电力公司市场化范文1
一、市场竞争下电力公司财务精细化管理的现状
伴随经济全球化的进一步加强，我国在加入WTO之后着手对国内一些垄断企业进行了经济体制改革，尤其是对电力公司进行了大刀阔斧的改革。在电力公司中创新性的引入了市场经济竞争机制，对财务实行精细化管理，通过建立健全精细化管理营运体系来进一步规范电力公司的运营。通过改革，近年来我国电力公司不但对管理单元进行细化，并且对管理方式进行改进，进一步明确管理目标，为确保电力公司财务的高效管理提供了强有力的保障。而且对电力公司财务精细化管理不仅提升了运营系统的效益，而且提升了财务管理理念，进一步发挥了管理系统的配套效益，促进了电力公司的健康发展。但是客观来讲，在市场竞争下进一步优化电力公司财务精细化管理任重而道远。
二、市场竞争下电力公司财务精细化管理过程中存在的具体问题
随着我国市场经济体制改革的不断推进，我们对市场竞争下电力公司财务精细化管理模式进行了发展与创新，并取得了一定的成就。但是我们在看到成就的同时也要承认在电子公司财务精细化管理中我们还存在严重的问题，下文我们将对这些问题进行详细的分析。
（一）电力企业财务管理缺乏市场竞争意识
据调查研究显示，我们发现在我国近八成的电力公司都缺乏市场竞争的主体意识。虽然我们已将市场竞争机制引入了电子公司财务精细化管理当中，但是面对企业面临的越来越大的竞争压力，财务部门对市场的需求变化并不敏感，财务管理成本意识淡薄，与市场经济严重脱节，不利于电子公司财务精细化管理模式的进一步优化和市场竞争之下电力公司的健康发展。
（二）电力公司财务精细化管理方法单一
虽然时代在不断前进，科学技术也在飞速发展，但是我国的电力公司财务精细化管理方法比较落后。我国电力公司财务精细化管理范围不全面，使得财务管理方式简单化，很多电力公司注重对成本费的控制，使得质量管理与全面预算管理体系不能正常运行，严重降低了电力公司财务精细化管理的质量，不利于我国电力事业的进一步发展。
（三）信息化在财务管理中应用有限
我国电力公司财务管理中信息化程度不高，精细化过程中漏洞百出，严重影响了财务精细化管理质量的提高。据调查研究显示，在我国近七成的电力公司在财务管理内部中，财务信息不够统一，，而且缺少集中与控制，使许多财务精细化管理流程不能按计划高质量完成。同时在财务管理中还缺乏完善的财务系统评价指标系统和激励机制，对财会人员的素质要求不高，不论是专业技术、工作态度还是计算机电算化水平都差强人意，严重影响了财务精细化管理水平，是我国电力公司财务精细化管理过程中的一大顽疾。
三、进一步优化市场竞争下电力公司财务精细化管理模式的具体措施
根据上文我们可以了解到，我国在进一步优化电力公司财务精细化管理模式的过程中确实取得了喜人的的成绩，但是不能否认在优化的过程中还存在严重的问题。下文我们将针对上述问题提出具体的解决措施，旨在进一步优化我国电力公司财务精细化管理模式，促进电力企业的进一步发展。
（一）进一步提高财会管理人员的素质
我们应该进一步提高我国电力公司财务精细化管理人员的综合素质，加强对他们专业技能的培训，同时要与时俱进，进一步对他们普及计算机电算化知识和市场经济信息。我们也要通过定期对他们进行关于市场领域、金融领域、企业领域方面的讲座进一步丰富他们的市场信息，从而提高他们的整体素质，为进一步优化市场竞争下电力公司财务精细化管理模式提供人力资源保障。
（二）建立健全电力公司财务管控系统
我们应该进一步提高电力公司财务精细化管理工作人员的风险意识，建立健全财务风险管控系统，从而使电力公司进一步适应市场需求，提高内部竞争力。同时我们还应该针对财务管理进行监督，防止贪污腐败的现象发生。通过建立健全风险预警机制，进一步促进电力公司财务精细化管理模式的优化。
（三）进一步完善财务精细化管理模式
我国的电力公司财务精细化管理理念与模式相对落后，因此我们应该通过与国外电力企业之间的合作，积极借鉴其先进的财务精细化管理理念，并根据我国的具体国情加以吸收并利用，形成具有中国特色的财务精细化管理模式。
电力公司市场化范文2
一、十堰供电公司的现状分析
(一)经营概况十堰供电公司是湖北省电力公司直管的国家大型供电企业，担负着十堰市、东风汽车公司、襄渝电气化铁路(十堰段)的供电任务。公司主要从事电力、热力生产销售;电力工程、土建工程及其他工程的设计、安装、调试、运行、检修;生产销售电力机械、设备、备品及配件;电力科研、人才培训、技术服务及法律咨询;经营商贸、运输、科技和综合服务等。公司现有直管基层单位12个、3个代管县供电公司和1个多产业集团公司，职工总数为2129人，公司拥有固定资产28亿元，营业用户28.67万户。[2]“十一五”期间，十堰市全社会用电量增长27%，在湖北省电力公司的大力支持下，十堰电网累计投入15.13亿元，新建500kV变电站1座，新增容量75万kVA;新建并扩建220kV变电站5座，新增容量84万kVA;新建并扩建110kV变电站8座，新增容量24.45kVA。2010年，十堰供电公司完成售电量37.56亿kW?h，首次突破30亿，较2009年增长59.76%，完成省公司年初下达计划的132.74%，完成率全省排名第一;实现售电均价610.42元/MW?h，同比提高9.45元/MW?h;累计实现售电收入210931万元，完成年度预算的154.05%，比去年同期增长65.56%，增加收入83525万元。
(二)十堰供电公司电力营销现状1.十堰供电公司的营销理念积极应对电力供需矛盾、节能减排、营销新型业务快速发展带来的困难和挑战，十堰供电公司提出了“以市场为导向、以客户为中心，基建为生产服务，生产为营销服务，营销为客户服务，机关为基层服务”，公司上下“一盘棋”的大市场、大营销、大服务的理念。大服务促进大营销，大营销赢得大效益，2006~2010年累计售电量逐年提高，赢得了良好的效益。2.适度垄断下的激烈竞争十堰供电环境极其特殊，由于历史原因，地处湖北电网末端的十堰电网形成了“网中网”的复杂供受电格局。十堰是重型汽车工业基地，同时也是小水电资源丰富的山区，其电力供应和需求受宏观经济政策和相关产业结构及气候等方面影响的波动非常大，电力市场变化因素较多。供电主体有十堰供电公司电网(主网)、东风汽车公司自备电厂、丹江口水电厂，加之分布在山区各县发电容量约14万kW的小水电，可谓是“三足鼎立、四分天下”的竞争格局。根据2010年十堰市区域电力市场份额统计，十堰供电公司售电量占全社会累计售电量的41.09%，同比上升6.85个百分点;丹江口自供区累计售电量392003万kW?h，占全社会累计售电量的42.88%，同比下降4.18个百分点;东风汽车公司自备电厂累计售电量105524万kW?h，占全社会累计售电量的11.51%，同比下降2.64个百分点;小水电供电量41279万kW?h，占全社会累计售电量的4.52%，同比下降0.03个百分点。十堰水力资源丰富，但资源配置不优，电网割据，支撑经济社会发展不坚强，供电体制混乱，电价执行各不相同。3.十堰供电公司的电力市场细分电力市场细分是指发供电企业按照电力用户或电力消费者的一定特性，把原有发电市场或电力销售市场分解为两个或两个以上的电力分市场或子市场，用于确定目标电力市场的过程。十堰供电公司按照行业类别进行市场细分，划分为第一产业电力市场、第二产业电力市场、第三产业电力市场和居民生活用电电力市场，2010年四类市场所占比例分别为:0.02%、70.84%、16.28%和12.86%。十堰市产业结构比较单一，电解铝、轧钢、汽车工业等发展较为迅猛，由于工业用电和趸售(批发)电量在十堰供电公司销售电量结构中所占比重较大，受市场和宏观经济波动明显，给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素，因而这种市场结构稍有变化将对十堰供电公司经营效益的两个重要指标造成较大影响。
二、十堰供电公司市场营销中的问题
(一)电网负荷建设不足“十一五”以来，十堰电网已由单纯的送端网络转变为受、送并存的双端网络，初步形成了以500kV为支撑、220kV为主骨架、110kV和35kV为配电网的坚强电网，但受500kV樊城变和襄阳电厂的运行方式影响，十堰电网的送出稳定极限为86万kW，送入稳定极限为45万kW。加上与省网联系界面的送受稳定性不够，与外省电网联络不足，城区配网及县城网卡口严重，电网在丹郧地区负荷中心区域没有任何网络布点，无法参与市场供电。220kV主网架尚为辐射型，没有形成环网。而“十二五”期间十堰市地区生产总值增幅将达到12%以上，按目前的经济发展态势，十堰不久必将成为区域负荷中心，十堰电网功能很难适应这种变化。
(二)市场细分及营销策略不合理十堰供电公司按照行业类别对电力市场进行了细分，按此类标准细分子市场，应重点考虑地区国民经济发展的产业构成比例及其变化趋势，大用户的波动性和一般用户的相对稳定性，以及特殊用户的特性。但是十堰产业结构的单一性，受国家政策和市场的波动性影响，这一市场细分给十堰供电公司电量增长趋势和平均销售综合电价带来许多不确定因素。单一的电力市场细分导致了电力目标市场的模糊性，供电公司就无法采用适合不同客户的多种营销组合形式或方法满足目标电力市场的需要。 (三)售电价格弹性不足、刚性有余十堰供电公司作为湖北省电力公司直属供电企业，电价按湖北电网统一销售电价执行，售电价格没有灵活性，价格竞争力较差。东风汽车公司电力处属中央企业内部电力机构，其自成110kV为网架的内部电网，东风公司电力处每年自发电量7亿kW?h，购十堰供电公司主网电量4亿kW?h，主供十堰城区部分商业区和企业延伸的居民生活区等，为其地区及东风公司各专业厂提供电力保障，虽然电网结构单一，但售电价格相对灵活，对客户管理上较为规范，价格竞争力较强。丹江口市供电公司属自供自管的县级供电企业，承担着丹江口市21个乡镇、林业开发管理区的电网规划、输变电建设和供用电管理任务。其电源渠道较多，既有汉江集团110kV线路供电，又有十堰供电公司110kV线路和35kV线路分别供电，同时还有从河南淅川引入的1条110kV电源，加之库区移民优惠电价优势和较强的服务意识，吸引高端客户进入该区域市场，购电均价较低，售电价格灵活多样化，价格竞争力很强，对十堰公司形成威胁。
(四)市场占有率低，开拓难度大隶属于国家电网公司的十堰供电公司，近8年来在十堰地区的平均电力市场占有率仅为38%，水利部直属企业汉江集团电力市场占有率为43%，为市场占有率最大者，东风公司电力市场占有率为14%，遍布在南部山区的南三县小水电市场占有率为5%。
(五)供电公司难以保证信息时效性电力市场中买方是多元体，而卖方是相对单一体。供电企业掌握着能源政策、电价构成等诸多信息，而客户只有被动接受供电企业给出的执行电价目录、收费项目及依据、供电质量和“两率”情况、停限电有关信息、供电服务所执行的法律法规以及涉及用户利益的有关规定、供电服务承诺等。而且这些信息也难以保证其时效性，用电客户具有很大的被动性。根据中国十堰网站上的网上问政模块，在回复统计一项中，十堰供电公司的回复统计率仅为11%。
三、十堰供电公司电力营销对策
十堰供电公司根据自身营销现状和问题分析，应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的营销原则，采取客户导向的管理模式，按照客户对电力产品的需求，通过生产、服务、经营等环节的“问诊把脉”，把符合客户需要的满意电力产品及服务交付于客户，建立一个适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。
(一)进一步优化营销体系十堰供电公司现有的“大市场、大营销、大服务”营销理念为其带来了良好的效益，但是具体的营销工作还要向“五个转变”努力:即营销理念向“以客户为中心”转变;营销手段向信息化、知识化转变;营销方式向市场化转变;营销方法向多样化转变;营销队伍向复合型转变。营销工作要重点落实“大营销、大市场、大服务”的工作思路，努力构建和谐的营销环境和运作机制，努力开拓省外购电渠道、提高县内现有负荷利用率，努力树立企业的良好形象;认真落实国家电网公司“三个十条”，加强规范化建设，夯实优质服务基础;强化营销工作的基础地位，力求在营销理念和手段上、营销质量和效率上、营销效果和业绩上有新收获。
(二)完善电力电网设施从十堰地区的电力体制和资源配置需求来看，迫切需要形成区域性电网，通过区域性电网在更大范围和更深层次上跨区域配置电力资源，在丰水期将富余的电力资源向周边省市输送，在枯水期引入外省火电，为丹江郧县地区和东风公司提供更为可靠和充足的电力支持。进一步优化电网结构，形成“手拉手”环网分片的供电格局，提高电网的安全性、经济性和可靠性;统筹发展城乡电网，深入实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，实施农网代管和直管单位电网规划和用电服务一体化管理。打造坚强区域电网，实现区域电网与省级电网和周边省市电网的协调发展，实现电力上网与下载协调发展，实现主网、配网、农网的协调发展。
(三)完善市场细分，优化营销策略首先从市场的地域入手，细分目前的供电市场，在地域上设定区域竞争的等级，建立竞争区域等级评定制度。根据电网布局，所在区域客户群的用电性质和用电电量等相关参数，评定该区域为几级竞争区域，针对不同竞争等级区域的客户制定不同的方案。[8]例如“三大市场”和“五种电量”的市场细分和营销策略，即将现有管辖区域内公司在市场中占有绝对优势的区域确定为“非竞争市场”;将现有管辖区域内其他电力主体电网，尚未对公司的优势地位产生较大威胁，但存在一定竞争隐患的区域确定为“准竞争市场”;将公司与其他电力主体共同存在，竞争形势激烈，直接危及公司经营和发展的区域确定为“竞争市场”。在非竞争市场以提高企业经营效益为中心，努力争“效益电量”和“管理电量”;在准竞争市场不断提高主网供电能力和服务水平，努力争取“能力电量”和“服务电量”;在竞争市场以提高市场占有率为目标，努力争取“份额电量”。树立“舍利润抢市场，小利润争市场，优质服务保市场”的营销方针与战略思想，在恶劣的市场竞争中求生存，在复杂的供电格局下求发展，实现“小中求稳、稳中求强、强中求大、大中求久”的目标。
(四)完善电价政策，挖掘合理的降价空间1.推进城乡用电同网同价改革畅通销售渠道，减少中间环节，对用户电费严格执行“三公开、四到户、五统一”制度，使得同类用户执行同等的电价，切实减轻用电户的负担。2.差别电价政策促进资源节约和环境保护按照“合理成本、合理盈利、依法计税、公平负担”原则，建立健全电网经营企业成本约束机制;调整销售电价分类，逐步解决现行各类用户电价间交叉补贴较多、比价关系不合理的问题。3.数量折扣定价对不同类型客户可实行具有激励效果的数量折扣电价，在规定的用电量基准之上，用电量越大，电价折扣越大。这一方法对十堰地区轧钢、电解铝、汽车配件、建材业等高耗能企业的大客户有很大的吸引力。
电力公司市场化范文3
关键词：电力市场 营销 实施 贯彻
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）11（b）-0107-02
1 电力市场的基本内涵及特点
1.1 电力市场的涵义
电力市场是采用法律、经济等手段，本着公平竞争、自愿互利的原则，对电力系统中发电、输电、供电、客户等各成员组织协调运行的管理机制和执行系统的总和。
电力市场首先是一种管理机制。这种管理机制与传统的行政命令的机制不同，是采用经济手段而不是行政手段进行管理。同时，电力市场又是一个执行系统，是电力生产、传输、分配、转换信息和计算机系统的综合体，具有交换和买卖电力、提供信息、通融资金的功能，是应用计算机、测量和通讯设备，以电价为控制信号，进行负荷管理、监视电力系统的运行和促进与客户合作的综合体。电力市场的实质是通过建立一个充满竞争和选择的电力系统运营环境来提高整个电力工业的经济效益。竞争和选择是市场机制相互依存的两个方面。从供电厂家来看，电力市场的本质是引入竟争机制，各厂家可以充分挖掘各自的潜力，千方百计地降低供电成本，以获得更大的经济效益；从客户的角度看，电力市场的本质是提供了更多的选择机会，可以得到更便宜的电力。市场机制中的竞争和选择保证了电力市场的高效运作。此外，还通过联合备用、协调维修和事故支援等获得共同利益，这些共同利益在电力市场成员之间合理地进行分配。
1.2 建立电力市场的必要性
（l）电网间进行功率交换需要电力市场。
目前，我国电网是“省为实体”。互联电网的功率交换，涉及各省网的经济利益，由于电价长期偏低，影响了供电方的积极性，妨碍了省网间的功率变换。这一现状使我国省网间的功率交换，无论从数量上还是种类上都是很少的，一般是固定电量、固定时间和固定电价的交换方式，缺乏科学的管理。在电力市场中，电力交换是以贸易的形式进行的，彼此间是平等的、互利的伙伴关系，处处体现了自愿的原则，对于未能满足合同要求的，其处罚措施也是经济性的，所以电力市场能提高各电网间电力交换的积极性。
（2）电厂产权多元化需要电力市场。
自从我国实行集资办电政策以来，电厂大家办。目前已形成由中央政府、地方政府、华能和外资等多家办电的局面。这对加快电力发展、缓和电力供需矛盾起到了很大作用，对于不同所有制的发电厂应该平等对待，创造一种平等竞争的环境，使建设和运营各种类型的发电厂的投资者在承担一定风险的情况下有利可图。电力市场能做到给予每个参与者以平等竞争的机会。
（3）电力企业的发展需要电力市场。
电力企业必须在电力市场中引进竞争、降低供电成本和电价、提高服务水平在电力市场中，参与各方是平等的竞争关系。如在英格兰和威尔士的电力市场，首先由电厂根据成本报价，再依照报价高低安排发电计划，这样，各电厂为使自己处于有利的竞争地位，就努力采取各种措施降低成本，如在发电厂内部精简机构，提高效益，从而降低报价，增强自己的竞争力。输电企业和配电企业通过竞争降低成本、降低电价、提高服务水平，客户从中得益，促进了经济发展。
（4）建立电力市场是吸引投资的有效手段。
由于电力市场创造了一种平等竞争的环境，在允许投资者承担风险的前提下获得一定的利润，这符合一个良好投资环境的要求。例如，阿根廷自从建立电力批发市场后，允许所有的发电厂自愿参加贸易，各电厂既可参加调度，也可将电能直接卖给终端客户。阿根廷的电力市场引来了美国、日本、芬兰、法国等国家的投资公司、工程公司，它们都积极谋求获得阿根廷的电力工程。
2 树立电力市场营销观念的重要性
电力市场营销作为一种有意识的经营活动，是在一定的经营思想指导下进行的，这种经营思想可称为“营销管理哲学”或“商业哲学”，它是电力公司经营活动所依赖的指导思想和行为准则。这个问题是电力市场营销学中一个非常重要的问题，因为，现代市场经济条件下，公司的市场营销工作要靠人去干，公司的市场营销计划也要靠人去制定、贯彻执行、监督检查，而公司的高级管理人员和市场营销人员都是按照一定的经营思想或商业哲学去进行经营管理活动的。因此，公司的高级管理人员和市场营销人员的经营思想是否符合客观形势、是否正确，对于电力公司的经营管理能否改善、电力公司兴衰成败关系极大。
3 电力市场营销观念
电力公司长期以来实行高度集中的计划经济体制和政企合一的管理模式，使我们习惯于用行政手段来管理电力的生产与销售，发展靠国家，效益靠政策，管理靠行政手段，缺乏市场竞争的紧迫感和危机感。随着国家电力公司经营体制的转变和电力供需矛盾的缓和，电力的发展必须靠市场，求质量、求效益；电力发展模式必须从数量速度型转向质量效益型；实现电力的发展从过去以供给导向为主，被动地填补供电缺口，转向以需求导向为主，主动开拓市场，促进电力资原优化配置，为此，必须树立和强化改革创新观念、优质服务观念、市场竞争和效益观念、依法经营观念、科技创新和人才开发观念，加强营销队伍建设，丰富和完善营销手段，加强营销管理，逐步实现营销工作现代化。
电力公司在新世纪，应树立以市场需求为导向，以满足客户需求为中心，以引导客户消费并取得经济和社会效益相统一的市场营销新思想。以市场需求为导向，就是要加强对市场需求预测的研究，做好市场变化的跟踪分析，提高市场预测的及时性和准确性。电力生产项目的规划和实施，电力生产运行计划的编制，用电政策、电价政策的调整，用电计划的安排及日常营销管理工作均需以市场需求为依据。以满足客户需求为中心，就是不仅要根据客户的要求，提供优质、可靠、价格合理的电力电量，而且要做好全方位的优质服务，给客户带来安全、舒适、方便和满足感。
4 电力市场营销观念的实施与贯彻
电力市场营销观念的实施与贯彻，需要付出艰辛的努力，需要作大量的工作。具体地说，主要包括以下几个方面。
4.1 树立全员市场营销观念
美国市场学专家菲利普日科特勒设计了一个评判标准来衡量一个企业营销机构的优劣，简称“POISE”标准。它表示观念、组织、情报、策略和效率。由此可见，考察一个电力公司的首要标准就是观念，即公司从上到下的工作人员是否有一心想到客户、为客户服务的经营指导思想。首先，电力公司的决策者必须牢固地树立正确的经营指导思想。决策者在公司中担负着重要的职责，其指导思想正确与否将影响到公司的战略战术与决策，关系到公司的生存与发展。为此，可通过各种形式的厂长、经理培训班培训公司领导，同时对从事销售工作的人员进行培训。而且，由于具体贯彻执行一个公司营销目标的任务，总是落在处于最低层次的人们的肩上，这些第一线的职工在实现公司的目标中，发挥着实质性的作用，他们的经营指导思想的正确与否也直接关系到市场营销观念在公司中的贯彻和实施。因此，需要对公司职工开展全员培训，使公司每一个成员都树立市场营销观念。
4.2 全面理解满足需求
电力市场营销观念的核心是满足客户的需求，始终坚持客户第一的原则，这是它与旧观念的区别所在。满足需求包含着丰富的内容，电力公司只有全面理解才能贯彻。
（1）要满足客户对电力产品的全部需求。客户对电力产品的需求是多方面的，不仅限于电力产品直接的表面的使用价值，还包括其他方面的要求，如客户购买电力，不仅要求电能安全，电力质量好，电压稳定，而且要求有周到的服务和适当的价格等。因此，作为经营者要考虑客户对电力产品的全部需求，实施整体产品策略。
（2）要满足客户不断变化的需求。客户对电能产品的需求不会永远停留在一个水平上，而是随着生产的发展、产品的发展而不断变化的。公司的经营者要认识到这种变化，研究这种变化，适应这种变化，生产和经营客户需求的新产品（如发展新的服务）。
（3）要满足不同客户的需求。客户不是清一色的产品需求者，而是各有特色的、具体的、活生生的人，由于他们个性不同、所处地位不同，对产品的需求也就不同。所以需要进行有效的市场细分，了解不同层次消费者的需求，开拓公司市场，获得较好的经济效益。
4.3 树立长期利润观点
实施电力市场营销观念还体现在电力公司利润的获取与评价方面。在电力供小于求的情况下，电力公司无需市场营销，没有市场营销的观念，公司活动的中心是保证安全的前提下大量生产电力产品，以获得尽可能多的利润。在电力供大于求的情况下，电力公司的情况则发生了较大的变化。但有的公司往往只顾眼前利益，有利就干，无利不干，利大大干，利小小干，忽视长期获利目标。电力市场营销观念明确指出，电力公司应在满足客户的需要之中获取预计的利润；不能只有短期目标，急功近利，而要从长计议，把整个公司营销活动看成一个系统的整体过程。要满足客户的需求并达到长期利润最大的目标，公司既要考察短期利润目标，又要考察产品的市场占有率、投资收益率等指标，不仅要看到市场上存在的现实的消费者的需求，还要分析潜在的需求。为了提高市场占有率，取得较大的市场份额，对于某些有购买潜力但短期内公司获利甚微的客户，也要经营，以求得长期利润最大。
4.4 改革公司内部的管理机构
公司内部管理机构是由一定的经营思想决定的。不同的市场营销观念在公司内部组织机构设置以及各职能部门的相互关系上都体现出明显的不同。在旧的经营思想指导下，企业组织机构的设置通常为三部分，生产部门、财务部门在前，经销部门处于次要的位置。这三部分分工清楚，呈“分立式”，各部门都是从本部门的职责要求出发考虑工作安排，每一个部分中又分为不同的职能部门。这样，不同部门的想法和努力方向都不同，经常出现互相掣肘、扯皮的现象，抵消了营销的效率。在电力市场营销观念下，应建立一个以满足客户需求为核心部门的整体系统，市场营销部门担负各部门之间的协调工作，运用市场营销观点制定公司的市场营销计划。在这种结构中，一般从市场营销人员中选取市场营销副总经理并由其负责统一协调各部门之间的行动，实施整体营销。市场营销副总经理在最高决策层中占有重要位置，对公司决策有较大的发言权。
4.5 建立科学的管理程序
随着新的以客户需求为中心的经营管理思想的确立，公司的经营管理程序也要变化，要从满足客户需求这个目标出发，把市场研究贯穿于公司市场营销活动的始终，在此基础上，要建立一套系统的管理程序。
参考文献
电力公司市场化范文4
关 键 词 基础供电公司；电力营销；服务创新
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671―7597（2013）031-139-01
1 基础供电公司发展概述
供电公司是指将电能通过输电配电装置，有效、安全、连续、可靠地销售给众多的电力客户，满足众多客户生活生产用电的公司。其主要是由供电局或是电业局改制而来。而基础供电公司则主要是指位于基础地位的供电公司，在电力体制改革以来，在电力市场上一直稳定地发挥着一定作用。随着社会主义市场经济的不断深入发展，社会上的市场发展格局不断发生变化，由于竞争机制的引入，基础供电公司开始面临着多方面的竞争。为了促进基础供电公司的发展，增加其在电力市场中所占据的份额，实现其经济效益以及社会效益，供电公司有必要从内部经营机制和思想观念入手，制定出一系列的战略发展计划，通过一定电力营销手段和服务创新来打开电力市场营销新格局，改良电网结构，改善供电质量，从而提高其客户的数量及忠诚度，引得更为广阔的电力市场。
2 关于电力营销和服务创新的具体分析
2.1 基础供电公司的电力营销分析
2.1.1 当前电力营销存在的问题
随着社会主义市场经济的发展，电力体制改革不断深入，我国各大供电公司的竞争日益激烈，需要从原先的“卖方市场”向“买方市场”开始转变。然而，当前基础供电公司仍未树立起电力市场营销的观念，对电力营销的重要性认识不足，对供电公司即将完全进入市场化的竞争还缺乏一定的心理准备。同时，由于基础供电公司的营销管理工作处于粗放的状态，有效运营机构的效率相对较低，尚未建立起合理的工作激励机制，营销管理工作亟待提高。在客户服务，电力市场需求研究分析和电力销售渠道研究分析等方面还存在着一定不足。
2.1.2 针对电力营销的建议和看法
针对目前基础供电公司的电力营销存在的若干问题，供电公司应该首先明确目前的市场形势，以市场作为公司发展的导向，将电力营销作为供电公司的核心业务；其次通过各种先进的技术手段解决当前供电系统存在的问题，为客户提供优质高效的服务，以买方市场的要求作为当前电力营销的主要理念，适应市场需求；最后制定新型营销策略，创新营销组织结构的体系，加强改善营销人力的资源配置，从而促进基础供电公司的发展。
其具体建议可以分为三个方面：
1）首先必须明确当前的市场形势，并确保以市场作为导向，通过运用机动灵活的电价调整政策，将整个用电市场进行细分，从而扩大营销的主要市场，进一步调整现行政策。细分市场具有其必要性，因为在经济发展水平不同、生活环境不同的区域对于电能的需求往往也是不同的，例如对于工业区来说，电能就是一整天必须的能源，而在山区地点来说，对于电能的应用则有所局限。推广电能在当前生活中的使用，引导电能的消费，增加电力在消费中的比率；根据不同的用电市场采取不同的政策，因地制宜，从而扩张基础供电公司的市场占有率。
2）运用先进的科学技术水平，完善电网结构，提升供电的可靠性，改进电能的质量，使客户对所使用的电能充分放心；同时，利用不断发展的信息管理和整合技术，建立相对完善的客户管理系统，和客户建立一种长期的新型用电关系。在科技日益发达的今天，各行各业都开始进行客户管理，这是因为现今维持客户关系的重点已不仅仅局限于对于产品品质的要求，更是一种服务营销的概念推广；且通过技术进步不断发展清洁能耗小的发电技术，主动进行电能和天然气的能源互补，为客户提供优质高水平的电力。
3）制定新型营销机制，通过完善营销人员的结构组织，形成以客户为中心的电力营销机制，建立起以客户为重的营销理念，而在这一过程中，也应当加强对于员工的培训工作，保证员工在正式上岗前各方面素质都符合要求；同时通过精细化管理，不断细化工作制度，规范管理制度，提高工作水平，实现营销人员的优化配置，促进电力营销的整体发展。
2.2 基础供电公司的服务创新分析
2.2.1 当前供电公司的服务存在的问题
目前供电公司在客户服务方面缺乏主动服务的观念，对客户的问题疏于处理，服务人员的素质和水平难以满足客户的需要，员工与客户之间十分容易出现电力服务的断层，无法准确地意识到电力方面优质创新的服务的重要性，从而在服务创新方面存在着很大的问题。
2.2.2 针对服务创新的建议和看法
针对当前基础供电公司在服务方面存在的问题，供电公司应该首先确立正确的服务文化理念，将为客户提供优质的服务作为宗旨，融营销经营于服务之中，建立一种创新型的服务文化；其次，通过培养一系列具有主动服务意识的高素质的员工，改善客户与公司与员工之间的关系，不仅能够把握企业的大方向和基本原则，而且善于变通，通过灵活性的服务理念实现相应目标，增多供电公司在电力市场上的占有率；同时，实施特色服务制度，将客户放在首要位置，想客户之所想，急客户之所急，从电费充值，输电线路维修，更换电表等方面着手，全方位为客户服务；此外，通过加大供电公司的服务宣传力度，树立良好的企业服务形象，调整完善服务监督体系，保证公司员工的服务水平，都是创新服务理念，提升服务质量的重要手段之一。
3 总结
综上所述，面对当前社会主义市场经济不断发展，电力市场的市场化程度不断加深的情形，基础供电公司有必要充分意识到占有较多的电力市场份额的重要性，转变原有的观念，通过改变传统的电力营销手段，建立新型的服务创新方式，与客户建立一种长期的有效的良好的互动关系，不断健全公司的营销策略，改善公司的人力资源配置，且通过改善电网结构，提高所供应的电能的质量，创造优质的电力服务，从而扩大基础供电公司在市场上的占有率，获得良好的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]王伟.供电公司电力营销管理与策略探究[J].科技与企业，2012.
[2]瞿宏.电力营销中优质服务提升的思考[J].中国新技术新产品，2009.
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电力公司市场化范文5
日本电力在1951年5月以后，放开实行民营化，就形成了区域垄断的9家电力公司，这9家电力公司在区域都是实行发、输、配垂直一体化的管理体制。
由于日本的一次能源基本都是依赖进口，9大电力公司之间电源结构趋同，因此在国内不存在北电南送、西电东送问题和电源结构调整的问题。9大电网之间是弱联系，交换的电力和电量很少。
日本政府由通产省负责对电力实施管制。管制的主要内容是：电价、环境保护和规划。电价管制的原则：一是成本主义原则——按完全成本作为核定电价的基础；二是共同报酬的原则——合理的利润，最早的总资本报酬率为8％；三是公平负担的原则——采用成本加利润的办法。对环境保护的管制主要是限制二氧化碳的排放和对核电建设的环境评价；对规划的管制主要是对长期供求规划和核电建设规划要与电力公司共同讨论。
1999年出台的新电力法是为了促进竞争，实现电力自由化。它的主要内容：一是放开占市场份额30％的特别高压用户（2万伏，用电2000千瓦以上），允许这些用户自主选择电力公司，直接参与电力零售；二是新建电源项目实行招标。新电力法的施行，虽然放开了30％的电力市场，但到目前只有2％至3％的用户更换了供电商。
从2000年3月电力市场放开，实行自由化。政府计划到2004年对现行开放作一个回顾：首先要检查的是自由化以来的实际情况；第二，了解海外自由化发展状况；第三是要检查电力作为公用性事业，在保持其公用性方面做得如何，在此基础上再考虑自由化的范围是否要继续扩大，是不是要全面自由化。
美国：两种方案两个结果
美国电力改革的核心是放松管制，引入竞争，提高效率，降低电价。1978年公用事业管制政策法出台，允许企业建立电厂并出售电力给地方公用事业公司。1992年能源政策法案出台，同意开放电力输送领域，并要求在电力批发市场引入竞争。1996年，联邦能源管制委员会要求开放电力批发市场。厂网分开只明确必需进行功能性分离，分开核算。
美国在放松电力管制过程中，出现了加州大停电和电价飞涨、电力公司申请破产保护这样的重大问题，令政府惊惶失措，令世人震惊。美国的电力改革是从加州开始的，由于充分相信市场的力量，“市场能解决一切问题”，大部分照搬英国改革模式，改革方案中存在固有的缺陷：
一是强迫电力公司出售50％的发电容量，而同时没有要求电力公司和发电商之间签订长期稳定的供购电合同。二是要求电力公司必须100％从现货市场购电，没有期货市场，市场无法提供反映长期供求关系的价格信号。三是缺乏科学合理的价格传导机制，对最终用户的零售价格冻结，而批发市场价格可以大幅波动和上涨，使得处于中间环节的电力公司无所适从，价格倒挂，最终申请破产保护。四是保证电网用电增长需要的供电责任不落实，将这一重大责任寄托于市场的自我调节。另外，环保主义者对环境保护的不切实际的苛求，也是造成加州十年没有建发电机组，投产新的输电线路的原因之一。
美国出现了加州这样的问题，但美国最大的东部PJM&127;电网根据实际情况选择了纵向整合电力改革模式，获得了成功。具体做法是：
1将各电力公司发电、输电、配电、供电进行功能性分离，财务分开核算。将输电分离交给系统独立运行者管理，不要求强制出售发电厂，引入竞争机制，逐步放开供电，用户有权选择供电商。
2PJM负责输电系统经营，进行职能管理，&127;提出输电计划对发电厂进行调度，不拥有输电资产，公平为市场参与者提供输电服务和电力交易市场。
3电力公司及供电商分别对用户供电负责，供电负荷要有发电容量保证并有必要的备用容量，不足将受处罚。
4发电容量来源由三部分组成：（1）本公司电厂；（2）双边交易合同；（3）现货市场和一天期货市场。电力市场交易容量约占15％左右。
5为反映电网内部能力限制和拥堵，电力市场实行分区边际定价机制。
在美国本土的48个州中，现在已有24个州正在制定和实施电力改革计划，其中弗吉尼亚和西部的一些州，已经根据加州出现的情况，决定放慢改革的步骤，内华达州已经决定将电力改革延期4年。
2000年美国联邦能源管制委员会提出要建立区域输电机构，在跨州的一定区域范围内，创造一个中间没有隔离层、没有独断层的完整的输电经营系统。区域输电机构的重要作用，一个是集中精力把输电基础设施建设好，一个是监督系统的运行潮流。
英国：电力市场化改革的始作俑者
英国的电力市场化改革始于撒切尔时代。1979年保守党赢得大选，撒切尔夫人坚信“市场万能”，减少政府对经济的直接干预，廉价出售政府拥有的企业，进行了一系列国有行业私有化改革。并于1988年2月发表《电力市场民营化》白皮书，拉开了电力市场化改革的序幕。
英国电力市场化改革的核心是实行私有化和在电力市场引入竞争。1990年3月31日，按《电力法》形成新的产业结构：国有电力企业被分解为12个地区配电公司、3家发电公司和一家高压输电公司。供电商包括地方供电公司和二级供电商。英格兰和威尔士电力库开始交易，允许大于01万千瓦用户选择供电商。
1990～1996年上述各公司股票陆续上市，完成私有化。1998～1999年，允许所有用户选择供电商；新电力交易规则方案（NETA）出台；2001年3月27日，新电力交易规则施行，以多个市场和双边合同取代强制性电力库。
自行业改革以来，由于引入竞争，加强管理，减人增效，及成本低的天然气发电比重由1％提高到22％等因素，零售电价有较大幅度下降，居民用户价格下降28％；中型工业用户电价下降约31％。此外，政府为减少持续降低电价的压力，在改革之初将电价提高了约25％，为改革和电价降低提供了较宽松的条件和环境。
当不少国家纷纷效仿英国率先推行的电力库模式的时候，英国却又率先抛弃了这一模式，取而代之的是一些新的改革措施：
1.从2001年3月27日起取消强制性电力库，实行新的电力交易规则。新电力交易规则NETA是一个由双边合同形式主导的市场，合约双方包括发电、供电及交易商和用户；供电商和发电商可就将来任何时候买卖电力订立合同；允许电力合同的时间跨度从当天到几年以后，合同需要实物交割；国家电网公司作为系统运营商，接受电力的买卖出价，以平衡1．5小时以内合同交割中出现的供给和需求的差额，并解决输电网的堵塞问题；系统运营商调度电力直到满足需求，市场价格为系统平衡时最后一个发电单位电价；对合约电量和实际电量不符的市场参与方，将按系统平衡时接受的电力买卖的价格支付费用，并且支付系统运营商使系统平衡的成本。
2.纵向整合。供电公司购买发电商，实现发电和售电的自我平衡，目前英国五个最大的供电公司，发电和售电是基本平衡的。
3.横向整合。供电公司之间将出现相互兼并，平均每个供电公司的用户规模将由300万户提高到500万户，实现规模效益。
法国：反对破碎化以实现规模经济
法国电力公司在电力行业中占据绝对统治地位。法电占全国总发电量和装机容量的94％，拥有100％的输电业务，自1958年起拥有75年输电网的独家经营权，拥有全国96％的配售业务，拥有100％的电力进出口业务，2000年全国发电量的16％输出国外，主要对瑞士和英国出口。在欧盟指令的推动下，法国制定并实施了《关于电力公共服务事业发展和革新的法律》，即新电力法。新电力法明确公共服务使命及其资金来源，设立公共服务基金，加入电力价格中，由用户负担；确立供电市场开放时间表和有选择权用户；建立生产许可证制度；设立一个电力监管委员会，经费由财政负担；成立在管理上独立于发电的输电网管理机构；法国电力公司实行发、输、配账目分开；法国电力公司业务经营领域将扩大，允许对有选择权用户提供供热、供气等服务。
新电力法的实施，迈出了电力市场化改革的第一步，在2000年用电量1600万千瓦时以上的拥有选择权的1200个用户中，有20户更换了供电商。
法电对电力改革主张纵向整合，实现规模经济，反对破碎化；并要考虑长期发展战略。法电提出到2005年的四大战略目标：一是用户非常满意率达到50％以上；二是集团50％的营业额来自法国境外业务收入和境内非电业务收入；三是集团的经济效益跻身于同类能源服务的国际性集团的前三名；四是法电集团的全体成员与企业的观点和目标保持一致，处处体现企业价值。
尽管有来自欧盟的压力，但法国政府对法电的政策仍没有太大的变化：一是仍与法电签订三年的经济合同；二是没有将法电分解为若干公司的意愿，只是按电力法的规定将其发、输、配业务实现功能分离和财务分开；三是没有将法电私有化的意愿；四是没有要求法电裁减员工；五是没有给法电设定降低电价的目标。
欧盟：倡导建设统一电力市场
欧盟于1996年12月19日一致通过关于放宽电力市场的指令，内容包括：
一、有选择权用户可自由选择供电商，参与的欧盟及欧洲经济区13个国家必须依据时间表开放供电市场。
二、供电市场可采用不同的业务模式。
第三方接入：有选择权的客户和供电商可接入供电网络；允许采用纵向整合化系统，但必须将发电、输电和配电行业的会计账目分开；可采用管制价格或协商价格。
单一买家：有选择权的客户可与独立供电商签订合同，但所有电力均由单一买家供应，而单一买家则按约定价格向合约供电商购买电力。
三、对于发电市场，欧洲国家可选择采用招标机制或许可证制度来监管新的发电容量。
欧盟指令后，整体而言，市场改革步伐比“欧洲竞争指引”的指令所预期的要快得多，在2000年，欧洲市场已开放了80％，远远超过规定的30％。
电力公司市场化范文6
一、锂电公司主要经营特点
通过回顾锂电公司近十年的发展历程，梳理其经营脉络，可以发现锂电公司在经营中具备以下特点：
（一）专注聚焦于手机配套的锂电芯制造自成立起，锂电公司一直专注于锂离子电芯制造，以“高性价比高产手机标配电池”作为自身的市场定位，聚焦于为国内手机生产商提供方型电芯。对于行业中曾出现的热点产品，锂电公司经过比较分析，最终坚持自身的产品方向，积累了丰富的手机锂电池生产经验。
（二）着重提升对客户需求的反应能力锂电公司的市场定位决定了其面向的客户群体，客户资源的稀缺性、客户需求的多样化与差异化使锂电公司必须具备快速满足客户需求的反应能力：一是利用数次技改，提高原有生产线的自动化水平，提量提质；二是通过收购封装公司实施前向一体化，希望加强对客户送样等方面的快速响应能力；三是采用“预期备货”的模式排产，争取以最短时间向厂商提品。
（三）在产品上选择充当“市场追随者”基于自身资源和行业特点，锂电公司在产品技术上充当“市场追随者”。一方面，受限于有限的资源，锂电公司没有选择大投入研发新技术，开发新产品。另一方面，行业新技术往往由一线大品牌手机商首先推出，在市场产生标杆效应后，带动国内手机厂商跟进应用，继而对锂电池制造商产生需求。区别于消极被动的追随，积极的“市场追随者”可借此降低产品转型的不确定性风险和利用先入者的技术开拓，降低研发成本，实现平稳快速转型。
二、锂电公司发展增速下滑主要原因
锂电公司所处TMT制造行业，行业本身就是“更新速度快、完全市场竞争、赢者通吃”的特性；这就造成了该行业资金密集、劳动力密集、自动化水平最高、淘汰率最高的普遍现象。同时，由于TMT行业本身就是一个具有较高专业化水平的行业，企业基本鲜有转型成功的案例，企业发展通常表现出“前期全产业链发展、中期减磅发展、后期核心发展”的态势。从一开始介入TMT“全产业链”，开始逐步寻找自己最有竞争力的业务；中期开始对发展潜力不足的业务进行剥离（减磅发展）；到后期寻找到适合自己发展的业务环节并开始聚集资金培育其核心竞争力（核心发展）。从锂电公司成立之初至今，公司所处的外部环境及自身条件都发生了深刻变化。锂电公司已由原来的第一起跑线者变为市场跟随者，反思这一定位的变化，总结锂电公司发展历程存在的问题及短板，探索锂电公司如何在日新月异的TMT行业中取得更大发展十分必要。
（一）行业快速变化，竞争激烈锂电公司聚焦于手机电池电芯制造业，国内企业约有300多家，属于完全竞争行业。从研发技术能力、生产能力等因素比较，天津力神、深圳比亚迪、东莞新能源、深圳比克等企业凭借较强的技术和产能优势形成了国内锂电池行业的第一梯队。继而，以肇庆风华锂电为代表的第二梯队中型锂电企业利用较灵活的生产策略以及“高性价”的市场定位，填补了一部分市场需求。最后，是数量众多的中小型生产企业，此类企业普遍规模较小，经营稳定性较差。
（二）错失技术变革实现快速发展的机遇随着智能手机的兴起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗电高”的趋势变化，锂电池制造业在技术上不断革新，陆续推出新的产品以满足能量值及安全性等方面的提升要求。对于锂电公司而言，只有借助技术变革才能实现快速跨越式发展，拉近与行业第一梯队的差距。锂电公司在产品上主动地选择了“市场追随者”策略，力图通过降低产品转型的不确定性风险和有效利用先入者的技术开拓，降低研发成本，实现平稳快速转型。因此，当2009年聚合物锂离子电池在手机电池中应用比例为10.7%时，锂电公司已着手完成技术开发并实现小规模试产。然而，当正值市场兴起之际，锂电公司未能进一步地采取有效规划布局，在原有产品竞争加剧情况下，错失了快速跨越式发展的机遇。
（三）股东方缺乏市场、资金、技术等方面支持TMT行业是一个“资金密集、技术密集、人才密集”型行业。这就要求业内企业必须时刻保持高强度投入，以引领最先进的技术、最高效的生产，才能在TMT业内取得较大市场份额。通过总结国内几大锂电巨头就可以清晰看出，比亚迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股东不仅具有强大的资金实力，而且大股东都具有强大的技术背景；反观曾经风光一时的“比克电池”（2006年在纳斯达克上市）经营业绩却在2012年后呈断崖式下滑，其主要原因不仅包括由于转型较慢，更重要的原因是由于“比克电池”大股东缺乏较强的技术背景，导致在技术储备方面出现严重偏差，股价曾因两次跌破1美元差点导致退市。从锂电公司组建历史来看，组建锂电公司起源于风华高科债务重组事宜，是由技术团队筹建的企业。受原股东自身资金条件限制，从企业组建开始，就缺乏对相应的配套资金及后续发展规划；在投资集团进入后，在资金需求方面得到了一定缓解，且基本上不要求锂电公司进行分红，而是将利润作为新增技改资金不断投入，但由于股东始终缺乏TMT业相关技术背景，不了解、不清楚TMT业发展的前景及未来，不仅无法发挥股东拥有的行政资源优势，也未能在追加投资、技改路径等方面对锂电公司的发展有更大支持，很大程度上导致锂电公司与业内一线企业差距越来越大，最终只能成为业内二线品牌企业。
三、转型升级提炼锂电公司核心竞争力———“动态匹配”助力锂电公司新发展
客观来看，一方面，受锂电公司自身资金、场地、用工条件等方面限制，为求生存、谋发展，以往旧的“备货生产”模式是锂电公司不得已而采取的商业模式；另一方面，锂电公司捆绑的客户基本是国产手机客户，国产手机厂商同样不能做到引导TMT市场发展，这就直接导致了2010—2012年手机市场由功能机向智能机转型过程中大量国产手机厂商出现倒闭，这也直接导致了大量同样采用“备货生产”模式的手机电池厂商倒闭，而锂电公司也深陷漩涡中。因循守旧已成为锂电公司错失发展机遇的最大障碍。如果继续采用旧的模式，没有新突破，缺乏新思路，锂电公司发展而言，如饮鸩止渴；同时，锂电公司始终没有形成、提炼自己的核心竞争力，已成为制约锂电公司发展的关键所在。通过总结提炼锂电公司转型中的成功经验，塑造属于锂电公司自己的核心竞争力迫在眉睫。
（一）以“动态匹配”战略打造核心竞争力“动态匹配”战略指的是：企业为掌握瞬息即逝的发展商机，快速使符合市场要求的产品得到客户认可，通过建立、调适、重组企业内外部的各项资源形成竞争优势的一种弹性能力。锂电公司已初具“动态匹配”的基础，主要表现在：一是锂电公司一直跟随市场发展，了解市场发展的新动向，并依靠经验，有针对性地对市场发展方向进行预判；二是锂电公司能在下游客户完成转型后，较快地与客户进行对接，在短期内开发出符合客户需求的产品。正是由于锂电公司长期以来一直保持对市场及客户的敏感性，才使得锂电公司能经受两次转型考验。因此，通过强化锂电公司已形成的“动态”优势，并不断优化调整，使之更好为锂电公司未来发展服务迫在眉睫。1.打造知名品牌，力争高端客户订单TMT行业有一明显特点，即业内都存在为数不多的“巨无霸”型企业，几乎业内其他中小企业都是这种巨型企业的跟随者。锂电公司逐渐转变伴随国产手机厂商“共同发展”策略，并逐渐进入行业巨头供应链，使公司呈现跨越式发展。经过多年积累发展，锂电公司技术已逐渐成熟，产品质量、合格率也趋于稳定，锂电公司实际上已具备有向一线手机厂商小规模供货的能力。抓住行业机遇，通过进入业内巨无霸公司供应渠道、打造锂电公司自己的品牌，接受高端客户市场检验，本身也是对锂电公司自我发展的促进与提升。2.理清经营方向，优化客户结构在本轮转型升级中，锂电公司采用的是“调产品，不调客户”的应对策略。尽管锂电公司最终完成转型升级，但其中暴露出来的问题及做法却应予以重视。“调产品，不调客户”的策略是后发的经营策略，一方面反映的是锂电公司在聚合物产品缺乏争取新客户的能力，当面对手机行业洗牌时，无法开拓新的客户，只能寄希望于原手机厂商同样能转型成功；另一方面反映的是锂电公司过往侧重的“紧跟客户需求”的策略需要予以修正，在兼顾客户需求的同时也应及时跟进市场最新动态。锂电公司所处TMT行业发展日新月异，客户的需求不一定能适应市场发展要求，这就容易导致锂电公司产品结构与市场需求产生偏差。通过动态的对客户结构进行调节，提高自身市场定位，大胆缩小、放弃非主流市场客户，主动向市场主流客户靠拢，只有这样才能在激烈竞争TMT业中不断发展壮大。3.提升客户合作层次，紧密战略伙伴关系当前，电子配件市场已基本处于完全买方市场，配件商除了追求产品质量及生产效率以外，更需要强化与下游客户间关系，及时根据客户需求调整、开发产品，以获得先行优势。按照“动态匹配”理论，企业应具有快速调集自身资源迎合市场需求变化的能力。因此，通过加强与下游核心客户保持高度密切的合作关系，如：参与客户电子产品设计、优先了解客户产品开发方向、知悉竞争对手情况等方面，锂电公司将与核心客户紧密融合，形成较其他竞争者更深层次的客户合作关系，并将密切的客户关系上升为锂电公司的“护城河”之一。
（二）用动态匹配战略重塑经营模式1“.备货生产”转向“按单生产”“备货生产”是传统铝壳电芯厂家常用生产手段，这种生产模式的本质是由于传统锂电池厂商受制于产能，难以在接到厂商订单后按要求生产，因此只能通过预判市场进行生产。但随着聚合物电池的发展，聚合物电池形状、容量将更加多样化，这种“备货生产”已不能满足市场发展要求。锂电公司必须转变“备货生产”为“按单生产”，这对锂电公司创新管理方式，提高生产效率，提高产品合格率也相应提出新要求。在2012年遭受手机业内转型带来的电池厂商生存危机后，锂电公司开始转变原有“备货生产”为“按单生产”。即不再提前进行生产后等待客户订单，而是在接到订单后完全按照客户要求生产。这样的模式对锂电生产压力非常大，但却是锂电公司二次发展的必经之路。2“.电芯制造”转向“模组制造”简单而言，“模组制造”指的是电池厂商在电芯上增加“电源管理系统”，电源管理系统一般包括“温度保护、充放电模块”，高端大型电池组还包含“数据传输模块”。借鉴国内上市德赛电池、欣旺达的经验，“模组制造”的核心并非芯片制造，而是如何将外购芯片按照自己电芯充放电特性及下游客户要求进行重整优化，发挥电芯最大效能。未来，各电芯厂商向客户提供完整的电池管理系统，“模组制造”将大大提高电芯附加价值。2010年，锂电公司在深圳设立电池封装厂，标志锂电公司开始尝试由传统“电芯制造”转向“模组制造”，同时承载着锂电公司发展桥头堡、未来转型发展的重要职责。据了解，锂电公司现有封装厂仍处于探索阶段，电源管理系统等关键部件以外购形式存在，且由于缺乏经验积累及初期管理中存在不足，导致目前封装厂盈利水平不尽人意。但是，应清醒地认识到，“模组制造”是锂电池行业发展的必然趋势，只有走通了“模组制造”才能为锂电公司下一步承接高端客户、形成新的利润增长点、脱离现有电芯制造商定位打下基础。3.提高质量管理服务锂电转型升级锂电公司从最初向“国内山寨手机”厂商提供电池发展到现阶段“国产品牌手机”厂商提供电池。从表面上看，锂电公司的成长是跟随“国内山寨手机”向“国产品牌手机”的成长，从而进入了国产品牌手机供应链；但本质上，锂电公司期间不断提高产品质量，才是锂电公司得以保持国产品牌手机供应商地位的重要因素。聚合物电池最大的优势是散热性好，循环寿命长，比能量更高，更轻更薄。但同时聚合物电池一旦组装就不能返修，电池匹配程度等不像圆柱、方形电池一样可以相互通用，因此对生产工艺要求要求十分高。按照德赛电池调研报告显示，目前聚合物电池成品合格率韩国在99%以上，其中三星电子已达到99.5%，国内合格率平均水平约为94%，天津力神合格率约为96%，已达到较高水平。宏观上看，国际上已形成了“美国研究电池发展、日本开发生产材料、韩国专注生产工艺、中国负责电芯生产”的大格局，由于人工成本优势，国内大部分厂家都缺乏专业配置、合理的开发团队，企业基本是野蛮式成长，缺少原始积累与沉淀。同时，国内企业对设备的利用与驾驭能力差，缺乏较高水平的产业平台，产品升级换代远滞后国外厂家，这都是导致国内电池合格率不高的因素。目前，锂电公司聚合物电池产品合格率约为92%，结合新产线一次投产的背景来看，产品合格率属业内中上水平，但合格率仍有较大提升空间。按照锂电公司内部预估，如通过加强管理、设备改造、优化整个“采购———成品”流程，锂电公司现有产品合格率将可提升至95%，接近天津力神96%的水平。
（三）动态匹配思路谋划商业模式创新，延伸完善产业链按照动态匹配理论，企业应该具有预见性，并有意识地为了未来的发展培育能力。因此，依赖动态匹配建立企业核心竞争力，就必须不断通过对未来环境变化的预测，并逐渐涉猎、培育应对未来变化的新领域。2002年，锂电公司由“钢壳电芯”转向“铝壳电芯”；2013年由“铝壳电芯”转向“聚合物电芯”；锂电公司能够顺利渡过市场转型期并继续保持原有地位，离不开技术储备支撑。目前锂电公司已在深圳设立电池封装厂，这为锂电公司进一步发展打下基础。一方面，对锂电池的研发应主要围绕轻薄化、高效化趋势展开；同时，对探索公司现有产品在小型电子产品中的应用范围，从产品供应角度不断新增下游客户，如业内普遍看好的超级本、平板电脑等小型锂电池应用领域。另一方面，动态掌握锂电池最新发展动向及应用领域，继续通过小试、优化、储备等方式在未来二至三年内形成新的技术支撑十分必要。扩宽高端动力电池研究面，不局限于大型动力电池制造，而且逐步对“铅酸电池替代”、动力电池配套管理系统展开探索。
四、战略升级配套措施
按照广东省已启动的体制机制改革创新工作精神，本轮体制机制改革创新试点工作将坚持问题和需求导向，企业内部改革与外部扶持结合。内部通过引入战略合作者、员工持股、人事制度改革、分配激励等系列措施激发企业活力；外部通过政策倾斜、资金支持、加强培训等全方位扶持，破解制约企业发展的瓶颈问题，提高企业经营自和市场化运营水平，增强企业市场竞争力。结合锂电公司正处于发展的重要转型期，更应把握本次改革带来的红利。通过提高锂电公司现有战略定位，以企业内部改革为切入点，完成法人治理结构调整、减化行政审批流程，达到激发企业活力、调动经营者和员工积极性，确保本轮转型升级成功。与此同时，通过建立现代企业制度，及成熟的经营管理措施，为下一步引进战略合作者打下坚实基础，最终通过资本市场发掘企业价值，实现国有资产保值增值、员工共同获益的共赢局面。
（一）推进实施体制机制改革锂电公司现有股东结构已成为制约锂电公司发展的首要因素。主要表现在大股东缺乏锂电行业专业技术背景、小股东消极应对待锂电公司发展、股东缺乏资金支持锂电公司发展等方面。一方面，借助广东省本轮国企改革，尽快启动研究锂电公司改制事宜。积极引入有资金或技术实力的战略投资者，优化锂电公司股东结构，增强锂电公司抗风险能力，提高市场应变能力，为下一步锂电公司通过资本市场做大做强打好基础。另一方面，锂电公司内部创新激励机制，激发人员积极性。尝试引进带有项目、技术人才，大力支持成果、技术作价入股，探索采取增量奖励、虚拟股权、科技分红权“、增量激励+虚拟股份”等方式，大力支持管理层持股，使企业管理者与企业发展紧密联系；同时，转变过往对项目的资金支持，通过成立“技改项目团队”、“研发项目团队”予以资金支持，不仅易于客观、细化地对团队成果做出评价，也更有利于实现企业与人才双赢局面。
（二）以市场为导向，放权经营班子按照本轮广东省体制机制创新改革精神，企业经营管理应尊重市场规律，破除阻碍企业发展的障碍瓶颈，以市场为导向，规范经营决策、提高企业效率、增强企业活力。锂电公司面临着竞争最为激烈的TMT业，商机稍逊即逝，如果未能准确把握行业动向，紧跟行业发展步伐，将随时被业内淘汰。目前来看，锂电公司内部审批程序仍然参照原有旧的行政审批流程，容易出现“机会出现未审批，完成审批无机会”这样尴尬的局面。一方面，股东应充分理解锂电公司所处行业竞争的残酷性，对经营班子的能力保持高度信任，真正实现“控股不控事，放心又放手”。因此，股东不仅应适当下放审批权限，而且还需在流程审批上予以优化；另一方面，在面对复杂多变的市场环境，锂电公司内部还应建立风险管控体系，对项目实施情况不断跟踪反馈，为董事会、股东会提供决策依据。
（三）借力资本市场筹措发展资金锂电公司的发展离不开资金支持，但股东由于缺乏专业背景知识及自身条件限制，一直未能加大对锂电公司投入，这也成为制约锂电公司步发展的重要因素。目前，锂电公司已在高要市天资工业园购买69亩土地以备公司厂房搬迁所用，公司资金使用已捉襟见肘。针对这种状况，通过引进各类投资者、进一步谋求资本市场支持势在必行。锂电公司自成立以来并未出现亏损状况，也未出现税务上的瑕疵，且现掌握着较为前沿的聚合物电池技术，都为锂电公司引进各类投资者打下良好基础。锂电公司如最终能通过资本市场融资，将成为促进企业发展资金方面最大的保障。
