前言：中文期刊网精心挑选了市场营销知识管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
市场营销知识管理范文1
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
6、会计部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
7、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。
四、建设市场导向型企业文化
只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：
1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的
研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。
2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）
与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。
3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何
使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。
4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友
善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。
5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答
案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。
6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；
（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。
7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随
时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。
8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的
长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。
9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传
播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。
10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖
并很负责任。
不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。
这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。
建设企业的市场营销文化需做好如下工作：
1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承
诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。
2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目
小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。
3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目
小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。
4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改
变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。
5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市
场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。
6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，
需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。
7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，
一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。
8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场
营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。
市场营销知识管理范文2
关键词：市场营销；组织化市场；营销管理
中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
一、组织市场概述
企业销售产品，不只直接销售给消费者，还要销售给各种组织，比如企业、政府、医院等。另外，企业不只生产产品，还要采购各种原材料，这就产生了组织市场，为了创造和获取更多的价格，销售者需要了解这些组织的需要、资源、政策以及购买过程。
组织市场包括所有购买商品和服务并将其用于生产其他商品或服务，以进行销售、出租或供应给其他组织的组织。
二、组织市场与消费者市场的比较
与向消费者销售相比，向组织采购者销售的过程会涉及更多的项目和支出。
1.较消费者市场，组织市场购买者比较少，但购买量很大。这是因为组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，他们的购买行为较为集中，但每次的数量较大。
2.较消费者市场，组织市场有紧密的供应商-客户关系。一般来说，组织市场中，采购方和供应方会保持长久的合作关系，即便每年的合作次数不多，但也会保持较频繁的联系，以获取对方的采购咨询，把我市场动态。
3.较消费者市场，组织市场有专业化的采购。就像我们了解到的，采购方一般是企业、机构或政府，他们都会有专业的采购中心，那么采购方式也会十分专业，无论是对产品还是价格，都会有很专业的评估。
4.组织市场的需求波动较大。比如，今年采购1000套，明年因为采购方需求的变化，可能会变成10000套，或者减少为0，而因为采购方每次的采购都是批量采购，所以对供应商影响较大。
5.组织市场的采购者在地理区域上较集中。这是因为规模化生产的情况下，同类型的企业往往相对集中，便于物流，便于原材料采购。
6.组织市场的直接采购较多。组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，本身他们就比较专业，有专门的采购中心，所以他们不会再去寻求中间，而是直接采购，以节省成本。
三、组织市场采购的类型分析
组织市场采购大体分为以下几个类型：
1.直接重购。直接重购是指采购部门根据惯例再次订购产品，并且按照经过核准的供应商名单来选择供应商。并且，多次合作的供应商，更容易获得采购方的信任。
2.修正重购。修正重购是指购买者希望修改产品规格、交货、价格、交货要求或其他条件。因为需求的变化，每次的采购可能对产品的要求都不一样，比如价格，比如交货期，所以修正重购是组织市场采购的重要组成部分。
3.新任务采购。新任务采购是指采购者首次购买某一产品或服务。总有采购方第一次购买某种服务或产品，所以他们会主动寻求供应商，第一次合作，也是组织市场采购的重要组成部分。
四、组织市场采购过程的参与者
采购中心。韦伯斯特和温德将采购组织的决策单位称为采购中心。一般包括：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、守门者。
五、组织市场采购过程的各个阶段
1.问题识别。当企业中有人意识到或者某种产品或服务就可以解决某个问题或者满足某种需求，那么采购过程就开始了。这个意识可能是某个人提起，也可能是组织提起，但是一旦有这种意识，就说明采购过程已经启动。
2.需要说明和产品规格。接下来采购者需要确定所需产品的一般特征和所需要的采购数量。
3.寻找供应商。下一步，购买者可以通过交易目录，与其他公司接触，交易广告，贸易展览会和互联网来识别出最合适的供应商。
4.征求供应商计划书。接下来，购买者会邀请合格的供应商提交计划书。如果需要招投标，会要求供应商在规定的时间内提供合格的标书。
5.供应商选择。在选择供应商以前，采购中心会向有意愿的供应商说明其选择供应商所依据的属性，以及这些属性的重要程度。
6.常规订单规格。在选好供应商以后，购买方开始讨论最后的订单，包括产品技术说明书，需求量，交货期，退货方式，担保单等。
7.绩效评估。采购者最终会采用各种方式对供应商的产品、价格、服务进行评价。
六、组织市场营销时应该注意的问题和采取的方法
综上所述，我们知道，组织市场有其自身的特点，把握好这些特点，针对这些特点制定企业的营销管理方案，是获得组织市场营销成功的关键。
1.企业必须有专业的组织市场营销队伍。这是因为，组织市场不同于消费者市场，它需要更多的专业人才和更多的专业知识，各个环节都需要专业的人员来推动和进行。如招投标，如项目策划书，如技术说明书等。没有专业的组织市场营销人员，是很难推动组织营销活动的。
2.组织市场营销管理中，具备一定资质的企业要比没有资质的企业更容易获得营销活动的成功。我们知道，具备资质的企业说明其具备高水准的生产工艺，具备规模化生产的成本优势，具备丰富的市场经验。所以，企业具备了一定资质，更容易获得采购方的信任，而价格上也更有优势。从这个角度来讲，组织市场营销管理中，企业具备一定资质是一个有利的条件。
3.组织市场的营销管理活动中，市场调研十分关键。这是因为，组织市场有其自身的特点，尤其是需求波动较大，而如果没有详细的调研，企业盲目生产，很容易造成库存。
4.企业提高产品竞争力，是组织市场营销管理活动中成功的必备要求。例如，2012年企业所生产的产品价格是100元，那么2013年如果还是保持100元的价格，很可能就会失去市场竞争力。
市场营销知识管理范文3
中国联通主要采用的分销商的模式,这样营销模式能够保证产品的质量以及渠道的可靠性,但是也存在着诸多不足。然而,在3G网络的推广过程中,中国联通也正是依靠这种营销模式获得了巨大的市场份额,成为新一代移动通信中的佼佼者。其次,从目前我国主要运营商的市场营销手段来看,主要还是局限于传统的广告模式,并且在营销过程中逐渐形成了运营商之间的恶性竞争。因此,建立以“服务”为纲的营销模式,能够更好的服务客户的同时,增强客户对于运营商的忠诚度,真正的让用户感受到自己购买的是“服务”,将用户的切身需求牢记心中。
二.构建“服务”为纲的通信市场营销管理体制
构建以“服务”为纲的市场营销管理体制,首先要正确的理解“服务”的内涵,并且结合具体的市场需求制定合理的市场营销管理体制。
(1)以“服务”为纲要
这里的“服务”并不是简单的客户应用服务,而是要建立以“服务”客户为导向的通信市场营销理念,要采取多样化的措施来满足目前客户对于产品的多样化需求。也只有通过建立以“服务”为导向的市场营销理念,才能够更好的把握客户的实际需求,才能够把握住通信市场发展的脉搏,对于通信产品的推广才能够更加有效,市场营销也就起到了事半功倍的效果。在具体的实施过程中,主要做到以下两个方面的内容:首先要从通信产品的质量出发,不断的通过最新技术的应用,改善通信产品的性能,提高其网络传输能力,增加基站的网络覆盖范围和支持数据流量的能力,真正的满足用户对于现代化通信的实际需求,改善用户对于通信产品的体验效果,为用户树立起现代化通信的概念,彻底改变目前网络覆盖和数据速率的问题。
其次,在通信市场营销中的另一个重要方面就是通信增值业务的推广和市场营销。由于目前用户已经不再满足于简单的以“沟通”为目的的通信,而是面向多媒体化发展,并且不同的用户也有着不尽相同的个性化需求,因此,“服务”理念在增值业务的市场营销中发挥着更加重要的作用。要通过对用户需求的分析,发现用户的需求所在,并且开发出符合用户需求的应用业务供客户使用,不仅可以实现增强市场占有率,同时能够真正的让用户感受到其中蕴含的“服务”意识,增强用户对于通信运营商的忠诚度。
(2)完善目前的市场营销网络
通信运营商现行的运行体系是最为重要的市场营销模式,因此,要在坚持目前的市场营销模式的同时,不断的对其进行完善,不断的注入“服务”的元素。首先,运营商要对目前的市场营销网络进行合理的划分,保持网点分布的合理化,并且对其中存在的过密或者过疏现象进行协调,保证网点的全覆盖及合理覆盖。而且在对网点的整合和优化过程中要做到重点突出,对于业务实力较强的区域要做出适当的调整,适当增加其网点分布,以更好的实现对于优势地区的重点发展。其次,在运营商的市场营销过程中,要加强对于品牌信誉的宣传,要在宣传中体现出“服务”的理念,可以选择传统的广告形式,或者其他的例如赞助合作等方式,不断改善企业在用户心目中的“服务”形象,提高产品在用户中的影响力。
(3)注重大客户渠道开发
在日趋激烈的通信行业,决定营销成败的是大客户的质量。在通常情况下,运营商对于大客户采取的是企业直销的方式,面向的是通信消费能力较大的客户群体,因此,对于大客户环节的市场营销是需要高度重视的。首先,在大客户营销的人才选择方面要充分考虑到大客户的实际需求,不仅仅要了解基本的通信知识,还需要具有较好的谈判和沟通能力,要充分掌握客户的公司实际情况,并且为客户量身定制最适合的组网模式,为客户提供最佳的个性化“服务”;。
市场营销知识管理范文4
关键词：卓越绩效 顾客与市场
前言
卓越绩效管理模式是源自于80年代后期美国波多里奇国家质量奖标准，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。为引导更多的企业卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准，《GB/T19580-2004卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日，2005年1月1日起实施，2012评价准则及实施指南于2012年3月9日，2012年8月1日实施，本文围绕对《GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南》标准条款“4.3.2顾客和市场的了解、4.3.3顾客关系与顾客满意”的理解和应用，讨论如何满足顾客与市场需求，建立并完善营销和服务网络，为顾客提供良好的产品、服务和问题解决方案，竭诚服务于顾客，最终实现最大限度的获取顾客。
一、顾客和市场的了解
1、顾客和市场的细分
通过对市场进行广泛调查，了解不同顾客群的需求、期望和偏好，形成市场调研报告，作为营销战略决策和产品开发的关键输入。根据市场调研获取的市场信息，包括国家宏观经济政策、市场发展趋势、竞争对手市场占有率、顾客构成及顾客对使用产品的抱怨和期望，以及潜在顾客的关注焦点等，结合公司的竞争优势和劣势，分析市场活动可能产生的商机，确定目标市场与顾客群。
2、多渠道收集信息，充分了解顾客需求和期望
针对不同的顾客类型，采用不同的方式，了解不同顾客的需求与期望，侧重影响购买决策的相对重要性，把收集到的市场信息分析汇总，形成《市场分析报告》，作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。
对目标市场和潜在市场需求信息收集的主要渠道、方式见下表
3、顾客关注焦点信息处理
（1） 通过以下方式收集、分析顾客关注焦点信息，用于公司产品和服务的改进。
通过对不合格品率、产品退货原因统计分析，识别公司产品实现过程控制情况、产品存在的质量问题等；
通过客户使用情况分析统计，找出公司产品化学成份、产品性能等需改进的问题，持续改进产品质量；
通过对比竞争对手产品的使用情况，完善和改进公司在产品设计、生产技术及产品实现过程中的控制参数和重要的细节；
通过顾客反映竞争对手新产品的使用情况和意见，指导公司新产品开发、研制和生产；
通过与顾客的相互培训、帮助、学习与交流，发现公司在管理、控制及服务方面尚需改善的问题。
（2）建立客户档案，详细记录客户与公司的交易、服务、沟通、需求等历史情况，跟踪客户需求及变化，及时提供服务。同时建立潜在客户的档案，有针对性地进行品牌推广。
（3）市场信息的应用
对获取的市场信息，汇总分析，从“国内、国外市场动态分析、走势；当期产品价格分析、走势；产品库存量分析；营销计划调查”四个方面对产品产量、价格走势、营销计划等进行综合分析，按规定传递到相关人员、部门，作为公司产品营销策划、营销计划和过程改进的决策参考和依据。
4、持续改进，确保市场信息的收集方法适合公司发展需要
（1）根据市场对产品的需求变化、新产品开发、客户群变化等，适时调整信息收集方式，定期不定期地采取市场调研、产品展销、用户座谈会等及时收集分析客户信息，以满足公司生产经营的需要。
（2）不断探索信息收集、传递及分析的方法，同时不断加大信息收集的投入力度，充分利用相关信息网站、权威统计机构、经济数据分析研究机构等，有针对性的购买查阅相关信息，满足公司营销工作的需要，并适时评价方法的有效性并不断改进，使市场信息的收集方法适合公司发展的需要。
二、顾客关系与顾客满意
1、顾客关系的建立
（1）建立顾客关系以赢取顾客
顾客关系的建立与维系是营销工作的重点，针对不同的顾客采取不同的沟通方式和营销模式，加强与顾客的交流，提供特色服务和满意的产品，并与重要顾客建立战略合作关系。通过顾客关系管理，帮助顾客解决难题，努力增强顾客满意，为顾客创造价值，提高顾客忠诚度。
（2）通过多种方式与不同类别顾客进行
沟通和接触，对顾客进行分类，按其重要程度采取相应的沟通方式。为了确保顾客需求信息、投诉能及时传递到组织内部，规定营销人员、部门领导、技术人员24小时不关手机，确保所有时间段方便顾客查询、交易与联系。推行“首问责任制”，任何部门对顾客查询信息、投诉必须热情地帮顾客传递、联系，直到解决顾客的询问或投诉，与顾客建立良好关系。
（3）处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决
建立规范的顾客投诉处理程序，明确责任部门和工作人员。并定期对顾客关系渠道进行分析评价，不断完善顾客投诉处理流程和相关制度，改进顾客投诉处理的快速反应机制，确保顾客投诉得到有效快速的解决，提高顾客对公司的满意度和忠诚度，以最大限度地赢得顾客。
对于顾客的投诉，无论问题大小，按照严重性、安全隐患、复杂性、影响面，立即采取措施，制定不同的解决方案，并组织实施。对于不需到厂服务的及时给予进行书面回复；对于需要到厂解决的，派出相应技术人员到场处置，直至顾客满意。另一方面在专题会上进行通报，以杜绝问题的重复出现。同时，对顾客投诉进行分析评价，形成异议（抱 怨）处理台帐 ，对存在的问题，由各职能部门组织整改，整改效果由质量监督部门进行验证。
（4）使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要
通过对市场及需求的变化趋势分析，不断改进与顾客沟通接触的方式。对于不同行业、产品及不同类型顾客，保持和发展与顾客的多层次、多渠道接触方式。但不同方式有不同的侧重，适用于不同的顾客群。
2、 顾客满意的测量
把顾客的满意度和忠诚度作为测量经营绩效的重要指标。每年通过调查，了解公司产品和服务质量状况，分析改进产品、服务质量，提高顾客的满意度和忠诚度。建立了顾客满意度测量与应用管理系统，在测量顾客满意度时，为充分了解公司产品在客户心目中的差异性和不同市场区域的差异性，按市场区域及产品类别设计满意度调查问卷，了解不同客户、不同市场对公司不同产品的评价。
该系统的运作流程如下图所示：
顾客满意的测量流程图
（1）顾客满意度测量的主要方法
顾客满意度调查的方法和方式主要有委托第三方调查和内部调查（自己调查）两种，并分成综合调查和专项调查两类。两种方法的调查方式、调查目的和调查结果的应用见下表
除了上述进行的满意度测量活动，还可以通过中高层领导、技术服务人员、营销人员与顾客的接触、沟通，收集顾客满意度。
（2）产品、服务质量跟踪的主要方式
建立售前、售中、售后主动服务机制，明确了各阶段对顾客的主动跟踪工作要求、目的，以便获取顾客对产品和服务的反馈信息，及时传递到生产和管理部门，用于生产经营的改进与创新活动。
（3）公司获取竞争对手或行业标杆顾客满意度信息的途径
可以通过如下方式获取竞争对手顾客满意度信息：
从专业网站、报刊、杂志查询；委托第三方进行收集；行业相关会议；营销人员提供竞争对手的满意度信息；通过下游客户了解。
适时利用相关信息渠道，了解同行顾客满意度的测量情况，了解和分析相互差距，改进和提升公司竞争能力
（4）持续改进顾客满意度调查方法，确保其适合公司发展需要
在认真坚持满意度调查工作定期开展的基础上，注重满意度调查和测量方法的改进，不断探索科学、有效的满意度调查方式和测量方法，确保其适合公司发展需要。
结束语：质量管理八项原则的第一项就是“以顾客为关注焦点”，这也足以证明顾客在企业的生产经营活动中的重要性。满足顾客的基本需求，把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，并尽可能的创造条件满足超过顾客预期的潜在需求，使顾客的满意度达到最大化，从而达留住顾客，最终把顾客发展成忠诚顾客，那么企业在市场竞争中就会脱颖而出，无往不胜。
市场营销知识管理范文5
随着我国公司制度的完善和资本市场的规范，股东价值越来越引起董事会和高层管理者的重视，股东价值最大化成为诸多企业制定战略决策的重要目标。已有的和实践表明，市场营销是企业实现股东价值最大化的重要战略环节之一。成功的市场营销能够有效地企业总体战略并为企业和股东带来可观的效益。但多年来，市场营销在国内企业总体战略决策中的地位一直饱受争议，很多管理者认为市场营销对企业总体战略的作用十分有限，其与股东价值之间也并无特别联系。但事实上，市场营销和股东价值密切相关，尤其是股东价值中心法的运用，将使市场营销在企业总体战略决策中发挥重要作用。
二、股东价值中心法概述
股东价值中心法的基本观点是，公司由股东所有，经理是股东的受托人，其首要任务和主要职责就是为股东创造价值并确保股东利益最大化[1]。股东价值中心法主要于上市公司，但同样适用于非上市公司。衡量股东价值的途径有很多种，一般说来主要包括可流通的现金流、股东的价值增加、价值的增加、市场价值的增加、投资回报的现金流以及现金评估的增加。尽管每种途径互不相同且各有利弊，但是它们都有一个共同点，那就是均十分关注公司预期现金流的现值。这也是股东价值的本质所在，因为现金流决定了股东的收益。因此，管理者可以有多种来评估股东价值，主要包括总收益、每股收益、股价收益比率、投资回报和权益回报等。一般而言，大多数管理者认为收益增长能够导致市场上公司股票价值的增长。但很多时候，管理者总是固执地认为只要提高每股的收益、价格收益比率、投资回报和权益回报，股价就会而然地上升。但我们应该清醒地认识到，在股东价值的评估方法中，帐面收益法并不是一个很好的经营状况衡量工具，其原因主要有以下几个方面：①和股东价值不同，会计帐面收益可以任意更改并很容易被管理者所操纵；②这种方法并不适用于一个在营运资本和固定资本上投入巨大的成长性公司；③帐面收益忽视了资金的时间价值，因此在股东价值分析中必须用贴现步骤来说明资金的时间价值；④从战略的角度来看，收益法的最大缺点是它造成了战略的短期性，帐面收益的增加很容易掩盖股东价值的实际降低，因为它会忽略一些在未来执行活动的费用，尤其是市场营销活动。
三、股东价值中心法在市场营销管理中的应用
股东价值中心法应用于市场营销管理的根本目的，就在于创造和利用营销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为市场营销管理的根本目标[2]。股东价值中心法在市场营销管理中的应用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联系的。但在此之前我们必须将营销目标和股东价值最大化原则统一起来，并对营销资产概念有一个明确的认识，从而使营销人员对财务和股东价值更为了解，否则股东价值中心法就不可能真正应用于市场营销管理和总体战略决策中[3]。只有确立了营销资产的重要性，才有可能使营销预算不会因为要满足短期利润最大化而削减。也只有在营销预算得以保证的条件下，市场营销的重要作用和地位才能突显在企业总体战略的形成过程中。
1、股东价值中心法帮助市场营销管理确立目标
传统的市场营销目标往往忽视营销活动对股东价值的财务动力，营销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡与生俱来的重要组成部分。这些目标通常包括销售、市场份额增长和顾客满意度提高，但它们很难和利润直接挂钩，甚至对企业营运产生误导。因为无论市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水准或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的营销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的市场营销目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致营销管理部门在企业战略决策中的边缘化和营销活动的短视性。股东价值中心法在市场营销管理中的应用，改变了营销管理原有的目标设定模式，明确了市场营销目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种营销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升营销管理在企业总体战略决策中的影响力。
2、股东价值中心法为营销活动提供明确的效用评估手段
股东价值中心法已普遍应用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬[4]。股东价值中心法能为市场营销活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标准，向股东展现市场营销能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。市场营销活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估市场营销活动，从而为营销部门获取资金投入提供了大好机会。但这就要求营销管理者必须具备灵活运用恰当语言和表现能力，以向董事会和高层管理者说明营销投资的正确性，以及该营销投资能为他们带来乐观的现金流。
3、股东价值中心法给予营销部门展示营销资产重要性的机会
营销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，就能更好地解释营销资产的本质，并展示其重要性和意义。通常用会计的方法是很难衡量无形资产的，如果只用以会计为基础的方式来评估市场营销，其战略地位就会受到很大的限制，并导致董事会和企业高层管理者对营销资产的忽视，这种现象在企业中十分普遍。事实表明，采用股东价值中心法的企业在长期范畴内对营销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受营销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分[5]。股东价值中心法提供了一套能够展示这些资产所带来利益的分析机制。一般而言，营销资产可分成以专业能力为基础和以关系为基础两种。其中以专业能力为基础的营销资产涉及丰富的营销知识、具有核心竞争力的营销能力和营销系统，以及通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；以关系为基础的营销资产涉及品牌、战略伙伴关系、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关系尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客，可以说没有顾客忠诚度也就没有股东价值。此外，渠道伙伴之间形成的还能够为企业带来销售的增长，打开进入新市场的门户，并允许以此来协调平衡企业其它战略领域。营销资产和企业其它有形资产在增加股东价值方面的作用是一致的，其区别仅在于它带来的是将来的现金流，事实上营销资产很大程度上要比企业的有形资产更有价值。
4、股东价值中心法能保证营销预算不受短期利润最大化决策的影响
股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减营销预算，从而保证市场营销对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高营销资产的比重。很多企业往往把营销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类营销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显著上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对市场营销的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数营销投资的效果具有滞后性，营销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保营销预算不受短期利润最大化导向的影响。
5、股东价值中心法为市场营销管理赋予重要战略角色
企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。投资者一般基于能否创造股东价值来衡量企业总体战略的有效性，公司股价反映出投资者对现有战略能否在未来创造出价值的估计。所以如果市场营销管理要成为企业总体战略中的重要部分，采用股东价值中心法是一个有效的手段。在竞争性市场中，股东价值主要来源于企业的竞争优势，即企业获得的投资回报大于资产成本时所创造的经济价值，这就要求企业必须具有一定的成本优势或产品优势。而在竞争优势创造上，市场营销管理具有不可替代的重要作用。通常营销管理者仅被认为是顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在应用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，市场营销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，市场营销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼并或规模调整等非营销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。
四、股东价值中心法于市场营销管理的若干
1、股东价值中心法应用于市场营销管理的前提条件
需要强调的是虽然在文中呈现了一些营销管理者能将他们的想法变成资本的可能性，但这并不意味着市场营销部门在中地位的改变，或是对总体战略决策过程中的会出现奇迹般的变化。因为股东价值中心法应用于市场营销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中很大程度地应用了股东价值中心法的企业中，市场营销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化，而短期利益却往往成为它们的第一选择。由于缺少以战略的眼光建立长期的竞争优势和理念，企业的财务总监总是过度依赖于那些他们能够直接控制的手段，如大幅度地减少市场营销管理的很多环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，营销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必采用股东价值中心法。因为只有企业采用了这样的和模式，市场营销管理才能拥有解释其目标、计划，并说明其重要性的机会，市场营销部门的地位也才有可能因此而获得提升。
2、保持营销管理目标和企业总体战略的一致性
由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的尽可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持市场营销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法应用于市场营销管理的关键点，即如何给企业带来正的回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对营销目标进行重新评价，并形成以营销资产为基础的管理和发展路径。
3、市场营销管理对股东价值中心法的积极作用
在实际应用中，市场营销管理能够反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用市场营销职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。营销人员在市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于市场营销管理始终是以市场为导向的，所以营销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过市场营销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。
4、应用股东价值中心法的主要障碍
如何正确地评估股东价值是应用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果，如管理者对风险的规避态度差异就会导致完全不同的评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。
5、对股东价值的忽视可能带来的后果
在股东价值中心法的具体应用过程中，往往会面临企业本身、其他相关职能部门甚至营销人员自身并不重视股东价值问题。这种问题的存在会直接影响股东价值中心法应用于市场营销管理的效率和效果。当企业和营销部门都对股东价值非常重视，则股价价值中心法在市场营销管理中的应用效果最好；当企业对股东价值非常关注，但营销人员没有对股东价值给予足够的重视时，股东价值中心法虽然给市场营销提供了良好的机会，但没有得到充分利用；当营销人员具有股东价值意识但整个企业没有，股东价值中心法的效果也是不佳的；当无论企业还是营销部门都没有重视股东价值，则股东价值中心法根本不可能在市场营销管理中得到实际应用。
五、结论
股东价值中心法和市场营销管理两者之间是相辅相成的，尤其是对于市场营销管理来说，采用股东价值中心法可以更好地将自身的意义和重要性传达给董事会和企业高层管理者。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，市场营销管理部门就会从一个仅拥有营销专业知识的职能部门变成了企业整个管理流程中不可缺少的部分。但就而言，国内大多数企业的营销人员依然处于以获得短期利润为目的的陷阱里，市场营销管理事实上也一直没有跨出自己的局限。因此，企业和营销管理部门应共同努力，将股东价值中心法广泛应用于企业总体战略决策和市场营销绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对营销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的评估到以股东价值为中心的财务评估的转变。就营销管理部门和营销人员而言，应尽快掌握财务计划方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的和实践，在市场营销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到市场营销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，市场营销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献。
：
[1] 李心合.公司价值取向及其演进趋势[J].财经研究，2004，10:132-144.
[2] 陆宇建等.从可持续增长到可持续价值创造[J].当代财经，2004，7:65-68.
[3] Black A， Wright P， Davis J.， Search of shareholder value: managing the drivers of performance. 2nd ed London: Prentice Hall; 2001.
市场营销知识管理范文6
关键词：高校体育场馆； 产业化； 经营管理； 策略
高校体育产业的发展是我国新兴的一种社会经济体制变革，带动了我国的高校体育事业逐渐由计划经济向着市场经济体制转轨。高校体育场馆的产业化经营管理是为了满足高校师生以及周边群众的健身要求，同时能够获得一定的经济效益，以此推动高校的发展。高校发展体育产业的运作和管理方式，一方面要适应市场经济发展的规律，另一方面又要克服以盈利为目的的商业化倾向，这也成为我国高校发展中一个重要的社会问题。如何加强高校体育场馆产业化经营管理，体现我国高校自我管理、自我发展的作用，是目前教育者们和经济学者们所关注的重要问题。
一、高校体育场馆产业化经营的特点
（一）开放时间受到限制
高校体育场馆是为了满足师生的体育运动和竞赛等各类活动而建设的运动场所。国家投资在高校建立较多的体育场馆其主要目的就在于培养德智体美全面发展的综合型高素质人才，如果由于高校体育场馆的对外开放而影响了学校内学生的正常上课秩序，则是本末倒置。
（二）高校体育场馆经营管理中盈利性与非盈利性并存
在经济学中，人们根据产品在消费过程中是否具有排他性把物品分为私人产品和公共产品，而介于私人产品与公共产品之间，兼具二者特征又拥有自己特点的产品则称之为准公共产品。高校体育场馆由国家出资兴建，是为了在满足本校师生健身和训练的同时，培养出高素质的德智体美全面发展的人才，而且在《中华人民共和国教育法》中也明确规定了高等教育不得以盈利为目的，因此，高校体育场馆的产业化经营不能以盈利为目的。所以，高校体育场馆就被定为于一种准公共产品，它不能以盈利为目的。然而，随着市场经济的发展以及教育体制的改革和深化，体育场馆的维护资金过高的矛盾逐渐凸显出来，因此，高校体育场馆完全可以在不影响本校内师生正常训练以及学习的情况下，顺应市场机制，进行对外开放，获得一定的经济效益。
（三）高校体育场馆的消费人群十分充足
伴随着奥运会的举办，全民健身已经成为了一种时尚。一方面，在校大学生的体育娱乐需求不断增长，大部分学生会选择在课余时间进行体育锻炼，他们成为了高校体育场馆的主要消费群体；另一方面，周边群众的体育消费逐年增加，而社会现有的体育场馆无法满足群众体育的需求，因此，高校体育场馆在消费群体上占据了很大的市场空间。
（四）高校体育场馆产业化经营具有资源优势
高等院校里拥有一批学历高、业务能力强的体育教师队伍，又拥有先进的、充足的体育场馆设施和运动器材等资源优势，所有高校的这些资源在完成教学任务后，只要利用正确的营销手段，为大众提供有偿服务,一定可以取得很大的经济效益。这样既充分利用了高校资源也推动了全民健身计划的实施。
二、目前我国高校体育场馆产业化经营中存在的问题
（一）高校体育管理部门的思想无法与市场经济接轨
目前，很多高校的教学缺乏市场动机，忽略了市场资源配置的要求，体育场馆在教学之余就被闲置起来，没有得到充分的利用，不但不能增强体育场馆的有效利用，反而增加了在维修和管理方面费用的投入。
（二）不能明确产权关系，经营范围受到影响
高校是体育设施的拥有者，体育教学单位是体育场馆的经营者，但是在实际中往往会产生二者关系混淆不清的现象，产权界限也模糊不清。
（三）体育场馆的管理制度僵硬
高校体育场馆是学校固定资产的一部分，同时是具有一定的公益性性质。然而很多高校的体育场馆产业化经营受到传统计划经济的影响，在管理体制上显得过分僵硬，进行集体管理的方法，而这种管理方法往往受到传统教育制度管理思想的制约而导致无法推行市场运作，缺乏经营管理的灵活性。
（四）缺乏市场营销观念
市场营销观念是指导企业市场营销活动的指导思想和经营哲学。目前，我国部分高校体育场馆的经营却仍然停留在传统的推销观念上，也仅仅停留在单纯的推销方面，甚至有些高校依靠政府或者其他主管部门的赞助才能够维持体育场馆的维护费用。
三、市场经济体制下高校体育场馆产业化经营管理策略
（一）管理观念的更新
以人为本的教育理念是现代高校教育的精髓，高校教育的最终目标是就是培养人才、教育人才。因此，在高校体育场馆的管理中，应当把育人放在第一位，充分考虑学生的需要，正确处理好教学与训练以及经营之间的关系，实现体育场馆的合理利用，对有偿服务也进行合理的配置。相关的管理部门应当对高校的体育场馆的经营进行重新思考，打破以往陈旧的管理理念，遵循市场经济发展的规律，向社会开放。同时，应当放权给相关的管理部门，大胆经营，减少政策上的干预，使高校的体育产业与市场经济的发展相适应，另外增加高校体育场馆管理的技术人员调动，增强高校体育场馆管理的效率，提高其经济效益和社会效益。
（二）建立科学系统的管理队伍
首先要加强对人员的管理，管理人员的业务水平和素质直接影响到经营效益。当前学校体育场馆经营过程中，许多管理人员都是本校的体育教师，他们尚未真正明确自己是一个服务者，缺乏正确的定位，无法对消费者提供良好的服务。因此，加强管理，提高全体管理人员的服务意识，培养专门的管理人员，让体育部的教师专门组织培训各种类型的训练班，为经营创收创造有利条件树立新的观念是高等学校体育场馆管理的一项当务之急的工作。
（三）注重广告宣传，树立良好的社会形象
广告宣传在高校体育场馆的管理过程中也尤为重要，通过有效的广告宣传，树立良好的社会形象，对于建立高校体育产业品牌十分重要。通过各种广告宣传，使更多消费者更加深入的了解高校体育场馆对外开放的时间、要求以及消费价格等方面的信息，使高校体育场馆的社会化和产业化进程加快，只有这样才能不断适应市场经济需求，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
（四）建立和健全高校体育场馆财务管理制度
目前我国很多高校都利用体育场馆开展了不同形式的有偿服务，由于活动种类的增加和人数的增加，其财务管理方面的漏洞也逐渐显示出来，因此，高校体育场馆任何一项活动的开展都需要同时采用收支两条先，同时 需要专门的财务管理人员来对体育场馆的收支情况进行详细的记录和备份，逐渐完善高校体育场馆的财务管理制度。
结束语：
在市场经济条件下，高校体育场馆的发展应当适应市场经济体制的需求，高校的管理者应当充分认识目前我国高校体育产业发展的现状，认清形势，摆正位置，真正实现高校体育产业发展的服务本质。
