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财务部的绩效考核范文1
关键词：财务人员；绩效考核；设计；应用
财务作为一个企业不可或缺的岗位，它对每个单位都有着至关重要的作用，在如今企业管理理念里面，绩效考核管理方法是其中非常重要的一种管理理念，财务人员作为企业的重要组成成员，它的绩效考核也就非常重要，它影响到一个企业对财务的用人标准和发展前景。
一、财务人员绩效考核指标的设计
(一)设计财务人员绩效考核指标的依据
财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定，要跟工作具有相关性，能够对员工的工作方式起引导作用；财务人员绩效考核指标在设计时要少而精，要以战略为中心的选择关键绩效指标；关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门，再分到具体员工个人，所以一定要具有可控性，能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容，执行能力，产生更多的企业价值。
(二)财务人员绩效考核指标设计时的关键程序
在对财务人员进行绩效考核指标设计时，我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序：a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。
二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标
财务人员处在不同的岗位，接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样，那么企业对他的工作要求和期望也就不一样，因此，在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标，企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。
(一)设计一般财务人员的关键绩效指标
财务人员统管着公司资金的流向，它的工作岗位具有特殊性，在工作时不允许存在任何疏忽，否则就会给公司的财产造成不可估量的损失，因此，在财务人员的关键考核指标设计时，要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。
(二)设计财务部门主管的关键绩效指标
财务主管作为一个企业的财务初级领导层，不管是会计主管、财务主管还是审计主管，他们的绩效指标关键包含了两部分，一部分是他们所负责部门的部门绩效，即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力，另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。
(三)设计财务总监的关键绩效指标
财务总监作为企业的高级领导层，直接参与了企业管理，他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率；制定的财务管理规定实施效果；企业财务出入状况是否合法规范；管理和监督企业经营情况后产生的资产价值；对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。
三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用
企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中，企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤：首先，它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法；其次，需要把进行绩效考核的工作人员统一培训，给出一样的考核尺度和标准，尽量把考核制度化、规范化，避免负责考核的人员自身的爱好偏见；再次，收集、统计考核所需要的资料，在充分了解和掌握这些资料后，考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序，对被考核者的工作绩效进行考核；最后，在考核完毕后，考核负责人要对考核结果进行分析、统计，并确定考核结果，上传给上级主管进行审批。在绩效考核结果最终确定以后，应该把考核结果告诉被考核的员工，并分析其优缺点，让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度，便于改正工作中的问题，为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表，对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果，能够帮助提高企业财务管理效率，对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中，我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题，采取有效措施进行改进，以及不断完善绩效考核制度。加强企业财务管理制度建设，引进先进的财务管理理念和管理技术，能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中，财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流，这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况，公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。
四、结论
在现代企业中，财务人员所承担的责任越来越重，通过设计合情合理的考核指标，对各级财务人员的绩效进行考核，企业可以清楚把握财务人员的工作情况，分析总结企业发展中的财务问题，调整实际工作中的一些做法，从而营造一个更好的企业内部环境，激发员工工作激情，推动公司战略执行。
作者:田海峰 单位:河北国控矿业有限公司
参考文献：
[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融，2013(03).
财务部的绩效考核范文2
关键词：新会计制度；医院内控；成本核算；绩效考核
我国财政部与卫生部于2010年共同颁布了最新修订后的《医院财务制度》、《医院会计制度》这两项制度。在这其中对财务管理提出了新的要求与规范，相比传统的医院考核，新的会计制度提高了对医院财务管理的科学性与规范性的要求。但当前我国医院全成本核算还处于初步发展时期，还未形成规范的系统性运作模式，因此要实现医院财务管理的新发展，还需进一步进行探讨。
一、传统会计制度的不足
当前，传统会计制度主要存在以下几点不足：第一，在传统会计制度下，医院财务部门只能计算收益部门的损益情况，对于其中所产生的支出与服务成本则无法计算，因此无法真正意义上全面反映出医院的服务成本与支出情况；第二，对医院而言，其各个科室的分类和机构的设置都是十分复杂的，且不同科室、不同机构间对人员、收入等的要求不同，而传统的会计制度无法根据这一需求进行资源的分配，因此加大了资源浪费的几率；第三，传统的绩效考核只是基于各部门的财务业绩指标进行的，且在考核过程中经济效益占大多数，严重忽视了非财务因素。长此以往，不但无法发挥绩效考核的作用，还会造成绩效考核难以服众的情况；第四，在传统会计制度下，部分医院的财务人员子多为非专业人员，且有一部分财务岗位由医疗人员兼任，财务管理上缺乏专业性和科学性。
二、医院实施成本核算与绩效考核的目的
对医院而言，实施成本核算与绩效考核是社会主义市场经济的客观要求，同时也是医院在深化卫生改革背景下的必然选择。首先，医院通过成本核算，可以有效降低医疗成本，降低患者的医疗费用，切实解决“看病贵”的问题，并尽可能的维护患者的利益；其次，成本核算与绩效考核管理的实施可不断增强职工的成本核算费用意识，节省医院的不必要开支与资源的消耗，进而使医院的服务成本得到降低，以最小的投入获取最大的社会效益与经济效益，实现医院高效、优质、低耗的持续健康发展，使医院的核心竞争力得到有效提升；最后，成本核算与绩效考核管理的实施，还可促进医疗资源利用率的提高。在新会计制度下，各个科室在购买医疗设备前，都会先通过预算，待预算审核通过后才会购买。同时，还会不断对医疗服务收费项目进行成本核算，以考核及盈亏，从而优化医院的整体收支结构。此外，伴随各科室工作程序的完善与规范，工作效率不断提高，医院也不会再盲目增加人员，这样医护的比例也将趋于合理化，这不但降低了医院的人力成本支出，还可促进医院的整体发展。
三、新会计制度下医院成本核算及绩效考核的完善
(一)健全医院内部控制与资金监管制度
新会计制度中对医院财务部门的职责与工作进行了更加明确与细化的要求，同时还加强了对医院财务部门的监督管理，比如要对预算、收支、资金进行控制管理，要监督医院的各项经济活动。因此要加强内部监管应先加强医院内部财务监督工作。同时，新会计制度中也要求对医院的资金流向和资金投入进行严格把控，且也明确规定了医院的资金投资范围只能用于与医疗卫生服务领域相关的行业中。
(二)合理对医院卫生材料及药品成本进行核算
在传统会计制度下，医院财务部门常常是根据医院材料库与药品库的领用数据来对卫生服务材料费以及药品成本进行统计核算的，但由于领用数据与实际使用存在的差异，不但无法准确反映当前的实际使用情况，还会使财务核算与实际存在差错。新会计制度下，医院成本核算的方式有了一定创新，且更加准确，如医院每个月都要对库内使用情况进行统计，并以此作为成本核算的依据，且在各个核算单元还要设立药品医用耗材子库或备查账。同时，新会计制度下医院服务项目的成本核算(特别是卫生材料成本)，要求把材料的入库与使用进行区分，且在核算时要对单独收费的卫生材料收入成本进行归集，以便于核算时统一进行。
(三)完善医院财务评价分析
新会计制度下，医院首先应加强对财务管理人员的培训，提高财务工作人员对医院财务工作的认知与熟悉程度，同时医院应当定期对财务人员进行培训，保证其工作能力始终能与社会发展和医院发展相辅相成，并满足医院财务工作的要求；其次，医院应加快对其当前的财务管理体制进行改革，不断优化预算管理内容，并尽可能的做到细化、量化，增强预算工作的规范性、科学性及实效性；最后，新会计制度的实施下，调节医院内部资金问题不再只是医院绩效考核的作用，加快建立并完善绩效考核制度对医院员工工作积极性的提高和工作效率的提升将发挥巨大的激励作用。
（四）加快绩效评价体系的完善
在对医院的成本核算进行改革与优化的同时，医院还要完善绩效考核及其评价机制，进而强化对医院成本的控制。为此，医院应当将绩效考核与成本核算结合起来，将成本核算融入到医院各科室的绩效考核之中，建立两者相互联系、相互影响、相互制约的体系，从而形成一个完善且相辅相成的绩效激励制度，促进医院员工对成本控制自觉性的提高，降低成本费用。这样不但可使医院员工的利益得到满足与考虑，还可满足患者的利益，并使医院的经济效益与公益性得到高度融合与协调。
四、结语
对医院而言，加强成本核算与绩效考核，对其成本的节约和经济效益的提高将发挥重要作用。在新会计制度的实施下，医院需根据自身的发展实情与要求，在新会计制度的指导下不断对现有的成本核算与绩效管理制度进行完善与优化，同时还要借助于当前不断普及和高效的信息化管理系统，以确保高效、准确、科学的完成成本核算工作。
作者:苏伟鹏 李丽文 单位:江门市中心医院
参考文献：
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财务部的绩效考核范文3
(一)成本核算方式逐步趋向合理自从2012年1月新《医院会计制度》和《医院财务制度》开始实施后，许多医院已经开始进行成本核算管理，但其中大部分医院仅仅停留在部分成本核算的水平上，或只对临床、医技等一线科室进行成本核算。成本数据的不完全，使得医院的资产投入与成本消耗的计算也不够准确，可能造成医院管理层经营决策的失误。因此，必须由部分成本核算向全成本核算转变。笔者所在医院为克服现有成本核算方式的这一弊病，将全院的成本核算分为总成本核算、科室成本核算、医疗项目或病种成本核算三个层次。科室是医院的主要组成部分，要实现全院的全成本核算，首先就得实现科室的全成本核算。为此，我院将科室成本划分为直接成本和间接成本，前者是各科室直接耗费的各项支出，能够计量的固定成本及变动成本，包括医护人员的工资、五险一金，以及水电费、折旧费等，后者主要涉及管理科室以及为临床科室提供各种服务的科室等不能直接计量的科室部门的成本，其所发生的各项费用根据所服务科室的业务收入、工作量和职工人数等进行分担。在此基础上，我院在原有的会计科目基础上，又增设了“临床成本”、“服务费用”、“管理费用”和“药品支出”等四个科目，其目的是最大限度地控制与降低医院成本，为医院管理者提供真实有效的医院成本信息。
(二)成本核算组织机构逐步完善医院成本核算管理是医院管理的重要内容，其组织机构也应当与医院经济运行的模式相适应。而在成本核算的过程中，新成立的机构或部门（成本核算部门）与医院原有的财务部门基本不发生大的关系，二者之间只是相关数字的提供与合作关系，在这种情况下，矛盾自然产生。面对这一局面，许多医院也在通过逐渐完善成本核算组织机构的方式来解决这一矛盾。还是以笔者所在医院为例，医院在财务部门成立了成本核算小组，由总会计室担任组长，两名专职会计担任组员。同时，医院各科室也配备兼职成本核算员，其他职能部门配备成本专管员。成本核算小组主要负责制定医院内部成本核算细则及相关工作流程，每月进行成本数据的收集、处理并核实各科室上报的成本数据，按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本。同时，该小组还要负责全院的成本核算业务培训与工作指导，对相关成本资料进行整理、归档，对相关成本数据进行查询与更新。而科室兼职成本核算员和成本专管员则在医院财务部门的指导下，按照成本核算小组的部署及相关要求定期完成本科室或本部门成本核算的相关信息和资料的记录、统计、核对与报送等工作。
二、医院成本核算管理中值得注意的问题
(一)重视相关从业人员素质的提高成本核算软件系统是实现成本核算的重要工具，随着医院财务管理信息化建设的不断深入，对医院财务人员的综合素质也提出了更高的要求。同时由于成本核算软件开发人员与使用人员专业背景的差异，软件的某些方面可能与实际工作存在冲突。以笔者所在单位所使用的某款财务软件为例，在系统已经启用的情况下，系统不允许在已设置的下级明细科目卫生材料中再按科室设置二级明细科目，给科室核算带来了很多不利。所以，医院应该重视对提高财务人员信息化素质的培养工作，使他们能够系统地掌握计算机系统操作的相关知识，同时创造机会让软件开发人员与财务人员经常沟通，了解财务人员的需求，使成本核算软件真正适应医院财务管理工作的需要。
(二)将成本核算与绩效考核相结合所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。它是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段。成本核算属于客观的会计管理手段，而绩效考核则属于主观的管理方式，二者虽不相同却联系紧密。成本核算是医院开展绩效考核的根本，为绩效考核提供准确的数据资料。同时，绩效考核也为医院成本核算的顺利实施提供有力支撑。因此，医院应该将成本核算纳入绩效考核的指标体系，通过奖勤罚懒，提高成本核算的准确率，变糊涂账为明白账，降低成本，促进医院效益的提升。
财务部的绩效考核范文4
关键词：制造业 财务管理 绩效管理 绩效考核
一、财务管理工作在制造业绩效管理中的作用分析
财务管理是指企业贯彻执行财经法规制度，对企业资产购置、资本融通、资金运营、利润分配等财务活动进行组织、管理和控制，处理财务关系的一项综合性经济管理工作。财务管理在企业经济管理中占据着核心地位，其管理目标在于实现企业经济效益最大化；绩效管理是指各级管理者和员工为了达到提升个人、部门和组织绩效的目标，而共同参与的绩效计划、绩效考核、结果应用等环节的管理过程。
在制造业绩效管理中，财务管理工作发挥着至关重要的作用。财务部门要及时向企业管理者提供各类财务信息，使管理者通过财务信息掌握企业经营业绩和财务状况，为财务绩效评价提供依据。财务绩效评价是绩效评价的重要内容之一，该项评价活动的顺利开展，需要财务部门予以高度配合，以便获取关键性的财务评价指标，如存货周转率、利润增长率、销售利润率、应收账款周转率等。这些评价指标的选取，要充分考虑企业远景目标和发展战略，使其能反映企业经济活动的绩效水平。由此可见，财务管理能够促进绩效评价工作的有序开展。
二、基于财务管理工作的制造业绩效管理实施措施
（一）绩效计划
绩效计划是绩效管理的前提和基础，企业高层领导要参与到绩效计划的制定中，并使绩效计划得到基层部门的认同。根据绩效计划确定管理总目标，将总目标层层分解成操作性强的子目标。在企业运营过程中，如遇到企业战略调整、部门职能重设等情况，可对绩效计划进行修正，确保员工、部门与组织的目标达成一致。
（二）绩效实施
为了保证绩效计划的顺利实施，企业要采取绩效沟通、绩效辅导、信息收集等方式，掌握员工、部门的工作任务完成情况，使员工理解绩效考核的内容，避免员工因执行偏差而产生劳动浪费。同时，在绩效实施过程中，考核者要收集整理好与考核相关的信息，遵循公正、客观、真实的原则做出评价结果。
（三）绩效考核
下面基于财务管理的视角，构建起完善的财务绩效考核指标体系，具体包括以下五个方面的考核评价内容：
1、企业财务效益状况评价
包括三个指标：一是加权平均净资产收益率，即净利润与加权平均净资产的比率。该指标能够客观反映企业资本经营效益，体现企业自有资本的获利能力，评价企业在出现大幅度净资产变动的情况下对净资产收益率带来的影响。二是主营业务利润率，即主营业务利润与主营业务收入净额的比率。该指标能够评价企业主营业务的获利能力。三是总资产利润率，即指营业利润与平均资产总额的比率。该指标能够反映企业全部资产的总体获利能力，评价企业资产运营效益。
2、企业资产质量状况评价
包括三个指标：一是总资产周转率，即主营业务收入净额与平均资产总额的比率。该指标是对企业全部资产经营质量的综合评价。二是流动资产周转率，即主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率。该指标是对企业资产利用效率的评价。三是应收账款周转率，即主营业务收入净额与应收账款平均余额的比率。该指标能够反映企业流动资产的周转情况。
3、企业偿债风险状况评价
包括三个指标：一是资产负债率，即负债与资产的比率。该指标用于综合评价企业的负债水平和偿债能力。二是现金流动负债率，即经营现金净流量与流动负债的比率。该指标充分考虑了企业现金流动情况，能够评价企业短期内的偿债能力。三是速动比率，即速动资产与流动负债的比率。该指标能够对企业流动资产的变现能力进行客观评价。
4、企业发展能力状况评价
包括两个指标：一是主营业务增长率，即本年度主营业务收入增长额与上年度主营业务收入净额的比率。该指标能够反映企业主营业务的发展情况，评价企业可持续发展能力。二是资本扩张率，即本年股东权益增长额与年初股东权益的比率。该指标用于评价企业资本的积累和扩张能力。
5、市场表现状况评价
包括三个指标：一是每股净资产，即净资产与普通股数量的比值。该指标能够反映企业净资产价值，以及创造利润的能力。二是每股收益，即净利润与总股本的比值。该指标用于预测企业成长能力和盈利能力，对普通股的获利水平进行客观评价。三是股利支付率，即每股股利与每股收益的比值。该指标能够反映企业对股利的支付能力，作为衡量企业信誉的重要指标。
（四）绩效反馈与结果应用
通过绩效考核，使企业管理者了解企业财务状况，掌握财务管理活动中的薄弱环节，分析企业财务工作的劣势，进而为改进财务绩效管理提供依据。企业要针对绩效考核结果制定改进方案，指明财务工作的不足之处，并将考核结果与薪酬激励制度相结合，调动起全体员工参与绩效管理的积极性。
三、加强制造业财务绩效管理的建议
（一）加强应收账款管理
制造业企业在运营过程中体现出资金周转期限长、存货挤压较为严重、应收账款数额大的特点，对企业财务效益的提升带来了不利影响。所以，制造业企业应加强应收账款管理，根据市场竞争情况和企业营运资金状况，制定科学的信用政策和赊销机制，明确信用标准，对应收账款进行跟踪分析，全面掌握客户的付款情况。制造业企业还要针对客户建立起资信管理机制，综合考核评价客户的付款能力、信用水平、资本规模等，与信誉良好、有经济实力的客户建立起良好的合作关系，促进资金快速回笼。此外，制造业企业应强化存货管理，在保证生产和销售连续性的前提下减少存货量，降低存货资金使用成本，提高存货周转率。
（二）发挥财务杠杆作用
制造业企业的偿债能力较强，资产负债率较低，通常采取稳步经营的策略，避免盲目扩大生产规模给企业带来经营风险。但是，从另一层面来看，资产负债率过低会减少债务给企业带来的收益，不利于企业实现价值最大化的财务管理目标。所以，制造业企业可充分发挥财务杠杆作用，采取适当降低流动资产持有量、计划长期投资、开展科研项目等方式，在筹资中适当举债，加大对非流动资产的投资力度，调整企业资本结构，使企业获取长远的收益。
（三）构建激励性薪酬制度
在绩效管理中，要不断提高员工工作的积极性，最终实现员工、部门和企业整体绩效的提升。为此，制造业企业要构建起具备激励性的薪酬制度，使员工个人的绩效与企业整体绩效紧密联系在一起，通过个人绩效的提高带动企业绩效的提升。制造业企业可实行岗位等级工资制，遵循同工同酬的分配原则，根据岗位价值大小和工作绩效对员工收入进行分配，如此一来既可以提高薪酬管理制度的科学性，也可以充分发挥绩效考核对员工的约束和激励作用。
（四）提高财务部门参与绩效管理的主动性
制造业企业的财务部门要积极参与到绩效管理中，根据企业实际经营情况，制定财务绩效考核评价指标体系，使指标体系涵盖经营收益、偿债能力、发展潜力等多个方面。财务部门要做好财务信息的收集整理工作，保证财务信息的真实性，为财务绩效评价提供可靠依据。同时，通过财务绩效评价结果，指明财务部门在财务管理与控制工作中的不足，及时调整财务战略，保持企业合理的负债水平和财务风险，不断改善企业营运资金的管理水平，增强企业获利能力，使得财务战略与企业整体战略发展目标相统一，促进企业健康持续发展。
四、结束语
总而言之，财务管理和绩效管理是制造业企业强化经济管理的重要手段。在企业财务管理工作中，有必要引入绩效管理理念，构建起完善的财务绩效评价体系，对财务管理工作的绩效进行全面考核，从而找出制造业企业财务工作的薄弱之处，有针对地制定改进措施，不断提高企业财务管理水平。同时，在绩效管理中，通过引入财务指标，能够使得绩效评价结果更为量化、客观、真实，增强绩效管理的约束力和激励作用。为此，在实际工作中，制造业企业要将财务管理与绩效管理相融合，共同致力于企业整体效益目标的实现。
参考文献：
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财务部的绩效考核范文5
【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
财务部的绩效考核范文6
关键词：企业管理；人力资源；绩效管理；绩效考核
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
瑞宁期货有限公司（以下简称瑞宁期货）是在原A期货的基础上整合B期货和C期货后成立的。公司内部组织结构中设有办公室、交易管理部、结算部、计划财务部、信息技术部、合规审查部、稽核部和金融产品部等八个职能部门。近三个月对公司绩效管理情况的跟踪调查研究，资料显示公司很多绩效管理的工作都由计划财务部来做，这不但存在管理的错位，还在薪酬制度、人事管理方面存在着大量的问题。本文根据人力资源管理中绩效管理理论，并结合瑞宁期货绩效管理实际情况，分析绩效管理中存在的问题并提出几点改革的建议。
一、瑞宁期货公司绩效管理中存在的具体问题
绩效管理离不开绩效考核，绩效考核最普遍采用的方法是薪酬激励。通过调查发现，目前瑞宁期货有限公司所执行的薪酬激励工资标准比较低，人均月工资在扣除住房公积金和养老保险之前仅仅2980元，扣除社会保险和公积金之后人均2000元左右。这种工资标准不但相对于其他同行业企业的工资水平没有竞争力，就是与当地社会平均工资水平，也是没有竞争力的。执行低工资标准的后果是员工对自己在企业的身份没有认同感，企业、员工缺乏向心力和凝聚力。
此外，公司目前的绩效考核办法也存在一定的问题。瑞宁期货公司没有成立独立的人力资源部门，绩效管理均由其他部门客串制定，所以导致绩效考核方案和方法不太合理。目前公司执行的绩效考核办法主要是由计划财务部制定的，而且主要以经营利润作为考核标准。瑞宁期货共设有五家营业部。针对营业部的具体考核方法是给各个经营主体下一个利润指标，完成该利润指标后方可发全额工资，完不成利润指标时，按当月完成利润指标的百分比来发放当月工资，最低至当地最低工资标准。公司后台管理人员不从事具体业务经营，所以后台管理人员的考核工资由两部分组成，一部分根据部室工作完成情况和部门之间相互打分来决定发放系数，这部分占60%，另一部分由公司整体完成利润指标的百分比来决定。通过对部分员工进行抽样调查发现，员工对目前执行的绩效考核办法满意度低，主要表现为考核指标单一，工资标准过低，奖励制度不明确，人性化较差，薪酬制度不太透明，导致员工怨言较多，不能起到激励员工的作用。
二、瑞宁期货公司绩效管理改革的几点建议
（一）深刻理解绩效管理的核心理念
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效管理。考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效管理。从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
在绩效管理中，沟通也是非常重要的。不管是绩效管理目标建立过程中的沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的沟通，都非常重要的。这就要求作为参与绩效管理的人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在技术、资源、经验等方面的困难，确保他们在顺利完成绩效考核目标的同时能获得最直接的指导和帮助。可见，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，同时也是一个注重过程的管理体系。单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的。
（二）科学确定公司的绩效目标
从实践的角度看，虽然公司的总体目标达到了，但是大部分部门目标并没有实现，可以看出公司总体目标和单元目标没有协调统一。为此应首先确定公司的战略目标，围绕着战略总目标进行目标分解，分解为各业务部门目标和管理部室目标，再细分至员工个人绩效目标。这样把公司总体目标和员工个人目标有机联系起来，让员工认识到自己的工作目标与组织目标之间的联系，从而激发员工的积极性。同时，对团队目标和组织目标的深入理解，也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织的目标的实现。
根据瑞宁期货有限公司的业务特点，把绩效目标的衡量标准分为两种：
1.结果型：主要针对业务部门，根据公司的总体盈利目标和各业务部门的部门目标，对各业务部门进行考核，看是否完成。
2.行为型：主要针对管理部室，对各部门在完成公司目标成果过程中的行为表现是否达到标准要求。
无论是结果型还是行为型绩效目标，都要尽可能进行量化，目标值的设定要具有激励性、可行性、进步性。
目前，瑞宁期货有限公司正处在高速发展的时期，员工是企业发展的核心力量，如果要留住员工，激发员工的积极性，必须制定出比较合理的绩效考核制度和薪酬管理制度，以灵活的管理手段，调动员工的积极性和创造性，以稳固公司的业务发展势头和人才基础，这样才能为公司业务进一步开展储备人才和丰富管理经验。
参考文献：
[1]（Hou）侯坤.绩效管理制度设计.北京：中国工人出版社，2004，1（第1版）.
[2]（GaryP.Latham）加里.P.莱瑟姆，肯尼斯.N.韦克斯利，著.萧鸣政，等译.绩效考评――致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）.北京：中国人民大学出版社，2002，10（第1版）.
[3]（Jin）金燕，白皓，林锐标.平衡计分卡应用实务.深圳：海天出版社，2004，2（第1版）.
