险自担策略指企业自己承担风险发生后的损失，不包括没有意识到人力资源风险的企业被动承担了人力资源风险损失的情况。例如：充分认识到人力资源风险及其大小的企业，对于素质要求低且极易从人力市场获取的人员的流失风险采取风险自担策略，而对关键人物的流失风险采取减轻、保护等策略。也就是说一般对风险损失小或发生可能性小的人力资源风险采取风险自担策略。
参考文献：
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人力资源风险管控范文2
关健词：人力资源 风险 控制措施
21世纪是全球市场化和信息化的世纪，也是知识主宰的世纪，在这一新的历史时期，企事业单位也需要顺应时展的特点，运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的组织和管理。人力资源管理部门是企事业单位对人力进行整合和管理的重要部门。企业事业单位在进行人力资源管理时，应该具备一定的风险防范意识和能力，应该时刻关注管理过程中可能出现的风险，并结合风险成因采取相应的解决对策，进而提高人力资源的工作效率和管理水平。
一、人力资源风险产生的根源
在人力资源管理中，风险不但来自于人力资源的本身，还来自于其管理过程中的不善或者缺失。这是企事业前单位在人力资源管理过程中普遍存在的风险根源。
1.1人力资源本身的风险
人力资源相对其它资源来讲具有一定的特殊性，企事业单位的主体是人，而人的心理和生理具有相当的复杂性，人在决定自己的行为时，会在过程中表现出不确定性，比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素；人的理性特征较为有限，当人在进行决策时，并不可能搜集到所有的可行性方案，也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解，这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险，这也是人力资源本身可能存在的风险因素；另外，人力资源还具有一定的动态特征，因为人力资源的本身就是一个动态过程。人不可能像机器资源一样按照一种特定的程序或者指令进行规定的动作和行为，所以人的行为结果可能会受到各种不确定因素的影响，导致与预期结果存在一定的差距。所以只要是存在有人参与的工作，就必然会存在一定的不确定因素和风险因素；人力资源还具有一定的流动性，现阶段社会存在多元化发展的趋势，人的发展也在追求多元化，企事业单位要想留住人才往往很难，企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性，社会发展越快，这种流动性也就越强，这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。
1.2人力资源管理过程的风险
现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性，而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源；人力资源管理还具有系统性，这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的，但是每个组成部分又不是简单组合而成的，它们之间存在统一性和整体性，在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误，便会形成不确定的风险；另外，人力资源管理还存在一定的信息不对称性，这会使人员的行为很难预测，再加上人力资源的其它特征，人力资源管理的风险隐患也就不可避免的存在。
二、人力资源管理风险类型
2.1人力资源规划风险
人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同，它具有比较明显的阶段性，通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划，然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性，如果规划工作进行的不好，就会带来一定的人力资源管理风险，甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目，缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题，通常只是做一些较为简单的估算和预测，甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时，造成人力供求关系无法达到平衡，对企事业单位的经营造成影响。
2.2人力资源绩效风险
绩效与考核是人力资源工作的重要内容，通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可，绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中，尤其是一些事业单位中，绩效考核往往只是在走过场，没有什么根本性的作用，甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生，具体表现在考核的指标不明确，通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容，也就是绩效考核的标准，如果没有明确的考核指标，绩效考核也就没有任何意义；另外，在考核的实施过程中，走过场的现象比较严重，部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度，在绩效考核过程中，人情分和虚假分较多，大多数的职工都能得到高分，这样做也会使绩效考核的意义丧失；绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用，但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍，而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值，部分优秀员工就不会得到相应的激励，工作积极性也就得不到提高。
2.3人力资源招聘、离职的风险
人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作，但是在实际的招聘工作中，往往存在单位花费了大量的人力和财力，招聘过来的人员却不能胜任其工作，使人员招聘事得其反；部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中，容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响，导致招聘工作没有发挥实际效率，为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险；此外，由于社会的竞争日益加剧，人才的流动性也日益突出，导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才，另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞，甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展，这种离职风险也越来越突出。
2.4人力资源培训风险
培训工作通常属于人力资源开发工作范畴，对员工的培训可以看成是单位的福利待遇，对员工的培训往往也存在一定的风险。企事业单位在对员工进行培训时，如果选错了培训对象或者选错了培训课程，就容易出现培训对象对所培训的内容接受较难、一些优秀的员工在培训后选择面更广，进而离职、培训课程与接受培训员工的业务专长不符等问题。这样不但会造成培训资源的浪费，更会给企事业单位的经营带来风险。
三、人力资源风险控制措施
3.1科学规划人力资源管理战略
人力资源规划是根据组织的发展规划和目标，以及组织的内外部环境来制定的。人力资源规划应该结合企事业单位的总体战略，对企事业单位未来几年的整体用人数量与质量进行规划。同时要结合单位目前的经营状况，对差距进行分析，进而提出比较具体且科学的人力资源规划。制定科学的人力资源战略规划，能够有效的规避人员招聘或者离职所带来的风险，实现人力资源的均衡发展。
3.2建立合理的绩效管理制度
建立起合理的绩效管理制度和薪酬制度，不但可以减少绩效管理的风险，也能避免大量人才流失的风险。企事业单位应该根据总体的战略规划，明确出单位的关键业务活动和需要的关键能力，并在此基础上，对绩效指标进行明确，再分解到各个部门和个人，进而建立起一整套的、科学的、合理的薪酬体系和绩效考核体系。同时，还需要对绩效考核进行公开、透明的监督，建立监督机制，以保证考核绩效的权威性。
3.3人力资源培训的科学化
对员工培训风险进行规避的最有效方法，就是实施科学的培训开发体制。企事业单位对员工进行培训时，应该以单位的战略需求为主线，对单位的需求进行深入分析，进而确定培训内容；以组织的目标来确定培训的目标，选择合适的培训对象和合理的培训课程；对培训反馈和评估结果及时了解，全面掌握员工的培训效果。
3.4建立职业生涯管理机制
在企事业单位建立员工的职业生涯管理体制，不但可以留住人才，还可以凝聚人才。企事业单位应该将员工的职业生涯管理看作是人力资源管理的基础工作。在单位内部积极的开展业务培训，创建学习型组织，使人才能够持续发展；帮助员工做好职业生涯设计，对员工的职业生涯设计进行跟踪和指导，使员工能够按照设定目标不断努力；建立起职业生涯的反馈体系，密切关心员工的职业生涯实施过程。
四、结论
在具体实施人力资源管理工作时，由于人力资源管理工作所涉及到的工作面较广，包括招募、绩效、晋升以及培训等多项工作，其中不可避免的会由于各种负面因素形成一定的管理风险。在实际的管理过程中，应该结合企事业单位的实际状况，对各种风险进行深入分析，明确其产生的根源，然后再采取相应的措施予以规避。保证单位在良好的人力资源状态下，持续运行和发展。
参考文献：
[1]胡碧军.浅谈企业人力资源管理中的风险与防范措施［J］.人力资源开发.2011年6月.353
人力资源风险管控范文3
关键词：人力资源管理；内部控制；风险控制；作用；概况
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
以职务分离、财户核对为主要内容的内部牵制是内部控制的初期阶段，随着市场经济的快速发展，内部控制系统构成因素也逐渐转变为组织结构、职分、业务程序与处理系统等。内部控制作为现代管理的必然产物，同时也是事业单位内部管理的重要组成部分。英国利物浦商学院Lovegrove教授认为人力资源管理的主要要素包含激励、交流、报酬制度、招聘与培训等多个方面。作为单位生存与经营活动中最为活跃及起决定作用的重要因素，人力资源是唯一具有主观能动性与创造性的因素。在单位内部控制中人力资源管理水平的高低将直接影响到单位的发展，为此，相关工作人员必须明确划分其职能，并将工作中的矛盾降到最低。在充分发挥人力资源管理作用的同时，必须有效控制其存在的风险，实现事业单位发展的经济效益与社会效益。
一、人力资源与内部控制的基本概况
人力资源是指能够促进整个经济与社会发展及具有劳动能力的人口总和。人力资源也可以说是企业组织生产经营活动而录用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员与全体员工。作为单位生存、发展的主要动力，是单位提升核心竞争力的重要因素。员工招聘、培训、辞退、考核等都是人力资源的内容，在人力资源管理中事业单位必须重视员工的职业道德素养，加大员工专业素质培训力度，在提升工作效率的同时，实现单位与员工的共同发展。
作为现代管理理论的重要组成部分，内部控制在实践中逐渐产生、发展及完善。在建立与完善内部控制中必须以预防为主，这样可以有效避免各种失误的产生，进而达到管理效果及效率提升的作用。作为政府部门管理制度的重要组成部分，行政单位内部控制的主要要素包括：内部控制环境、风险评估、内部控制活动等，内部控制是事业单位履行职能、实现总体目的而应对风险的自我约束与规范的过程。
二、人力资源管理在内部控制中的作用
随着社会主义市场经济的不断发展，我国事业单位也得到了极大的发展。人力资源管理作为单位内部管理的重要组成部分，在充分了解与掌握人力资源管理在内部控制中作用的基础上，应加大管理力度，为单位的可持续发展提供强有力的保障。
（一）对人工成本起到预警作用
在内控系统中信息化人力资源管理可以将其内容与业务流程充分体现出来，进而促使人力资源管理系统对单位工作内容进行确定，对业务流程起到优化与规范的作用，实现人力资源管理的信息化与个性化。尤其是相关人力资源管理信息系统的应用，可以实现定期整理与核对工资报表与工资总额，并对人工成本增长起到有效控制及避免错报、漏报等情况的出现。
（二）对人才培训起到规划作用
员工培训是内控管理中人力资源管理的重要内容，基于此，单位人力资源管理必须加大员工培训的力度，在对员工发展加以重视的同时，应制定适合员工发展的职业生涯计划，为充分发挥员工潜能提供强有力的保障。确定合理的培训方案，促使员工满足企业发展需求。同时对市场经济环境因素进行充分考虑，优化人力资源管理，有效结合员工个人利益与企业利益。
（三）对员工考勤起到监督作用
作为人力资源管理日常工作的主要组成部分，考勤资料管理对提高人力资源管理水平具有重要意义。完成一个考勤周期后，必须遵循部门、周期及年度由用人单位装订考勤资料，并加以有效管理。作为员工职位提拔、薪水增加的重要依据，考勤工作在单位内部合理分配中的占有重要位置。
三、人力资源管理在内部控制中的风险
一是作为事业单位内部控制环境的主要内容，人力资源管理意识的强弱对内部控制制度的顺利执行具有关键性的作用。目前大部分单位领导并不重视人力资源管理，对它也没有一个全面的认识，并缺乏责任意识，在单位内部控制重要性认识中，仅把人力资源管理作为工作来完成，并没有落实其防范风险的作用。基于上述原因，导致人力资源在内部控制中信息不流通、管理效率降低，甚至影响到管理工作的开展。部分单位人力资源管理体系并不完善，无法将其功能充分发挥出来，管理层在执行内部控制制度时，往往不重视，导致人力管理部门如同虚设，进而无法进行约束效应的充分发挥。
二是在事业单位经营中对管理制度、管理程序过于强调，却对单位激励机制的建立与完善并不重视。在人力资源管理中，部分事业单位往往只对赫茨伯格双因素理论进行分析，而忽略了激励因素。如激励方式过于单一，将无法对员工的工作积极性进行有效提升，更不可能提高工作效率。即使一些单位已经加大了激励方式，如对员工工资的适当提升，以此达到吸引人才、留住人才等目的，同时还进行了相关福利政策的制定。但具体实行中，往往缺乏科学的管理模式，绩效考评方式也不合理，这些问题的出现，都严重影响了激励机制功能的有效发挥。
三是单位内部控制中人力资源退出机制不健全，致使事业单位往往出现法律纠纷与名声受损等情况。这一风险的产生原因主要是员工辞退与员工劳动合同解除中引起的各种纠纷。为防止与降低这种风险产生的机率，必须严格遵循单位发展的战略目标，及国家相关法律法规的前提下，对事业单位人力资源退出机制进行完善。在此基础上，应加大与劳动部门的主动交流，给予符合劳动法规工作人员相应的经济补偿，必须将人性化与柔性化在人力资源退出机制中充分体现出来。 四、人力资源管理在内部控制中的风险控制
在单位内部控制中，人力资源管理占有重要地位。基于此，相关部门必须重视其管理水平，在人力资源管理中，必须严格按照相关管理要求，对管理过程中存在的风险进行充分了解及分析，提高管理水平，规范工作流程。只有这样才能做好风险防范与控制工作，才能实现单位发展的利益最大化。
（一）完善人力资源管理体系
作为单位自身规范化建设强化的重要保障，人力资源管理制度的完善，可以有效提升事业单位的管理水平。单位内部各部门、各组织之间权利与责任的划分必须通过一系列科学有效的规章制度来进行准确确定，建立和完善人力资源管理体系，才能确保单位各项工作的正常进行，在单位经营中应进行工作环境的营造，并建立相应的监督约束机制，将单位管理工作中存在的失误降到最低，以此提升部门的管理水平，为实现发展战略目标提供可靠的信息依据。
（二）建立与完善激励约束机制
在事业单位内部控制管理中激励约束机制的建立与完善，必须进行科学业绩考核指标体系的设置，严格考核及评价各级管理人员与全体员工，进而为员工薪酬的确定及职位提升与劳动合同解除等提供强有力的保障。为将人才的作用充分发挥出来，必须进行激励保障机制的建立与创新，将员工的潜能与工作积极性充分发挥出来，并建立以绩效考核为主的分配激励制度。激励策略的实施，能将员工的工作积极性充分激发出来，进而提升整体部门的工作效率。需求、动机与行为是激励过程中的三个重要因素，单位内部控制中激励约束机制的建立，可以将核心人员与员工的短期行为长期化。激励措施的实施，可以将单位目标进行自身目标的转化，实现单位发展的长远利益，并达到内部控制的目的。
（三）健全人力资源退出机制
作为单位发展战略实现的必然要求，人力资源退出机制的建立，应严格遵循国家相关法律法规，并与事业单位发展具体情况相结合，以此对退出条件与程序进行明确确定。在考核中如部分员工不能胜任其岗位，必须对其工作及时暂停，或对其岗位进行合理调整，并进行转岗培训安排。关于关键技术、商业秘密、国家机密等工作内容，单位在退出机制建立与完善中，应保证知识产权、商业秘密与国家机密的安全性。在单位重要岗位员工离职前，必须按照相关规定进行工作交接离职审计。同时准确评估年度人力资源计划的合理性，并进行人力资源管理经验的总结，对人力资源管理中存在的问题进行分析，只有这样才能实现人力资源管理的科学化与有效性，为单位发展提供强有力的保障。
人力资源风险管控范文4
关键词：人力资源外包 风险控制 策略
人力资源外包是指企业将更多精力用于核心的人力资源管理工作，它是增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式，可以将一些日常性、基础性的人力资源管理工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行运作，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。但是人力资源外包隐藏着一定风险，如何规避这些风险，是我们目前要面临的问题。
1 人力资源外包的模式
目前我国人力资源外包还处于初级发展阶段，从服务的行业结构看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以日常性、基础性工作外包为主；从需求企业类型来看，以外企为主。实施人力资源管理外包有以下几种模式可供选择：
1.1 全面外包，是指将企业绝大部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商。全面外包规模大、内容复杂，小企业的人力资源内容相对简单，实行全面外包则比较容易。所以，全面外包受到众多小企业的欢迎。但对于中型企业来说，因为涉及外包内容复杂和外包商能力限制，实行全面人力资源外包目前还做不到。
1.2 部分外包，是指将企业一部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商，这是目前采用最多也是最适应企业发展需要的方式。企业根据自己发展实际，将基础性人力资源管理内容和一些核心的人力资源管理业务。对人员招聘、员工培训、薪酬发放、福利管理等进行外包，一旦这种方式运作妥当，将给企业带来很好的成本效益。
1.3 职能人员外包，是指企业保留全部人力资源职能，但邀请一个专业人力资源外包商来提供人力资源职能人员。这实际上是一种员工租赁方式，但这种方式一般需要外包商雇用企业内部人力资源职能人员，以减少企业负担。
1.4 按需外包，是指结合企业现实需要进行人力资源外包的方式。由企业确定系统和设备的使用时间，由外包商提供专业人员，代为处理企业人力资源管理业务，让人力资源职能人员集中精力服务于企业的主营业务，让外部服务商处理基础性、辅的管理工作。按需外包的关键是资源分配和计划。
2 人力资源管理外包风险分析
企业实施外包也隐藏着很多风险，虽然人力资源管理外包有许多优点，但潜在的风险仍不能忽视，主要包括以下几个方面：
2.1 外包内容选择失误的风险。人力资源管理外包，即是企业将该外包业务的控制权不同程度转移给外包商，致使企业对外包业务的控制程度降低，过多依赖外包商，如果这些外包信息被外包商泄露给竞争对手，将会威胁到企业的竞争优势。员工招聘、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利管理等信息均属于商业秘密，我国目前还无完善的法律法规对此进行规范。
2.2 成本效益分析失误的风险。外包企业经过成本效益的分析，选择进行外包的内容。一旦企业对自制或外包的成本效益分析出现偏差，造成人力资源外包的成本偏高，以致企业人力资源外包的预期收益无法实现，那么外包就没有意义了。
2.3 外包商选择的风险。我国的人力资源外包还处于发展初期，外包商的专业水平参差不齐，专业水平普遍较低，很难满足外包企业的要求；但国外比较知名的外包商又要价太高，外包企业很难承受高昂的外包成本。另外由于信息的不对称，往往会出现“劣商驱逐良商”的情况，造成企业对选择的外包商不很满意，加上企业对外包业务的理解和掌控能力不强，以致无法实现外包的既定目标。
2.4 企业文化冲突的风险。在外包企业同外包商进行合作过程中，外包企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，这就要求外包商理解和认同外包企业的文化，提供个性化的人力资源服务。一旦外包商不理解或不认同外包企业文化，就可能导致合作过程中出现冲突。
2.5 来自企业内部员工方面的风险。企业进行人力资源外包后，企业部分职能员工可能会被转岗或者辞退，尤其是实行长期外包，对这部分人员如果安排不妥，不仅会因为转岗或被辞退员工发泄不满情绪对企业造成危害，还会影响其他在岗人员的工作积极性。
2.6 降低用户满意度的风险。因为企业与客户之间的联系减少继而可能会降低客户满意度，继而影响企业产品改进或服务的改善，会导致企业不能获取所需用户的需求信息，我们要尽量避免企业过于依赖外包商，要有效控制他们。
3 人力资源管理外包风险控制策略
外包企业要控制人力资源管理外包风险可以从外包准备、外包实施和外包评估三个环节进行风险控制。
3.1 在人力资源外包准备环节进行精心准备，为成功实施外包夯实基础。
3.1.1 对外包工作进行系统规划，并进行成本效益分析。因为人力资源管理各个职能模块都隐含着一定的风险，所以在外包前，必须对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析，了解企业和外包商各自的优势，弥补相互的不足，获取最大的外包效益。在做人力资源管理外包规划时，必须进行成本效益分析。在分析时，不但要将企业人力资源部现有职能人员完成某项特定活动所需成本与该活动外包所需成本进行比较，而且还要考虑企业的发展现状、员工的满意度、现有职能人员的能力发展以及相关员工激励措施调整等要素。
3.1.2 精心策划外包项目。界定企业的哪些人力资源管理内容能够外包，这是人力资源外包成功实施的前提。这就要求企业从整体出发，分析企业人力资源管理现状和外包服务市场的发展状况，根据本企业的发展战略和现实需求来界定外包项目。具体来看，人力资源管理工作通常分为战略性和事务性两大类型：战略性工作包括人力资源规划和员工职业发展管理等，这些工作同企业整体战略密切相关，包给外包商对保护企业商业秘密不利；事务性工作主要包括工作分析、员工招聘、员工培训、员工薪酬福利的发放等，将这些事务性工作外包，不仅能够充分利用市场专业资源，还可以整合企业内部精力专注于企业核心能力业务。不过，外包内容的选择还应因企业而异，要根据企业的规模、发展水平和人力资源部门的专业水平来综合分析，才能做出符合企业自身发展实际的外包决策。
3.1.3 选择合适的外包商。选择合适的外包商是确保外包成功的一个关键环节。在综合考虑了外包商实力和外包商信誉、服务价格等因素后，企业选择外包商实际上是双方博弈的过程。如果外包商过于强大将会反过来控制企业，将给企业带来重大损失；而外包商过于弱小，又很难提供优质服务。所以，企业还要综合考虑企业自身实力、外包内容的战略地位、中介市场的成熟度、外包资源的专用性程度等因素，在本企业和外包商之间寻求平衡点，使收益与风险达到理想的平衡。具体有以下四种选择模式：一是选择普通人力资源中介，它们具有业务广、知识交叉性强的特点，可以把例如基层员工招聘、薪酬发放、福利管理等基础性事务外包给它们。二是选择专业性较强的人力资源服务公司，可以考虑将技术性与专业性较强的业务外包给它们，如把企业中、高层管理人员招聘外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构，请他们为企业出谋划策，外包薪酬制度设计和员工绩效考核等具有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包，这种外包无固定的机构，由企业自己组织人力资源专家，对企业出现的人力资源管理问题提供咨询和寻求最佳解决方案。
3.2 在人力资源外包实施环节，必须建立严密的监督管理机制来规避外包过程中的风险。
3.2.1 建立严格的合同机制。通过签订规范的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，也是维持双方合作关系的有力保障，更是人力资源管理外包能否成功的关键因素。目前在我国，裁决外包服务纠纷的主要依据是《合同法》，双方签订的外包合同内容必须包含：外包具体业务内容、合作期限、业务价格、工作进程计划、预期目标、双方的权利义务、违约责任以及如何监控和评估每个合作项目的服务质量等，对于涉及商业秘密的内容，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆与服务水平标杆，使人力资源管理外包合同具有相应的灵活性以适应不断变化的企业外包需求，以此规避外包合同缺乏灵活性所带来的风险。
3.2.2 建立有效的沟通机制。企业的改革需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这也关系到人力资源管理外包能否成功。所以，企业在进行人力资源外包时，应该让全体员工了解企业外包的具体内容、服务商的有关情况以及外包给企业带来的相应变化。并且针对员工的疑惑和顾虑进行全面深入的沟通，让员工理解实行人力资源外包是一种真正实现多赢的方式，这将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。另外，由于将部分人力资源管理业务外包，人力资源管理部门必将有部分员工被转岗，或者被辞退。企业应该为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司员工借助承包合同转变为外包公司的员工，更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续有效的沟通机制来确保外包服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同以及实施外包合同等一系列工作，及时将外包商完成外包服务的情况传递给企业，同时将企业需求变化传递给外包商，使外包商提供更具针对性的服务，以保证外包工作顺利实施。
3.2.3 建立完善的风险管理机制。在人力资源管理外包实际操作中，企业要建立完善的风险管理机制，成立监控小组、由专人负责及时了解和处理外包的相关情况，或者引入第三方监理公司，通过契约形式对人力资源管理外包的实施质量、进度和费用支出等进行监控，以保证项目的成功运作。
3.3 在人力资源外包评估环节，通过有效的评估，及时控制外包风险。当人力资源管理每个外包项目完成后，企业应从长期利益角度评估外包工作，决定是否终止外包合同、是否与外包商建立长期合作关系等。外包评估可以由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成评估委员会来具体实施；评估结果的信度、效度如何，关键在于评估指标的选定。总体来说，评估指标应以定性化指标（如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等）为主，以定量化指标（如成本—收益比）作为参考，尤其是外包人力资源规划、人员培训活动等事关企业长远目标时，更应如此。
参考文献：
[1]令狐克睿.《企业人力资源管理外包的风险与控制研究》[J].中国商贸.2011.08.
[2]邓成超.《企业人力资源管理外包的实施途径》[J].经济导刊.2011.
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[3]华瑶，侯春丽.《企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析》[J].工业技术经济.2011.02.
人力资源风险管控范文5
【关键词】分包合同；履约；风险；管控
目前，大部分企业都在进行全面风险管理，分包合同履约风险是建筑企业重要的运营风险之一，采取主动措施预防分包合同履约风险的发生，促进分包合同履约风险管控的规范化，提高分包合同履约风险管控能力和水平，有着重大的现实意义。
1 分包合同履约风险管控的主要目标
分包合同履约风险管控的目标：防范或减少分包合同履行风险发生，禁止或降低由此造成的损失。
2 对分包合同履约进行风险评估
项目部在分包合同签订，应在已成立的全面风险管理领导小组的组织下，对已签订的分包合同进行风险评估；一般包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤
2.1 对分包合同履约进行风险辨识
分包合同履约风险一般包括：分包商主体资格合法性方面的风险，分包工程质量、施工安全方面的风险、投入资源及进度方面的风险、经济方面的风险、资金方面的风险。
2.2 在全面风险领导小组的组织下，根据分包合同，结合分包工程、分包商的具体情况，进行风险分析和风险评价，初步确定各类风险的级别，制定相应的风险管控措施。
2.3 对风险进行动态的管控。一般应每季度进行风险辨识、风险分析、风险评价。
3 分包合同履约过程中存在的主要风险及管控措施
3.1 分包商主体资格合法性方面的风险管控
主要风险：分包商主体资格不合法。表现在《企业法人营业执照》、《建筑业企业资质证书》、《税务登记证》、《安全生产许可证》、《中华人民共和国组织机构代码证》、《法人代表证书》、《法人代表授权委托书》不在有效期内、或未年检、或与承担工程所需不符。
主要管控措施：签订合同前严格审查原件；在合同履行过程中，建立各类证照的有效期台账，同时定期或不定期检查分包商资质证照；
3.2 分包工程质量、安全方面的风险管控
主要风险：因质量和安全事故给承包人和分包商带来较大的经济和声誉损失。
主要管控措施：建立完善的质量、安全管理体系；项目部应对分包工程质量、安全采取介入式的管理，严格落实各项质量、安全管理规章制度；同时项目部应制定质量安全教育、检查、考核及奖惩办法，提高分包商的质量安全意识；根据制定的质量及安全专项措施，积极指导分包商加以落实，切实保障工程质量和施工安全；严格过程控制，预防为主。
3.3 投入的资源及进度方面的风险管控
3.3.1 加强对分包商投入人力资源的管控。
主要风险：人员投入数量与素质与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；拖欠工资；人身安全方面的风险。
主要管控措施：项目部应对分包商投入的人力资源制定详细的管理办法。应对分包商投入的人力资源每月进行统计，建立起分包商投入人力资源台账，掌控其人数、人员进退场、人员素质、出勤、工资发放等方面的情况，力促分包商购买人身意外伤害保险，转移风险。
3.3.2 工程施工用材料的管控。
主要风险：承包人供应材料的超领、超耗、丢失、甚至倒卖。
主要管控措施：建立分包商材料领用、消耗、库存台账；应采取严格控制主材的领用流程，定期核查分包商的库存，根据完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒卖和超耗主材，协助分包商节约成本，提高效益。
3.3.3 加强分包商分包商投入施工机械设备管控。
主要风险：设备投入数量、种类与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；施工设备运行安全方面的分先。
主要管控措施：应对分包商投入的机械设备每月进行统计，建立起分包商投入机械设备台账，掌控其数量、种类、进退场、工作出勤、租赁费用支付等方面的情况，力促分包商购买相应的财产保险，转移相关风险。
3.3.4 应对分包商投入的资源进行综合分析，促进分包商投入的资源与工程施工进度的匹配；协助分包商适时调整资源投入。
3.4 经济方面的风险管控
主要风险：分包商实际发生施工成本过高，造成亏损，影响工程施工进度及双方协作关系。
主要管控措施：
3.4.1 按照分包商投入的资源及完成工程情况，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈亏状况。
3.4.2 对分包商的各项施工采取介入式的方法进行管理，协助和指导分包商降低施工成本，提高盈利能力，实现互利双赢。
3.4.3 项目部应组织学习分包合同，让项目相关人员掌握分包合同条款规定，制定工程价款规定，合理管理和协助分包队伍。
3.4.4 制定并严格落实工程价款结算流程和办法，完善工程量确定及主材扣回的方法和措施，防止超结和漏扣现象的发生。
3.5 施工技术方案的风险管控
主要风险：分包商因施工方案不当，造成施工质量、进度、安全满足不了合同要求，影响施工成本。
主要管控措施：项目部应充分发挥技术优势，积极分析项目施工特点、难点、重点，积极与分包商进行沟通，制定科学合理的施工技术方案；以利于减少分包商资源投入、节省成本，防范质量、安全、进度、费用方面的风险；保障工程施工顺利进行。
3.6 资金方面的风险管控
主要风险：因借款或工程款超付造成工程价款结算的难度或经济损失。
主要管控措施：
3.6.1 制定资金支付管理办法，严格控制分包商借款。
3.6.2 定期及时办理工程价款结算，及时支付资金。
3.6.3 掌控分包商使用的人力资源工资发放、材料费支付及租赁设备费用支付情况。制定分包商未按时支付前述费用时的相关措施和管控办法。
鉴于目前各项目均成立了综合部、合同管理部、施工技术部、机电物资部、质量管理部、安全管理部、生产管理部、财务管理部等相关的部室，对相关工作进行了分工负责；因此项目各部室在对分包商的分工管理过程中，应加强团结协作、及时沟通交流，加强整体管控能力，提高管理效果。
4 结束语
本文仅对工程分包合同签订以后，针对目前分包合同履行过程中出现的问题，提出初浅的看法和意见，仅供参考和探讨。
人力资源风险管控范文6
一、保险集团风险识别与治理模式匹配
1.保险集团风险识别
保险集团面临着主观与客观两类风险。客观风险主要由客观因素形成，包括法律风险、监管风险等企业只能面对，不能回避的风险。而主观风险主要由于企业本身因素造成，包括财务风险、关联交易、利益冲突与管理风险。本文所识别风险界定为主观特殊风险。保险集团为应对上述主客观风险，特别是监管风险，在其发展演变过程中，逐步形成与其发展不同阶段相适应的风险管控模式。
鉴于我国金融分业经营、分业监管的现状和保险业整体风险治理水平，我国保险集团风险管控的组织架构与管控模式遵循从无权到相对集权、再到适度放权的渐进改革思路，即先采用管控力度适中的风险管控组织架构，如间接管理方式下的策略管控型等，再逐步过渡到管控力度更宽松的其他间接风险管控组织架构，同时积极探索具有中国特色的风险管控组织架构。在这一思路指导下，中国保险集团发展大体经过三个阶段，与之相适应的采取三种不同的风险治理模式。
2.保险集团风险治理模式匹配
第一阶段：成本可控、业绩成长风险治理模式。2010年《保险集团公司管理办法（试行）》出台前，国内保险集团主要战略目标就是业务扩张，做大规模。集团公司为了激活子公司扩张动力，采取权利下放，尽量给子公司更多权限和经营空间，对于风险治理相对宽松，集团公司在控制总体综合成本率不高的情况下，更注重子公司等分支机构的市场占有率和保险主业资产规模增速。也就是这一阶段集团公司采取成本可控、业绩成长风险治理模式。
第二阶段：综合经营、利益平衡风险管控模式。《保险集团公司管理办法（试行）》出台后，明确规定保险集团公司可以逐步进行多元化战略。保险集团公司为摆脱单一经营保险陷入风险集中困境，集团公司根据各自优劣势，选择性进入银行、资管与证券等特定金融领域，积极开展多元化经营战略，达到了节约成本，提高经营效率的效果。但是这一综合经营阶段，对子公司绝对控股，集团公司内部风险管控比较严格，以压缩综合成本、削减管理费用、推进业务增长方式转型，从而达到平衡子公司间利润增长的目的。也就是这一阶段集团公司采取综合经营、利益平衡风险管控模式。
第三阶段：财务投资、资本运作风险管控模式。这是保险集团公司风险治理最高级形式。采取这种形式的保险集团，不再一味追求子公司业务协同效应，而是转而财务投资为主，构建行业间更加广泛的投资组合，集团公司以投资回报率作为唯一标准，大力调整集团内部子公司的业务结构，将投资收益率低、利润贡献少、综合成本率高的子公司或者业务剥离，也可以提供对外并购等多种方式优化集团公司资产，提升保险集团整体投资收益。这一财务投资运作阶段，集团公司更多地采取外部并购方式实现规模扩张，集团公司对子公司以控制权投资为主，采取间接的股权结构、人力资本、财务审计与资本运作等方式，更多关注在各行业投资的财务风险管控。也就是这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。
二、保险集团风险治理组织架构与因素分析
鉴于我国保险集团产生发展的复杂性、多样性，很难有绝对普遍适用的风险管控组织架构与固定的风险管理模式。各家保险集团只能结合自身发展重点和风险管控水平，吸收各种风险管控组织结构的优点，选择符合自己特点的组织架构与风险管理模式，确保有效管控整体风险。但是现阶段，国内保险集团公司大多已经发展到第二阶段与第三阶段之间，即将进入保险集团公司第三阶段，即高级阶段。这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。
1.股权结构治理
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。保险集团由于组织结构复杂决定其股权结构比较复杂，导致股权结构安排存在不少问题。其中主要包括，一是国有控股保险集团股权结构存在的主要问题;二是股份制保险集团股权结构存在的主要问题;三是保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题。国有控股保险集团股权结构存在的主要问题是国有股权过度集中和国有产权代表自然人缺失从而导致的委托问题。股份制保险集团股权结构存在的主要问题是由于国有股一股独大导致的内部人控制问题严重。保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题主要是集团公司对子公司管控较弱，未能通过集团内部合规的关联交易，有效发挥协同效应，实现子公司间资源整合，而仅仅在一定程度上成了控股子公司的“挡箭牌”，借此实现一些既定的政策目标。部分国有保险集团在各自的子公司上市后，集团公司主要清理子公司不良资产，对子公司的管理基本仅限于每年将子公司转过来的信息上报至监管部门，而控股或集团公司的财务部门也只是帮助子公司完成一些申报手续工作。
2.人力资本治理
企业的发展最终落实到人，人是企业生存和发展的基础。然而正是由于人力资本本身存在生命风险、决策风险与违约风险等许多风险，因而人力资本风险管理才成为公司风险管理的一项重要内容。保险集团公司人力资本风险管理主要体现在以下几个方面：一是错误选择导致集团公司风险增加。保险集团公司人力资本选择是至关重要的，因为选择人力资本不仅要适应集团公司的文化和具体岗位特征，还要具有重要品质和较高的能力成长性。二是不当匹配导致集团公司风险不小。岗位匹配是保险集团人力资本风险重要方面，由于保险集团公司在公司管控中处于金字塔顶尖，其主要职能侧重于战略管理、资本运营、班子管理、财务管理、业绩考核、审计监督、品牌建设、文化构建、风险控制和协同管理等职能。这就需要保险集团公司总部具有更加专业化、创造力与职业化的高端人才，正是由于这些条件才导致人力资本匹配较为困难，匹配风险较大。三是激励不当加大集团公司风险。公司激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。恰如其分的激励约束机制的实施在提升企业员工的生产经营积极性的同时，还会规范员工的行为，从而促进企业经济社会效益的提高。相反，不恰当的激励约束在压制员工生产经营积极性的同时，也还会助长员工的偷懒及其他不利于企业发展的行为，从而制约企业的进一步发展。因而保险集团公司激励约束存在较大风险，激励不当加大集团公司风险。
3.财务审计风险治理
保险集团风险主要包括传递性风险、关联风险和集团其他实体带来的风险。保险集团财务风险通常包括融资风险、投资风险、资金运营风险、资金回收风险和收益分配风险。由于风险具有传递的特征，而企业集团的财务风险与外在的经济风险之间是多层次、多途径传导和扩散的过程，而随着我国保险集团化的发展中财务管理的风险危机问题却日益严重，主要有以下原因：首先，是影响保险集团财务风险的外部因素，主要包括国际环境风险、经济环境风险、市场环境风险、监管不力、技术风险、自然现象灾害风险等。其次，是影响保险集团财务风险的内部因素，有多级法人治理结构，集团治理结构不健全;集团子单元战略和整体战略的冲突;集团风险管理能力差，集团公司多级产权主体过度担保和融资;缺乏有效的预警体系和风险防范机制。而在财务风险发生的机理中，外在的系统性风险总是存在的，经济也总会存在周期，真正能够控制的风险源头，还是存在于集团内部。
4.资本运作风险治理
资本运作是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。资本运作可以通过纵横向扩张模式达到资源整合，价值快速扩张的目的，被现代企业，包括保险集团公司使用比较频繁的工具。然而，资本运作本身具有不确定性导致风险高企，所以，加强保险集团资本运作治理风险体系十分必要。
三、保险集团组织架构与风险治理基本对策
国内保险集团公司可以借鉴国外风险管理成熟经验和做法探索并建立起符合我国国情的策略管控型集团风险管控的基本框架与风险管控模式，主要从以下四个主要方面来把握：
1.重视股权风险的管控
优化股权结构，提高集团公司风险管控效率。可以通过定向不定向方式，向境内外战略投资者增发股票;也可以通过发行债券包括可转债、基金等方式，吸引投资者购买;还可以实施员工持股计划或权激励计划，引进民营股东，进行混合所有制改革，从而达到优化集团公司股权结构，提高企业风险管理效率。
2.加强人力资源风险管控
第一，对不同类型保险集团实行差异化管理。对不同类型保险集团的人力资源风险实行差异化管理是加强人力资源风险管控的基本手段。具体有：一是对于上市保险集团。上市保险集团可以利用资本市场竞争效用，通过股票期权等方式协调高管、股东、公司利益，减少内部人控制风险。二是对于非上市保险集团。由于非上市保险集团缺乏资本市场外部约束，加强攻势法人治理结构建设增加董事会中外部董事和独立董事的比例，增加保险集团董事和高管兼任子公司的重要职位。三是拟上市保险公司，应在资本市场和公司制度约束下，增加人为操作违规的惩罚成本。第二，完善考核制度。一方面考核要营造一个公平公正公开的评估环境。最大限度激发员工潜能有效激励是必须的。实现有效激励必须有公平、公正与公开的市场评估环境和科学的评估方法。公平要做到一视同仁;公正要做到评比方法科学有效;公开要做到所有程序、事情尽可能公开透明。另一方面考核要制定一个简单便于考核的考核指标。因为考核必然涉及考核指标，考核指标是考核制度的具体落实。科学有效的考核需要制定合理的考核指标，而合理的考核指标既不能太复杂而成本过高，也不能太过简单不能反映评价效果，适度的考核指标是必要的。第三，改革保险集团薪酬体系。利用人力预算及薪酬杠杆，实现资源在集团内的最佳配置，保持企业的薪酬具有较强的竞争力。比如可以开展定期薪酬调查，重点参照国内外保险同行金融机构薪酬。也可以按照分级管理的原则，对各子公司的薪资实行总量管控。子公司在集团确定的薪酬制度和政策框架内，根据自己实际情况制定薪酬体系，报集团审核后执行。
3.优化财务风险管控体系
第一，实行财务负责委派制，加强母子公司财务系统统一性。首先委派各公司财务负责人。子公司财务负责人由集团任命，对集团负责，不对子公司负责;其考核由集团总部执行，保证财务负责人不受制于子公司牵制，独立开展工作，加强子公司财务会计工作管理，保证全系统的财务体系具有统一性、连贯性的财务管控手段。第二，加强对子公司合规审计，构建多层次财务风险管控体系。在集团财务部主导、合规部与检查审计部门协同作用下，总公司全系统形成三级财务管理分成体系，全面实施财务风险管理。第一层由本母子公司业务管理、财务、精算、投资等部门组成，对公司保费、准备金、资金管理、资本运作与资产处置各级风险进行诊断、评估与预警。第二层由各级内控合规部组成，公司从集团总公司层面建立合规考核问责制度。（1）推动内控合规考核指标纳入绩效考核。“合规从高层做起”，重点强化内控合规风险工作“一把手”责任制，将内控合规纳入绩效考核体系，督促各级机构、部门负责人履行好风险合规“第一位”的责任。（2）推动问责制度落实，做好问责工作日常管理。对于负面影响大、涉及面广、可能引发系统性风险的案件，由集团牵头，组织开展调查和处理。对全系统违法违规责任人的问责落实情况进行监督，确保问责落实到位。（3）推动审计检查发现的内控缺陷整改完善。根据内部审计部门检查发现的内控缺陷，配合审计部门推动责任部门开展缺陷整改和完善工作。第三，严格执行预算管理，实现管理从事后向事前转换。实行全面预算管理制度，由财务部和精算部统一负责公司和各专业子公司业务规划统筹制定，在预算编制、审核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在费用管理方面，推行费用全面预算管理，各专业子公司都制定并实施相应的财务权限管理办法，明确各层级人员的审批权限，通过在财务系统中增加预算管理模块，按科目的可控性，采取不同的管理方式，实现风险管理从事后向事前转换。第四，转变审计理念，发挥审计平台风险预警功能，实现审计理念转换，坚强风险管理。一是由主导监督主导审计，向服务主导型审计转变;二是由财务报表为中心的财务审计，向以内部控制为中心的管理审计转变;三是由事后审计为主，向事前、事中审计偏重转变;其次，审计资源高度统筹利用，实现集信息高度集中。最后，建立一体化体系，实现审计资源优化利用。保险集团公司的内部审计建立监督、评价和建议一体化的审计平台，实现审计资源的集中管理与优化利用。
4.精心实施资本运作
资本运作是当代企业做大做强不可或缺的手段，通过资本可以迅速运作扩张规模，也可以迅速剥离不良资产，收缩企业战线。一方面是资本扩张。通过横向扩张减少竞争者数量，增强集团公司市场支配力。通过纵向扩张，延伸集团公司产业链条，提供公司对市场控制力。另一方面是资本收缩。资本收缩是公司对其规模或主营业务范围而进行的重组 ，其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ，宗旨是支持核心业务的发展。实施资本收缩主要通常通过资产剥离、公司分立、分拆上市与股份回购等方式实施。
参考文献
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[2]舒廷飞.中国保险集团公司风险管控研究[D].西南财经大学博士论文，2007，10
