采购管理的过程范文1
关键词：采购；供方；管理
中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0062-01
物资采购过程中，如何加强对供方的管理，对于采购活动的有效完成至关重要。那么，如何对供方进行管理呢？下面结合本人工作实践，谈一点个人粗浅的认识。
1 对供方的评价
个人认为，合格供方的基本标准应该归结为：信誉可靠，价格公平，质量可靠，渠道稳定，供货及时，配合良好，售后服务好。
那么，选评供方的基本原则应该是什么呢？个人认为，应该坚持以下几条原则：
（1）供方及其所提供的产品应具备以下基本条件：
①供方具有营业执照和国家认证资质；
②供方具有足够的保证质量、数量的生产能力，以满货周期要求；
③供方具有与所品相应的质量管理体系，具有保持质量稳定性和提品维护、维修服务的能力；
④产品应具有质量合格证、产品使用性能检测合格证，并符合使用要求；
⑤符合国家有关法规要求，如对实行“生产许可证”或强制标准、强制安全认证的产品，应通过相应的认证。
（2）每种产品应选定三个以上的供货商，以利竞争和适应市场变化的要求；
（3）货比三家，择优录用。从质量、价格、交货周期（从下定单到采购产品交付的时间）对比中，选择优者，并尽可能给予最大配套份额。
（4）价格在本公司现阶段可接受的范围内，从相同质量的产品中择廉。
（5）动态评定。每年应根据双方合作的顺利程度，定期评价其可否继续成为合格供方，对合格者可相应增大供货比例。对于经过长期合作证明具有优势（供货及时、渠道稳定、服务好、质量有保障、资金承受能力强、工作支持力度较大）的供方，要建立战略合作伙伴关系。
2 对供方的选评依据
评选供方的依据，应该包含以下几条：
（1）供方的性质：有条件选择生产厂家直供的，以生产厂家为供方；若选择经营单位，优先选择一、二级经营单位为供方，尽量减少中间环节。
（2）货源的可靠程度：主要分析供方的供应能力和信誉情况、是否有能力满足所需物料的品种、规格及数量要求，以及在以往交易中的信誉和履约情况等。
（3）质量和价格条件：包括质量是否稳定可靠，是否满足企业需求，价格是否合理，质价是否相符，有无优惠条件等。
（4）供方的结算条件：包括结算方式是否灵活方便，是否有利于双方（如延期付款等）。
（5）供方的服务条件：包括周到的购货服务，如代装运、运、代办理各种手续等；是否能够及时处理物料使用过程中的问题等。
（6）供方的其它条件：包括路途远近、交通是否便利；运输方式是否合理、进货费用高低等。
3 合格供方的选评步骤
那么如何展开对合格供方的选评呢？笔者认为，至少应该包含以下步骤：
（1）物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩，搜集供方的相关资质材料．
（2）由采购员填写《供方业绩评价表》、《供方资格评审表》报主管初审。必要时到供方的现场对该单位质量保证能力进行现场审核，审核要有记录。
（3）经初审的供方名单报物资采购部门主管领导审核，确定最终供方名单，并录入《合格供方名单》作为采购确定供方的依据。未经批准的供方一律不许使用。《合格供方名单》由采购部门保存备查。
4 对供方的控制
（1）到货物料按规定进行验收后，方可入库（供方随货提品材质单、合格证、说明书、相关技术资料）。
（2）对第一次供应重要物料的供方，除提供充分的书面证明材料外，还需经样品测试及小批量试用：
①供方提供的样品需到质检部门进行检测，并出具相应的检测报告；
②样品验证合格后，可通知供方小批量供货；
③小批量试用后，依据使用单位提供使用结果报告，决定是否投入使用；
④对于无法进行质量检测的物料，依据供方承诺的使用寿命进行试用，性价比高于原物料的，方可投入使用。
（3）若供方产品发生一般质量问题，应由采购部门对其发出限期整改通知，在整改期间应进行严格的产品检验；若供方产品发生较大质量问题或整改不力者，应由采购部门对其发出警告，并限期整改，同时在整改期间暂停供货，整改后应重新评价；若供方产品出现严重质量问题或发出警告后，限期整改仍评价为不合格者，取消供货资格。
（4）需要时，由采购方和供应方共同提取样品进行第三方检验，确定产品质量是否符合质量要求。
（5）当供方当生产条件发生变化影响所供物料主要性能时，供方应及时提供变化信息。
（7）每年年底或合同完成后，由采购部门负责组织相关部门对供方的产品质量、价格、供货能力、售后服务等进行综合评审。评价时按百分制，质量指标所占权重0.5，价格指标占权重0.3，合同履约指标占权重0.1，支持、合作与售后服务占权重0.1，评定总分低于60（或质量低于50分的）应取消其合格供方资格，如因特殊情况留用，应作书面说明。连续两次评分仍不及格的供方应报主管领导审批，取消其供货资格。
5 结语
物资采购过程中对供方的管理是一个相对复杂的问题。上述论述仅仅说明了对供方管理的一般选评原则、选评依据、选评步骤以及如何对供方进行控制。实际工作中，企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。或许，本文能提供一定的借鉴。
参考文献
［1］赵树蜂.采购与供应管理［M］.机械工业出版社，2003，（8）.
［2］谭广魁.物资经济专业知识与实务［M］.团结出版社，2001.
采购管理的过程范文2
关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。
采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。
1 采购进度管理的内涵
项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。
项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
2 项目总体进度计划安排
进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。
在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。
生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。
笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。
项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。
关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。
挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析
3.1 项目进度计划的优化
好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。
网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。
进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。
优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。
网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。
网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。
网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。
根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。
根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。
3.2 关键路线分析
以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。
通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。
关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。
分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。
关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。
分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。
关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。
分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。
1）关键路径的监控方案
我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。
重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。
2）关键路径转移后的进度控制方案
当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。
GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。
4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划
4.1 采购进度时间安排
所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：
1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；
2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；
3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；
4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。
采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。
4.2 挣值法对项目的综合考量
挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。
挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个
基本的数据指标：
作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：
BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。
进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。
SV=BCWP-BCWS
费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。
CV=BCWP-ACWP
为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：
在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。
如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。
如果CPI1，说明项目实际费用节支。
挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。
根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：
① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；
② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）
（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；
③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；
⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。
5 结束语
本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。
参考文献
[1] 赵峰. 基于关键路径的挣值分析法的优化研究[J]. 工业技术经济, 2007, 26(6): 59-63.
[2] 盛新江. 浅谈带关键路径的挣值法评价方法[J]. 技术经济与管理研究, 2006(16): 49.
[3] 杨坤. 项目时间管理[M]. 天津: 南开大学出版社, 2006
[4] Alan Webb著, 戚安邦等译. 项目经理指南: 项目挣值管理的应用[M].天津: 南开大学出版社, 2005
[5] 朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2002
[6] 任建琳等编著, 工程建设进度控制[M]. 北京: 水利电力出版社, 1993
[7] 朗荣焱木等主编, 施工企业项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 1993
作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作
采购管理的过程范文3
关键词： 独立学院 教务管理系统 采购 建设
自2003年教育部整顿独立学院办学以来，独立学院飞速发展，学校规模不断扩大，教学改革不断深入，传统的教务管理模式和手段已经成为影响教务管理效率的重要因素，制约着教学管理质量的全面提高，教务管理从传统的手工纸质管理操作、半手工管理操作到信息管理自动化、网络化势在必行。而独立学院本身历史短、积淀浅，尚不具备自主开发教务管理系统的能力和经验，采购商业化的综合教务系统成为进一步提高教务管理的效率和水平的便捷途径，也是使教学管理快速走上信息化、系统化、规范化、科学化轨道的必由之路。面对如今软件市场产品多样化的局面，独立学院如何挑选适合自身发展和特色的教务管理系统，可通过以下几个阶段：
一、深入分析，客观认识现行教务管理的运行情况
对符合自身需求的教务管理系统的认识是建立在对现行教务管理运行情况的系统了解和梳理的基础上的。由于独立学院没有独立的师资和管理队伍、没有独立颁发学位证书的资格，其教务管理流程一般等同于母体学校的教务管理流程，甚至与母体学校教务管理活动尚未完全脱钩。主要体现在机构的设置、人员的配置、管理流程等方面，更为重要的是母体学校在教务管理方面的制度和思想很大程度上影响着独立学院的教学管理。因此，对现行教务管理流程的分析需要注意以下几个方面：
（一）理清现行教务管理的基本职能和现实情况
独立学院前期多是手工纸质管理操作或半手工管理操作，细致地分析现行各项工作的流程和效率，记录存在的问题，非常有利于建立对现行教务管理的客观认识。
（二）寻找现行教务管理流程中的“薄弱”环节
此处的“薄弱”环节主要指大量重复的、占用较多人力资源，而运用系统可以极大提高工作效率的工作，如：各种统计报表、调停课等。无论手工纸质管理操作或者半手工管理操作，均存在大量重复劳动，而对这个部分的清晰认识，将有助于衡量管理系统运行效率的评价。
（三）寻找教务管理流程中的“缺失”环节
所谓“缺失”主要指一些设想在教学管理过程中进行而因为纷繁复杂、劳师动众而未能进行的工作。对这些环节的认识将直接决定管理系统个性化模块的建设，同时也使系统支持不同院校其本身管理特色成为可能。
二、详细考察商业化教务管理系统
考察商业化教务管理系统软件是一个漫长而重要的过程，主要通过三种手段来考察：第一，通过邀请软件厂商演示产品。厂家演示软件产品是最为直接地认识软件产品的道路，这种方式能够详尽地了解产品的设计和运行优势，当然，厂家对软件产品的熟悉程度在主观上增加了产品的吸引力。第二，通过对用户进行访问调查。这种方式将直接暴露软件产品的缺点甚至缺陷，但用户的反馈往往具有一定的局限性，毕竟其他软件用户与本校的实际情况并不一定完全相符。当调查的用户越多的时候，不同用户反映的相同问题的真实性就越大。第三，自身试用。商业化软件一般均有一定期限的试用期，在这个时间段内，不同人员需要充分利用时间了解试用软件的操作合理性、科学性以及能否应用的可行性。而此种方式往往因为试用人员本身不具有该产品的使用经验，很难发现关键问题。鉴于这三种考察方式各有利弊，客观地评价商业化教务管理系统的优劣至关重要。既不能完全相信产品推销人员对系统功能的吹嘘，也不能被其他用户的负面反映吓倒，要科学地分析系统功能的优势如何体现，分析现有问题的根源（是否是系统架构的问题），而对优势和问题的分析将在后期的招标及采购后的系统修改、升级中起到重要作用。
三、认真比较，慎重招标
在招标过程中必须以认真比较、慎重决策为原则，首先是多种商业化教务管理系统之间的比较，将多种产品的优劣逐项评比；其次是将商业化教务管理系统与早期所作的自身管理流程分析作比较，评估其能否达到预期的提高管理效率，填补缺失职能的目的。由于软件在不同地区的售价不同，在满足使用需求的同等条件下，如何利用招标手段压低价格，提高教务管理系统性价比，对独立学院董事会顺利通过采购议案有极其重要的现实意义。
四、培训人员，分工模拟，调试系统
商业化的教务管理系统与现行教务管理流程存在一些或很多的差异，为其提供一个适当长度的过渡期进行系统的调试和模拟才能使系统正式运行。这个过程需分为五步：
（一）培训人员
此次培训主要由厂家技术员主持，将系统的各个功能和人员进行分配，讲解主要的操作要领和流程，尤其是业务流程的先后顺序。
（二）试运行
在技术员的指导下，各项功能的管理人员开始熟悉自己权限范围内的各项操作，并记录每次失误及处理程序，总结系统中不科学或需要人性化设计的细节。
（三）汇总反馈信息进行系统修改
厂家针对试用人员的反应进行必要的修改，并将个性化模块融入系统，使系统达到功能上的全面覆盖。
（四）再培训
各项功能的管理人员在熟悉了修改后的系统功能后，在厂家技术员的指导下对需要使用的其他相关人员进行培训，基本达到业务流程的各级使用人员均能正确实现相关操作。
（五）完整模拟
在各级各项业务流程得到初步了解和掌握后，以小规模数据量来模拟教学管理的全过程，在时间上跨越大学四个学年，在功能上务必达到全面检验。
五、以系统建设为规范管理的契机，推进教务管理信息化、规范化
应用商业化教务管理系统后，首先，需要根据系统规范调整人员配置及管理流程，建立完善的、标准的管理体质；其次，在应用过程中，可不断总结系统使用经验，不断改进系统功能，使系统能够逐步成熟和完善，更加方便教学管理。
在这样一个建设过程中，必须注意以下几个问题：其一，选择教务管理系统，不能片面地以功能强大为依据，而应该以能够在今后一个时期内较好地服务教学管理为原则。大而全的系统未必能够显著提高管理效能，只有合适的系统才能体现出最大的使用价值。其二，不能要求系统满足使用人员的所有期望。教务管理系统只是一个管理工具和平台，其主要作用是帮助使用人员管理教学，而不是代替使用人员，系统的完善是一个长久的过程，不应该苛求系统在建设初期就达到人的全部要求，这个过程是在使用中逐步实现的。其三，系统建设中人是最重要的因素，系统只有在善于使用它的人员手中才能发挥其效能，对人员的培训和教育是提高系统使用率、提高管理效率的关键。
采购商业化教务管理系统是独立学院校园信息化建设的重要组成部分，也是解决教务管理现实问题的便捷途径。只有选择适合独立学院本身特点并不断发展完善的教务管理系统，才能将独立学院的教学质量推向新的高度。
参考文献：
［1］刘占贵.滨州学院综合教务系统的应用与思考［J］.科技信息（学术研究），2008，（18）.
［2］方纪旋.高校教务系统（课程管理）的开发与使用中的若干问题［J］.教育信息化，2002，（7）.
采购管理的过程范文4
【关键词】价格波动；钢铁企业；原材料；采购决策
随着我国钢铁原材料市场的发展以及市场因素的变化，钢铁原材料市场价格波动问题的出现，对于企业生产与经营管理造成了较大影响。为了应对这一问题，钢铁企业在原材料采购过程中，利用各种新型管理工作开展了采购改革工作。在这一改革过程中，企业针对原材料市场价格波动问题，开展决策工作对于采购管理质量的提升有着重要的实践性管理作用。正因如此，企业管理者结合原材料市场价格波动原因，以及采购决策实践内容开展了决策实践研究，为企业原材料采购质量提升提供支持。
一、采购决策在原材料采购过程中的作用
在钢铁企业原材料采购管理研究中，采购决策的开展发挥着重要的管理作用。在实际工作中，采购决策的开展可以发挥出以下作用：
1.优化企业原材料采购活动
在市场价格波动过程中，企业采购决策的开展可以很好地实现采购活动的优化。在市场价格波动中，决策管理的开展有力与实现采购方式、渠道以及过程的最优化，提高采购资源的最佳配置，全面的降低价格波动对原材料采购造成影响。
2.实现原材料准时化采购目标
在钢铁企业生产过程中，以生产需要为目标的准时化采购目标的实现，企业采购管理的重要内容。特别是在市场价格波动过程中，如何降低波动对准时化采购的影响，对于采购管理质量的提升有着重要作用。在实际工作中，合理开展采购决策工作一方面提高了采购方案制定效率；另一方面保证采购方案与执行的最优化。这就为原材料准时化采购目标的达成，提供了有效的支持。
3.提高了采购中的经济效益
在原材料市场价格波动情况下，如何准确的开展采购管理，降低采购价格、减少原材料物流与库存中的成本以及减少费用的支出，实现经济效益的提高是采购管理的重要内容。而采购决策中的最优化原则，可以保证采购活动在应多价格波动问题中，针对各种问题进行合理应对，实现企业采购中经济效益的提高。
二、原材料采购决策内容研究
钢铁企业采购决策是一项复杂的管理过程，在实际工作中企业采购管理者需要按照以下程序开展采购决策工作：
1.以企业生产需求为基础确定采购目标
在钢铁企业采购决策过程中，管理者首先需要根据企业生产情况以及经营目标，确定企业原材料采购的目标。在这一过程中，钢铁企业需要完成两个阶段工作：一是总体目标的确定。即根据生产需求设置采购总体目标，继而保证企业及时准确的开展采购工作。在这一目标确定过程中，即需要满足企业生产需求，同时还应考虑采购费用的降低以及经济效益的提升。二是根据采购总目标，制定出分类目标指导采购工作的开展。如在总目标制定后，管理中者可以分别制定出订购批量目标、订购时间目标、供应商目标、价格目标、交货期目标等各项采购目标，保证原材料采购管理目标指导下达到最优化目标。
2.收集采购决策中的参考信息
为了保证采购决策过程中参考信息的充足与准确，管理者需要开展采购参考信息的收集工作。这一工作主要包括了企业外部与内部信息收集两项内容。在企业外部信息的收集过程中，其收集的信息内容应包括了法律、经济政策、原材料生产、运输以及同行企业的采购情况等。特别是在原材料价格波动情况下，企业需要全面采集造成原材料价格波动的各项原因，同时进行合理分析。而在企业内部信息的收集过程中，其信息内容包括了企业对原材料实际需求、当前原材料的库存、企业当前的财务与资金情况以及企业采购部门的主要情况等各项内容。
3.采购方案的制定与确定
在采购目标与采购信息收集完成后，采购管理者就可以根据采购目标制定与确定采购方案。在采购决策管理模式中，这一工作有以下两个阶段构成：一是采购方案的制定。在采购决策模式中，采购部门需要根据采购目标制定出多个采购方案，用于决策管理的备选。在实际工作中，其方案制定的原则为优化原则，既充分考虑采购中的各项参考因素，实现采购计划中成本、需求等各项因素的优化。二是采购方案的确定。在多个采购方案制定完成后，管理者需要充分参考收集到的企业外部与内部信息，对方案进行充分分析，利用方案的最优化原则确定最终的采购方案。在采购方案确定过程中，其采用方法包括了专业采购人员意见征求与估计法、利用历史资料开展期望值决策法、企业经理人员意见收集与统计法、最优数学模型计算法以及实地直接观察法等多种决策方法。在决策过程中，将这些方法单独或联合使用，进行采购方案的确定决策，是实现采购方案最优化的重要保障。
4.采购方案的实施与反馈工作
在完成了采购方案的确定后，将采购方案落实到采购工作中，完成方案的实施是采购决策工作的重要内容。其主要工作内容包括了以下三个过程：一是根据方案制定出具体的采购工作实施细则，指导采购工作的实施。二是利用合同的签订、采购等实际工作，实施采购过程。三是在计划实施过程中，管理者需要根据供货商、物流以及市场中原材料价格波动变化等情况的出现，及时调整采购计划，用以实现采购计划中成本控制与采购最优化原则。但是我们必须注意的是，这种调整必须在计划与合同控制范围内，不得违反合同管理原则。在实施了采购方案后，管理者需要对方案的实施过程进行全面的监管与分析。将实施过程中所反映出问题与数据信息，向企业采购、质检等管理部门进行反馈，寻找解决问题的方法并为以后的采购决策开展提供参考信息。
三、结束语
在新的市场环境下，钢铁企业原材料采购工作受到市场价格波动变化，对企业正常生产造成了较大影响。在这种情况下，企业采购管理者利用采购方案最优化原则，结合企业实际情况采用了采购决策模式，保证企业在市场价格波动情况下采购质量的稳步提升。
参考文献：
采购管理的过程范文5
关键词：采购管理、中小建筑企业、实现
中图分类号： C29 文献标识码： A
笔者公司正面临一个由分散采购向集中采购转化的过程，将材料采购权集中到公司采购，解决分散采购存在的问题，通过进行企业实际调研和分析,搭建协同办公软件平台，初步将企业采购过程管理推向了信息化管理方式。
建筑企业材料采购的特点
建筑企业采购不同于办公用设备、文具、公司汽车等非生产类采购，也不同于加工制造业采购，有其固定的模式，重点放在交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。建筑企业采购是根据建筑产品在施工程中对材料、机械设备的需求，依照施工计划进行采购，但由于建筑产品单件性和周期性较长、存在变更等不定因素，建筑企业采购又具有动态变化的特点，这就要求在采购管理中必须把物资采购过程中每个环节都纳入到管理中来，这样才能不出现问题，保证工程顺利实施。
采购管理中存在的问题
目前建筑企业的材料管理大多数还停留在手工管理的状态，缺乏历史数据库，纸版数据形式造成了数据单一孤立、容易出错，而建筑材料品种繁多，不利于对采购成本的汇总、分析，管理中主要存在以下几方面问题：
2.1．采购管理松散
采购需求分散：项目部分散，提交采购计划散乱，不便于对采购数据进行积累、统计及汇总，也不利于对采购材料的数量进行管控、对价格进行分析节制；
缺乏全过程管控：采购行为发生后，物流、信息流、资金流没有贯穿于从采购到付款的整个流程。通常公司在自行采购中只审核分公司上报的采购计划，对该采购单是否到货，付款情况监管力度不够，存在监管漏洞；
管理流程不明确：中小企业存在采购行为不明确等问题，采购管理中常出现集中采购与分散采购行为交替管理的现象，集团没有明确规定集中采购物资范围，每个公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必须健全管理制度，明确管理流程，笔者通过对所在公司的采购流程进行分析总结，将大宗材料列为集中采购类，将其他材料列为自行采购类，并梳理出公司集中采购流程与自行采购流程；
材料管理随意性很大：对材料管理信息不能分门别类，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名称叫法不统一。应协调各部门材料人员，严密管理，减少因基础问题不一致导致采购行为反生错误，造成工期延误。
2.2．供应商管理不健全
分散的供应商管理：在采购管理过程中，供应商管理是必不可少的一环，采购行为的实现、建筑企业成本的控制都和其密不可分，因此，企业也必须将其看成是企业管理的一部分，建立建全的供应商管理库，对供应商进行集中管理，优化供应商资源，从而建立长期、稳定战略合作的供应关系；
采购资源不共享:虽然分散自行采购具有灵活性，但很多采购行为不能形成规模，资源信息集中在分公司，某分公司数据共享给其它分公司难度大，没有集团管控，各个分公司的采购资源不共享，发挥不了集团统一采购的效益和谈判优势。
采购管理实现
笔者在协同软件平台下，以SQLServer2005为数据库管理程序，实现了采购过程管理，系统架构如下图。采购管理由采购过程管理和供应商管理两部分组成，采购管理模块内部按照供应商管理、采购过程管理的顺序建立业务流关系，在模块间建立同合同管理、用款管理的关联。
3.1.采购过程管理模块
通过表单和流程，实现整个采购过程的信息化管理。不同权限人员看到不同的信息，清晰地体现出管理模块下采购申请、采购询价、采购到货的全过程信息，（如下图）。
采购申请阶段
发起部门填写物品名称、规格型号、需求数量、计价单位等。权限限定发起人只能看到采购申请相关的信息（显示为上图——采购申请部分）。
采购审批阶段，即供货商信息确认阶段
集中采购的监控环节（显示上图——采购审批部分），采购申请信息自动显示在该部分。物资采购经由集团采购部确认供货信息后流转到下一环节。集中采购信息即大宗物资采购继续流转于集团采购部，由集团采购员采买，分散自行采购信息流转到分公司采购员，由分公司采购员采买。
支持与系统合同管理模块的关联，当采购询价并涉及到采购合同签订时，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系，通过《物资采购单》即可调用本次采购合同文本。
采购到货阶段
由材料员填写到货信息（显示上图——采购到货部分）。
此采购流程结束后，单据将知会发起部门和采购部门，此时，被知会人员将会看有整个采购单的所有信息（如上图）。
采购付款阶段
采购付款是与采购管理相关联的一个模块，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系。采购付款可以分为集中采购用款和分散自行采购用款，由集团采购部审核公司材料用款。
集中采购的材料用款由集团采购部发起，分公司发起自行采购材料用款，集团采购部审核有无提交过物资采购流程，付款金额是否符合采购合同的约定。两个模块相互制约加强集中管理力度。
3.2.供应商管理模块
规范供应商审核
设置表单与流程，以供应商资格审核为供应商管理框架，利于组织与维护所有供应商的业务信息。供应商资格审核通过后，添加到供应商库中进行管理。
通过单据将申请人信息、申请类别等信息分为新增供应商资格和新增供应商类别两种，具体如下表所示。
选择条件 申请类别选择
新增加一个新的供应商 请选择新增供货商资格
对于原来已存在的供应商，新增供应商类别 请选择新增供货商类别
供应商分类管理
通过材料类别的划分，使供应商的管理更有针对性。用枚举管理实现供应商基础信息管理，公司对所采购的材料按用途分为三十八类，供应商按所供货的材料对应到三十八种材料类别中进行管理，如下图。实现材料与供应商的联动，供应商选择的唯一性。
基础信息建设和制度完善
建造一个统一平台，先将内部管理机制确定，才能将采购管理模块做全。
基础信息建设：
统一的系统平台和统一规划的数据库
各个功能模块运行于一个系统平台，从而为本地以及异地项目建立一个完整的应用平台，使业务流程实现同步的、精细化的管理。[1]
定义标准的材料类别
统计公司业务涉及到的材料名录，划分材料类别，为采购过程管理中的供应商选择提供选择项如下图，建立数据关联，摆脱了信息孤岛的问题。
基础信息批量录入
受软件开发和购买资金限制，通常系统只提供在前台一个一个添加基础信息的功能，基础信息量大，增加了数据维护的工作量。
笔者所在公司以SQLServer数据库，用编写并执行数据库程序，批量导入数据，后台执行存储过程实现基础信息的导入。
采购管理制度完善：
集团采购的管理模式
是企业由分散采购转为集中采购的辅助工具，强化了集团采购部的执行力。
统一采购类别
根据公司的实际采购业务和审批流程，将采购分为集中采购和自行采购两大类：
集中采购：定购金额大，有合同的采购行为，须由公司采购部确定供应商，以降低整体成本；
自行采购：项目部急用，用量较少，采购行为由各项目直属分公司采购员执行，公司采购部对该行为进行审核。
统一材料单位
手工管理采购申请和采购到货没有统一的材料单位，采购申请是从项目提料角度，通常以“张、根、桶”等为计量单位，采购到货是从采购结算角度，通常以“公斤、吨”等为计量单位，采购申请和采购到货使用不一致的计量单位，大大增加了系统实现和成本核算的复杂度，因此，实施时设定标准的材料型号规格，才能统一材料计量单位。
4.结束语
加强企业材料员、采购员的信息化培训，提高员工信息化认识水平，通过权责明确企业采购管理制度，从而促进企业信息化的顺利实现。
采购管理的过程范文6
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
