人员流失的原因与对策分析范文1
关键词：物流；员工流失；经济学分析；策略
中图分类号：F240 文献标识码：A
Abstract： With the development of small and medium-sized logistics enterprises， the logistics market competition is becoming increasingly fierce， caused the human resources， and retain employees， to prevent the loss of staff， is the fundamental key to solve the problems of survival and development of logistics enterprises. In this paper， the author analyzes the main reasons for the loss of logistics staff and the factors that affect the loss of employees from the point of view of economics， and puts forward some corresponding suggestions and solutions.
Key words： logistics； employee turnover； economics analysis； strategy
我国经济的繁荣促进了物流企业的迅速成长，对物流服务员工的需求随之增大。据有关资料统计，物流专业紧缺人才位居我国12类人才缺口的第三位。由于国内宽松的人才流动环境，以及地区经济发展不平衡、结构不合理、物流人才的供需矛盾突出，引发物流企业员工流失现象严重，致使企业成本增加、服务质量降低，影响企业的市场竞争能力。因此，很多物流企业在解决员工需求时，采用高薪等手段相互抢夺人才，造成物流企业员工流失加剧。尤其是高层次的人才流失，对物流企业的正常运行和发展造成巨大损失。
1 员工流失的层次分析
物流企业是新兴发展的产业，从业人员范围十分广泛，既有专业经理人又有普通员工。按照企业的一般管理结构，员工一般可分为上层、中层和基层3个层面（如图1所示）。由于员工在企业中所处的地位和作用的不同，产生流失的原因也不尽相同。
1.1 上层。上层，是企业的核心管理层，又称企业精英层或决策层。企业中这类人员数量很少，但这些成员却是主体核心和关键的少数，每位成员具有重要的地位，各自有分管的业务，具有较大的指挥和决定权，掌握着重要的物流资源或具有广泛的人脉，并且深受核心领导人重视；他们有着丰富的工作经验、管理能力，发展机会和空间大、薪酬待遇高，对企业的决策和发展具有较大影响力。但他们又是流动性最强的员工，因为在激烈竞争状态下，一旦上升机会丧失、空间遇阻，这些成员最容易被别的企业用更高的薪酬、待遇或更好的发展机会等优厚条件所吸引走。
1.2 中层。中层，又称中坚层或管理层，是企业发展的主流和中坚力量，他们人数较少，是部门负责人或是专业管理与技术人员，承担着承上启下的具体业务管理工作，有较高的技术才能和管理能力，工作中作用较重要。他们往往经过一段时间的磨炼后，部分人员由于综合管理能力出众会获得更大的上升的空间或更好的发展前景。从而他们并不具备很强烈的离职动机。与此相对应的普通管理人员，由于物流企业重要职位的稀缺、论资排辈现象、与上级的关系、在评价和使用中的静态倾向等，导致中层“准精英”员工往往成为流失的主体，他们具有高学历、高职称、较高技能及年龄优势，这类人员在同行业具有较强的竞争力，而这点恰恰被许多企业的领导者所忽视。
1.3 基层。基层，又称为执行层或作业层，人数最多。他们承担低端的物流操作或具体服务工作，是物流企业达成其目标的最终步骤。因员工进入门槛低，技术含量少，工作任务繁重，薪酬待遇低，除了骨干外在组织中常被边缘化，发展空间很小，难以与企业目标融合，员工的归属感的要求不强烈，服务技能参差不齐，流动性也比较大，有时对组织还有破坏性的作用。
2 影响物流企业员工流失的主要因素
员工离开物流企业具有众多的原因，按照马斯洛的需求理论来说，需求引发动机，员工的离职动机是期望获得最大化的自身利益。从心理和安全需求角度来看，离职动机的诱因是产生不满，对于期望的收入、地位等需求，一旦满足不了，员工就会觉得没有得到尊重或对工作能力、成绩未得到认可。这种不满情绪的积累不断强化后，影响员工工作心态，进而对企业没有归属感，离职动机的不断强化引发员工流失。
2.1 企业管理的因素。从物流企业方面来讲，经营管理模式相对粗放，分散、多元化区域分割和竞争激烈是物流的主要格局，造成物流企业的利润率下降，除了规模较大的物流可以为员工提供相对稳定的职位和待遇外，绝大部分的中小型民营物流企业，因规模小、经营能力弱，大部分基层员工从事的是简单而繁重的物品搬运、装卸等操作、服务工作，而具有较高技术含量的管理岗位又比较少，对于现代知识型的员工来说没有挑战性，因此只对文化不高、具有较强体力、经济状况窘迫的人，才有一定的吸引力。
由于物流企业相互激烈竞争，对于中高层管理人员和技术人员的需求迫切，往往在竞争对手通过较高的职位和高薪来吸引人才时，容易引起中高管理人员的流失，人员流出的企业经营受到巨大影响，这也就是所谓的“格雷欣法则”现象；对于中层一般管理人员和基层操作服务人员，企业为降低成本和减少费用，大部分物流企业实施人性化管理不足，多以简单的严格奖罚为主，工作时间弹性大，经常加班、出差等，致使员工因工作压力大、晋升机会少，危机感强，最终对企业产生厌倦；对于基层员工来说，因物流企业地理位置比较偏僻，工作环境的相对较差，这些都是导致中低层员工产生不满、容易流失的重要因素。
2.2 薪酬、福利待遇的因素。薪酬、福利待遇也是员工非常关心的重要方面，它不仅体现员工付出劳动的多少，更代表着企业对员工劳动价值的认可程度。主要包括工资、奖金、员工保险、休假及其它福利等。由于企业性质、规模和经营管理模式的不同，物流企业员工薪资、福利待遇都不尽相同，差距相差很大。对于企业高层而言，薪资的多寡影响他们流失的程度较小，因为他们本身薪资就处于企业里的高水平。而对于中低层员工来说，工作的目的就是获得较高的收入，这将占物流企业员工中的大多数。一旦对薪酬制度、水平和结构不满，就造成许多中下层物流员工流失。
2.3 事业发展空间因素。物流企业所提供的服务是全方位、多样化的，包括接订单、采购、运输、装卸搬运、仓储、配送及信息传递等内容，也包括发挥管理人员的专业技能，创建新型物流系统和新增服务项目、依托先进运输条件进行的服务等。对于中层以上人员，如果经过多年的辛勤工作，如果企业没有提供和创造使他们展示才能的平台，致使组织内人才过剩、竞争激烈；员工工作缺乏成就感和挑战性，或由于与上级的工作关系紧张、企业内部关系的错综复杂等，或者对工作本身不感兴趣，对组织远景有疑虑等。特别是对高层的员工而言，工作本身的意义和个人事业的发展是其进行职业和岗位选择的关键。感到自己的提升空间受到限制，必将加速他们的流失。
2.4 物流从业人员的因素。我国是世界上人口最多的国家，且不说进行城镇化改革后大量涌入城市寻找工作的农民，仅每年毕业的大学生就达七八百万之巨，远远超过了经济发展过程中所创造的就业机会，很多大学生面临毕业即失业的状态，迫于生活上压力，不得不先选择就业。还有社会舆论、媒体、广告等的影响，许多员工进入物流企业之前都有较高期望，但进入之后发现只是简单的体力劳动，社会地位也很低，与原期望值差距很大，会产生极强烈的不满情绪。在物流企业工作的中低层员工，因为高学历人员的从业期望值高于专科及以下的员工，所以本科生学历的离职者高于专科及以下学历；年轻者总想找寻更能实现其感兴趣的理想工作，年龄在30岁以下的要比35岁以上的员工离职率高；男性员工比女性员工的平均离职率高。这需要我们从经济学角度予以分析。
3 员工流失的经济学分析
物流企业在现阶段从行业属性上来讲是劳动密集型的行业，尽管性质与规模的差异，它所拥有的员工群人数庞大。员工较高的离职率不仅将增大用工成本，还对物流企业正常业务的进行造成巨大影响。核心层员工流失可导致企业重大战略的受阻或中断、企业秘密或客户资源流失。具体来说，对于员工个人流动，实际上是追求其自身r值最大化的理性决策。对于物流企业，员工的流失反映了企业的吸引力和竞争激烈程度。企业的吸引力最重要的是体现在对员工薪酬给付水平和发展机会上。
3.1 离职成本分析。员工一旦从原工作的物流企业离开，就要付出失去应有的收入等福利待遇，而这些所失去的收入就是员工流动发生的成本。为了定性分析员工流失的需要，可以建立以下下概念和公式：
离职价值=离职预期收益-离职成本 （1）
从以上公式直观看出，只有离职价值大于0时，理论上才会引发员工离职。离职价值越大，员工离职的动机动机就越强，离职的可能性也就越大。离职成本由以下公式表示：
离职成本=直接成本+机会成本+心理成本+风险成本 （2）
直接成本是指员工因离职后所直接发生的费用，如经济赔偿、交通费、信息费等；机会成本是员工离职所失去的原来工资性收入和福利待遇，机会成本的大小对员工作出流动选择的决策影响较大；心理成本是员工因离职造成失去原有的工作和生活环境在精神情感方面所付出代价；风险成本是员工因流动受到不确定一些因素而产生的损失。作为离职者，总是期望预期收入远大于离职成本，但往往因风险、心理成本的不可控而造成得不偿失。一般的说，高层员工的离职成本高于中层员工，中层员工离职成本高于基层。正由于此，高层员工流失的可能性要高于中层和基层员工。
3.2 离职预期收益分析
离职预期收益=直接收益+间接收益+心理收益 （3）
直接收益指员工在新选择职业里获得高于原来收入的总和；间接收益指因工作、生活条件改善而减少的额外付出。如工作的休息室、有通勤车等公共设施等；心理收益指因工作或职位的变化所带来的精神方面的满足感受。
员工离职，既有其个人的主观判断和选择，也有物流企业施加影响的因素。从员工个人来说，作出离职决策源于心理感受的倾向性：离职有可能获得比原企业更好的待遇，也有可能不如原企业。对企业来说，通过了解员工的需求，改进企业的人力资源管理制度，充分体现不同层次员工的价值，如安排合理的岗位、提高薪酬待遇、注重人文关怀等，将员工的离职成本提高，降低离职预期收益。
4 对减少物流企业员工流失的建议
物流企业要在激烈的竞争中赢得生存、发展的机会，就必须改进企业的经营管理方式，倡导并推行“以人为本”的管理理念，积极使用和培养忠诚企业的员工队伍，以期用合理的薪酬、用真诚的关心、提供施展才能的机会和成就员工事业以及建立顺应时代的人力管理机制，来留住员工，为企业的生存与稳步发展奠定基础。
4.1 用薪留人。对于绝大多数员工来说，工作是赖以生存的保证。随着城镇化的推进以及居民生活水平的不断改善，大量的员工也不断流动，合理而优厚的薪酬，不仅能留住员工，还能吸引更多优秀新员工的加盟。因此，物流企业应当实施以能力和绩效为导向的公平薪酬福利制度，给付与员工水平、贡献相适应的薪酬，是减少员工流失的重要措施。以经济学观点来看，工资、奖金、分红等物质方面的收益都是每个员工的价值体现，而赋予员工的各类荣誉称号和晋升资格更是肯定员工的贡献。不同物流企业应根据各自的经济实力，来确定合理的薪酬制度并实行。否则会适得其反，不自量力的高薪方式不仅最终留不住人，还会严重影响企业的正常运行或后续发展。
4.2 用心留人。马斯洛理论告诉我们人类需求就像阶梯一样是逐层递增的，不同层面的员工其需求不同。企业要尊重员工、真心对待员工，关注员工所关心的方面。把员工当成“企业大家庭”中的一员，在工作中，量才使用，分配能使员工充分发挥才能的岗位，营造良好的工作氛围，创建团结友爱、和谐共进的团队精神；在生活中，从一点一滴小事帮助员工，解决员工的生活困难，缓解员工生活压力，体现企业对员工的关怀，增强员工的归属感。用心留人的核心，是使企业得到员工认可。多数情况下，企业这种对员工的关怀不需要花费多大成本，需要的可能是对员工的一句温暖问候，一份尊重，一声感谢……，这的确是最直接、最有效的减少员工流失的措施。赞赏、关心和尊重员工，将极大鼓舞员工的士气，获得企业的肯定，感受作为团队不可或缺的一员。因此，用心留人就要在企业中充分发扬民主，倡导“管理就是服务”的理念，建立人性化、亲情化的管理制度，承认、维护员工在企业的主体地位，让员工感受到企业的关怀，使员工发自内心感恩、忠诚企业，从而有效防止员工心理撤出，才会迸发“士为知己者死”思想，与企业同甘共苦，和谐共进，全面发展。
4.3 用事业留人。从经济学观点来看，员工实现个人价值的最大受益者是企业。特别作为物流企业的领导层要有管理的高度、远见，应当了解员工的需求和愿望，认可员工为实现个人价值所作的努力，增强员工干事业的信心，创造有利于其成就事业理想的机会和平台，这包括良好的工作条件，合作奋进的成员，提高员工能力的学习培训与交流，激励员工积极参与企业的经营、管理与发展的各个方面，使员工以企业为荣，在不同的岗位上充分发挥应有的才能，企业积极帮助员工干成事业，做到企业发展和员工个人价值实现的融合、统一，使上层、中层和基层的员工相得益彰，对企业的发展作出更大贡献。
4.4 用机制留人。没有规矩就没有方圆。物流企业需要从自身的定位、规模、经营状况等考虑，需要以坚持能力和绩效为导向，建立一套符合际的员工招聘、使用、培训、考核、奖惩的人力资源管理制度，依靠科学、严格的用人机制、政策，以企业的发展需要自主的选择、培养、使用所需的各类人才，使员工更多受惠于企业发展带来的巨大利益，巩固企业和员工的利益关系，消除“格雷欣法则”现象，加强对员工的约束，对违约员工进行必要的处罚，保持优秀员工的稳定和不合格员工的顺利退出。
5 结束语
综上所述，对物流企业来说，要减少员工的流失，必须要根据本企业的特点，顺应经济社会物流企业发展的要求，以员工为核心，把握经济学规律，分析员工的从业特点，树立“以人为本”管理理念，建立完善的用人机制，为员工搭建施展才华的平台，按绩效和能力给予员工的合理薪酬，创造温馨的工作环境。此外，企业必须高度重视员工队伍的建设，增强企业对员工的吸引力，逐步把企业的发展同员工的利益需求和个人价值实现有机的结合起来，提高员工的离职成本，消除非正常的员工流失，才会使物流企业不断发展壮大。
参考文献：
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人员流失的原因与对策分析范文2
关键词：人才流失 原因分析 策略 留住人才
随着市场经济的发展和经济全球化的到来，企业已走向人才全面竞争的时代，谁占有大量高素质的人才资源，谁就能在未来的竞争中占有优势。但我国当前企业普遍面临着人才过多流失的情况，因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。
一、企业人才流失的主要特点及对企业的影响
某大学对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，流失人员中大部分有一定的专长，是企业的中坚力量。目前我国企业的人才流失呈现出以下特点：有一定工作经验、年龄较轻的人才易流失；专业人才特别是专业技术人才、专业人才和专业业务人才易流失；部分热门专业及紧俏专业人才易流失；高学历高层次人才易流失；经营型、复合型人才易流失，流失人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。
企业的人才流失过大，轻者会对企业企业有造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下： 首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。
二、企业人才流失的原因分析
在市场经济条件下，人才流失的原因是多方面的，去否认人才流失原因里面的宏观环境变化因素无疑是掩耳盗铃。近年来，国家的劳动人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，随着社会保障体系的进一步完善，阻碍人才流动的壁垒逐步消失，市场经济建设的日臻成熟，使企业间的竞争加剧，为知识性人才流动提供了动力，地域发展的差别和人们就业观念更新，使人才的流动、流失成为必然。而造成企业人才流动的最深层次原因、也是最根本的原因是企业内部，也就是企业的人才观念，企业的用人制度和机制问题，具体如下：
1、现行的薪酬体制不公平。在企业中，大部分问题归到底都是由薪酬分配机制引起的，。薪酬分配体制中的核心问题就是公平。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题，所以企业的员工自然会拿自己的薪酬和贡献去做横向和纵向的比较。横向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业的相同、相近岗位去比较，纵向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业相同、相近岗位的过去相比较，而一旦企业的薪酬水平与同行相比没有竞争力，或者员工薪酬的内部分配不公平，付出与得到在横向和纵向上不匹配，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，员工就会有提薪的期望，如果这种的薪酬待遇的期望得不到满足，员工也会萌生离职念头。
2、激励机制不健全或论资排辈现象严重。员工激励包括物质激励如发奖金、增加福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等，企业如果建立起了健全合理的激励手段，在调动员工主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。但在传统的企业中和成立时间较长的企业中，往往存在:激励机制不健全、手法单一、缺乏针对性和论资排辈现象严重的情况。如企业大锅饭现象严重，根本没有建立起相应的激励机制或虽有一定制度但没有等到严格的执行，凡事按平均主义执行，“皇帝由大家轮流坐”；有多数的企业在使用激励手段的时候论资排辈现象严重，员工的任用、待遇、晋升、奖励、培训、旅游、休假等以资历分配，而不是论绩效分配，种种的激励手段都集中到那些“过去的好员工”身上。殊不知，这样的激励机制不能正确评估其对员工对企业的贡献，如此执行下来变了味的激励机制伤害了多少年轻的优秀人才的心，严重挫伤他们的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，使他们心灰意冷，丧失对企业的信心，以致做出离职的行为。
3．职业生涯发展受阻。优秀的企业应该有一个优秀的用工职业生涯规划体系，体系能清晰地让员工明白，通过自身绩效的提高，未来的职业发展通道和职位是什么样的，相应的薪酬是怎么样的。而有些企业在这方面的规划模糊，没有把员工的职业生涯规划提升到应有的高度。员工在工作时心中没有长远的职业发展计划，进取心便一落千丈。如果员工在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻，工作很多年，还是在原地踏步，即使是跳起来也摘不到桃子，上面的那层天花板根本就没有上去的可能，往那么离职就成为了他们的唯一选择。
三、企业人才流失的对策研究
从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。要应对企业人才流失，笔者认为企业应以下几方面努力：
1、为人才搭建竞争性和公平合理的薪酬绩效制度。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力，也就是说企业是否实行了行业50%点位以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争全球化的今天，就很难避免人才流失。
转贴于
在设计了竞争性薪酬的定位后，企业要在建立有效的绩效考评体系的基础之上，搭建公平合理和切实可行的薪酬体系。彻底摒弃那种换汤不换药的和不痛不痒的考评方式。从岗位关系、责任内容、技能要求、学历标准、工作经验、环境条件等方面入手，对岗位进行了深入的分类和分析，并在此基础上采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展了岗位评估，然后提取关键业绩指标。考评中要打破以往的“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化地考评员工的工作，健全公平合理的执行有效的绩效考核体系，企业才能为吸引人才、留住人才铺设了筹码。
2、完善运用多种激励机制。所谓多种激励机制是指非薪酬方面的激励手段象发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。按照马斯洛的金字塔需求层次论，通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。所以企业在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。如推行弹性的自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求，如此量身定做自然对员工有较强的吸引力。再比如采用内激励、外激励相结合的激励措施，留住人才，即对人才的外激励达到一定程度后（奖金、待遇、晋升），要适时采用内激励（成就、责任、能），为人才发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才始终保持高昂的工作热情。再比如同样的激励手段和方式，给予新员工和老员工、给予家庭条件好的与家庭条件不好的、给予外籍员工和国内员工所起到的激励效果是不同的。
3、重视员工职业生涯规划工作。职业生涯管理关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。设计职业生涯规划，应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定出个人职业发展计划，并帮助员工逐步地去实施这一计划，以此提高员工的满意度，增强员工的献身精神。
同员工职业生涯规划同配套，企业要加大培训开发的力度。通过培训开发，提高员工素质，使员工产生对企业的归属感，加速各类员工在职业生涯上的成长。事实上，是否能获得更多的培训，是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。
实践中，员工职业生涯规划的管理，还同企业是否形成公平竞争的用人、晋升机制有关。在企业中，要形成由贤者担任领导职务，为能人搭建施展才华的舞台，让有专长、有头脑的人积极参与决策。企业要不拘一格地选拔有创新能力的人才，着力营造一个有利于各种人才成长，完善的内部机制，使更多人才在职业生涯规划上顺利成长，从而留住人才。
4、培养企业文化核心凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如有的企业文化注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围。有的企业文化把“沟通”纳入企业文化的一部分，首先让员工参与管理，有效沟通。企业通过合理化建议、改善提案，“经理信箱”等方式来收集员工的意见，鼓励员工积极参与到企业管理中；其次是注重绩效考核中的上下级沟通。通过正式的工作总结，定期的座谈会，非正式的走动管理，表扬和批评以及工作空余时间的闲聊等方式进行沟通，管理者与员工讨论工作业绩，分析潜在的障碍和问题，帮助员工确定目标，对员工为实现这些目标所采取的措施提出建议。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打造的是一种氛围，容易拴住“易流动人才”的心。
总之，如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，作为企业的管理者和HR们，要用科学的发展观，用以人为本的思想角度去探析企业人才流失的问题。对于企业来说，采用什么样的方式去留住人才，不同企业应根据自己的情况，采取不同的方式防止员工流失。但无论什么方式，都要以人为本。只有企业制定出切实可行的人才发展规范并贯彻实施，才能达到为本企业留住人才、企业目标与个人目标的共同实现的目的，使企业在激烈的市场竞争中取胜。
参考文献
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人员流失的原因与对策分析范文3
摘要：人才资源是企业生存和发展必备的重要资源。随着知识经济的到来，人才对企业发展的推动作用越来越明显，企业对人才的依赖程度也日益提高，人才资源对企业的重要性更加突出。文章以某电力工程公司为例，分析电力检修企业人才流失现状，并提出吸引和留住人才的策略。
关键词 ：人才流失 对策 电力工程公司
某电力工程公司自2009年以来流失了77人，根据近几年来人力资源管理工作的实践说明，要想留住人，就要从根本入手，查清原因，正确分析当前企业员工队伍现状，剖析存在的主要问题，因企制宜地提出相应对策。
一、某电力工程公司人员流失状况
某电力工程公司截止到2013年底共有职工1312人，含国有公司和集体公司员工。高级职称19人，中级职称119人，技师及高级技师104人，中专及以上学历者占员工总数的39%。
国有公司男性职工652人，占职工总人数的75.5%，女性211人，占职工总人数的24.5%，男女比例3：1。员工总体平均年龄为40.10岁，其中29岁以下：76人，占用工总量的8.8%，30-39岁311人，占用工总量的36%，40-49岁354人，占用工总量的41%，50岁以上122人，占用工总量的14.1%。
据调查，从2009年以来，公司每年都有部分员工离职，2009年辞职或调离13人，2010年辞职或调离12人，2011年辞职或调离15人，2012年辞职或调离10人，2013年辞职或调离27人。从减少员工的趋势看，每年都超过2位数。这部分人员年龄大部分在30-40岁之间，具有专科及以上学历的占90%以上。流失人员既有中层管理人员、专工、班组技术员，也有高、中级检修工。流失人员有技术、有经验、有理论、有实践，是企业的中坚力量，也是个人最佳的工作时期。随着国家能源结构的调整，人才流向核电和新能源项目逐渐突出，已经成为绊脚石直接影响公司的可持续发展。
2009年员工流失率0.99%，2010年员工流失率0.91%，2011年员工流失率1.41%，2012年员工流失率0.76%，2013年员工流失率2.05%。离职员工主要是国有公司员工，2013年达到最高，不稳定因素今后依然存在。
二、人员流失主要原因
员工离职的原因很多，综合来看主要是以下几个方面：一是员工收入和系统单位相比差距比较大；二是员工职业发展的要求得不到有效满足，岗位长期停留或变动不大，使他们感觉到个人发展空间小，看不到提升的希望，有一种失落感；三是部分检修专业的人员紧缺，特别是电气（继电保护、电机）、热工和汽机（调速、泵）专业人员居多，这些专业都是电厂的关键专业；四是为了照顾个人家庭的稳定；五是检修行业工作太累，长期不能休息，处于高负荷运行状态。
三、人员流失造成的后果
人员流失的后果是结构性人员失衡，造成年轻员工断层，技术人才后继乏人；专业队伍结构不稳定、不合理，尤其是泵、阀、电机、焊接等专业性很强的人员缺乏，制约着公司进一步开拓市场和经营发展。懂得经营、有项目管理工作经验、有带队伍检修实际等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才如项目经理人才紧缺，专家型技能人才严重缺乏，人员流动频繁，思想不稳定。
四、人员流失的对策和措施
1.拓宽人员招聘渠道。一是社会招聘。通过社会招聘引进一批其他电力企业或者特殊行业的优秀人才来企业工作，补充目前企业欠缺的专业性很强的岗位缺失人才。二是校园招聘。这是电力企业获得专业技术人员的唯一途径。每年通过校园招聘补充了生力军新鲜血液，使企业更具有生命力。三是内部竞聘。内部竞聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部竞聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.内部挖潜，优化配置，满足人员需求。通过岗位优化配置，合理确定各专业岗位序列，建立一套适合电力检修行业的岗位配置序列。
3.通过1+N的方式。有计划地接受人事人员、委派人员，招收一定比例的社会化用工、技校毕业生补充青工比例。把这部分人员充实到检修一线，通过传、帮、带的方式，在内外检修市场锻炼他们。
4.充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，加强岗位培训，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识、年富力强、有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子、加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。
5.建立一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。公司有关部门要经常性地对员工的工作状态进行调查和分析，了解关键员工对公司的满意程度，及时地发现和解决员工中存在的问题。公司今后要加强人才储备，做好人才的梯队性和层次性人员培养。
6.要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在事业上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的管理人员、专业技术人员管理和激励机制，正确地评估人才的价值，正确地评价人才对企业的贡献值。在有限的薪酬内，多渠道、多方式制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。
7.要建立与电力检修市场相适应的人员使用机制。重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻员工，确保后继有人；同时要结合公司实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。
综上观之，电力企业人才流失的原因，既有其外部环境的客观条件，也有其内部因素的主观诱因。只有从愿景目标、事业平台、适当待遇、管理策略等方面，有针对性地加以多管齐下的改进和提高，才能有效解决企业的人才流失问题，在根本上保证检修企业的持续快速协调发展。最后，引用这句“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策”作为论文的点题。面对人才流失，我们不得不适应；面对人才竞争，我们又不得不去改变。让人才留下，我们还有许多内功要练，还有漫长的路要走。
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人员流失的原因与对策分析范文4
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人员流失的原因与对策分析范文5
关键词：煤炭企业；人力资源流失；原因；策略
随着社会经济的快速发展，对企业而言，知识和人才是促进企业稳定可持续发展的关键因素，有助于企业在市场上竞争力的提高，因此人才在企业的发展过程中发挥的作用也越来越重要。煤炭是世界上最主要的能源之一，然而煤矿企业却面临着严峻考验，市场竞争力的强弱直接关系到煤矿企业未来发展的动向，而影响市场竞争力的直接因素就是人才。
通过笔者对多个煤矿企业访问信息并对其进行分析，从中了解到现阶段煤矿企业人力资源方面出现流失的问题，而人才是煤矿企业发展的主要动力，这就使得企业在市场上的竞争力减弱。人力资源的短缺使得煤矿企业的发展受到的了限制，同时由于领导阶层对人力资源管理方面不重视，造成了煤矿企业在职工作人员的知识构建得不到创新发展。
1 煤矿企业人才流失的原因
1.1 人力资源流失人群特征
较强的可替代性是煤矿企业基层岗位的主要特征。煤矿企业的基层工作人员的年龄相对较小，因此在工作的过程中，工作人员并未能将自己的全部精力注入到工作当中，工作热情也随着工作时间的推移而逐渐减少，甚至对工作岗位失去了兴趣，就选择了离职去寻求别的工作岗位。笔者对离职的工作人员进行访问，发现他们对煤矿工资的期望普遍较高，然而当在煤矿企业工作一段时间后发现真实的工资与自己所理想的存在较大的差距。
笔者通过对流失的工作人员分析并发现其中大多数工作人员并未成家，这就使得工作人员可以随时更换工作。由于煤矿企业的工作要求相对较低，而应届毕业生并没有丰富的经验去胜任别的工作，这使得应届毕业生在择业的时候选择煤矿工作，等在工作岗位上具有了一定经验后就离职去寻求其他的工作。
1.2 造成流失的企业原因
1.2.1 企业管理模式的影响
企业领导阶层对企业管理体制并不重视，对企业管理模式不科学，进而造成了工作人员流失的现象。企业管理部门在对不同技能的工作人员进行管理的时候仍采取统一的管理体制，并未根据员工的工作特点而定制相关的管理体制。在煤矿企业的人力资源方面，其工作重点出现了极大的偏差，人力资源管理部门的工作重点应当放在培养工作人员技能水平方面，而在实际人力资源管理过程中，其重点放在了工作人员雇佣阶段，与基层工作人员的沟通则很少，对工作人员自身的特点并不了解，从而造成了生产过程中人才浪费的现象。而那些有技能却不能应用的工作人员就会对工作逐渐丧失积极性，导致煤矿企业人力资源流失。
1.2.2 薪资水平的影响
薪资是每一位在煤矿从业人员关心的重点，薪资的合理化分配与否，将影响到工作人员的团结程度与工作积极性。薪资较少也是导致工作人员流失的主要原因，由于煤矿企业同行之间的竞争力相对较大，同时煤矿企业近几年的经济效益较低，这就使得工作人员的薪资较少，甚至出现亏钱工资的现象。这就使得工作人员寻找别的稳定工作。同时煤矿工作相对乏味，长期工作以来就会造成工作人员对工作缺乏了兴趣，同时煤矿工作是在矿井中进行的，其中具有一定的危险性，这就使得工作人员去考虑别的职业。调查统计表明：31.1%的员工对薪资满意、36.5%的员工对工资勉强满意、32.8%的员工对自己的薪资不满意。社会经济的发展与物价的飞速上涨是员工对自己薪资不满意的主要原因，其中薪资分配方案的合理性将会影响薪资水平满意程度的辅助因素之一。加之在国企传统管理模式的影响下，导致人才缺少工作活力与激情。
1.2.3 发展前景的影响
作为一名年轻人、尤其是从事煤炭行业的年轻，人人都希望有一个良好的发展前景。大学毕业生们或多或少都有着自己的职业生涯规划，这次调查中显示：20.3%的人对自己的发展前景表示满意、35.1%的人对自己的发展前景勉强满意、44.6%的人对自己的发展前景不满意。由此可见如何给大学生树立正确的价值观、人生观，帮助他们构想合理的职业规划显得格外重要。
2 人力资源流失的策略
2.1 加强对人才的培养
煤矿企业的领导阶层应当加强对人才的重视，并对在职工作人员进行专业技能培养，促进企业工作人员的技能水平提高。在培训内容上可以减少学历学习，而向本企业急需的专业技术倾斜，尤其应重视对专业技术人员和特殊人才的培养。为了保证培训的效果，必须有严格的人员选拔制度和培训考核指标，尽量避免走过场和混文凭的现象发生。
2.2 建立并完善相关机制
煤矿企业应当对工作人员进行了解，并根据其自身特点来安排工作岗位，确保不会造成人才浪费的现象。同时还应定期对工作人员的技能进行考核，根据工作人员在工作期间的表现及贡献度对其采取资金奖励的形式来激发员工的工作积极性，同时也有助于提高工作人员的创新能力。这些举措都基于建立一个人力资源管理机制上，同时还应在实践中不断完善该管理机制。
2.3 营造良好的企业内部环境
一个良好的内部环境是煤矿企业必不可缺的，工作人员的工作效率只有在良好的工作环境中才能快速提高。因此，煤矿企业应当加强对企业内部环境的建设，煤矿企业领导阶层应当对基层员工最近工作情况等进行慰问，从而降低了员工产生流动到别的企业中的想法。
3 总结
现阶段煤矿企业中人力资源流失的问题尤为突出，煤矿企业应当做好人力资源管理工作，建立并完善相关制度，使整个企业落实“以人为本”的核心。从而减少人力资源流失的现象，只有足够的人才才能促进煤矿企业稳定可持续发展，同时有助于煤矿企业经济效益的提升。
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人员流失的原因与对策分析范文6
关键词：中小民营企业 核心员工 流失
随着竞争的日益加剧，企业的成功越来越依赖于核心竞争力。虽然企业的核心竞争力存在着不同的界定，但是有一个因素却是无法被忽略的，那就是人才。企业为了争取优秀人才在各种场合进行着较量，而在这种竞争中，中小民营企业处于极其不利的处境。在流失的人才中，由于核心员工与中小民营企业的自身特征，核心员工流失现象极其严重。核心员工流失会给中小民营企业带来成本增加、绩效降低等不利影响，中小民营企业可以采取三方面的措施来减少核心员工的流失，降低损失。
一、科学的招聘流程
第一，确定正确的招聘政策，要明确招聘的决策内容和科学的招聘程序，坚持公开公正公平的招聘原则，坚持少而精；第二，了解应聘者的真实信息，不仅要了解其专长，还要弄清应聘者过去的离职原因、个性、价值取向、道德以及心理等；第三，向应聘者介绍企业相关情况，如企业的发展现状、报酬、岗位和工作内容，以及员工在企业的发展机会和公司的基本管理制度，使应聘者将企业情况与自己的求职要求进行对比，确定自己是否适合该企业，以免节外生枝；第四，招聘工作要循序渐进，尤其是在对待从其他企业挖来的中高级或技术核心人才，他们可能带来与本企业不同的企业文化，要做好不同企业文化的兼容，以免破坏企业原有的企业文化，造成内部工作混乱。
二、完善的激励体系
对于中小民营企业来说，在充分认识核心人才的特征和关键作用以及企业自身特点的基础上，要考虑核心人才激励的关键因素，对核心人才应采取具有针对性的、有效的激励方式。知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量的研究，认为激励核心人才的四个主要因素依次是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此，对核心人才的激励不能将金钱的绝对高低作为最主要的，而应综合考虑发展、成就和成长的需求。下面从三个方面探讨核心人才的激励机制。
（一）制度方面
1.完善薪酬与考评制度
核心人才流失最直接的原因大多数是因为薪酬竞争难以抵挡，薪酬永远是吸引人的一个重要因素。设计核心人才的薪酬制度应把握好三个原则：持续竞争力、内部公平性、相对连续性。核心员工的人力资本具有稀缺性和高价值性，市场上对核心员工的竞争非常激烈，企业为核心员工支付的薪酬一定要在同行业中具有持续的竞争性，核心员工才难以被挖走。核心员工往往拥有特殊技能或掌握企业的核心业务，具有难以替代性，所以核心员工的薪酬一定要大幅度高于普通员工才能体现核心员工的价值，也才能留住核心员工。
科学薪酬策略的关键在于使核心员工的报酬超过流动收益。因此，人力资源管理部门应做好这样几个方面的工作：在薪酬福利的管理过程中，第一要进行现有问题诊断，这应结合已流失员工的一些反馈意见进行，这样可以帮助企业确定本企业在相关人才市场上的竞争力；第二，企业还应实施灵活的个性化的福利方案，满足不同员工的不同需求；第三，员工持股计划有利于激励员工吸引人才，提高企业的竞争力，同时又起着对员工的约束作用，当员工凭借自身持有的企业股份参与企业利润的分配时，他们既是员工又是股东，个人利益与企业利益趋于一致，能达到很好的留人效果。
完善薪酬制度以后还要有科学的考评制度，绩效考核是对员工进行激励的重要手段，它为薪酬分配、人员调动、培训与晋升等人力资源决策提供科学依据，同时，绩效考核的开展，可以帮助核心员工明确自己的工作目标，引导他们的努力方向，并且对核心员工形成一定的约束力。中小民营企业应当制定公正合理的绩效考评制度，提高核心员工的公平感以及对企业和企业主的信任。
需要注意的是，针对核心员工的绩效考评，不仅要有普通员工的特点，还要注意核心员工业绩的横向和纵向比较。横向比较是将核心员工与其他员工相比，如果低于一般员工的水平，就应对其提出警示，促使其改进，若绩效表现突出，则应给予认可和奖励；纵向比较则是将核心员工本人现在的业绩表现与过去的业绩相比较，不断激励核心员工努力工作。同时，由于核心员工的特殊性――对企业的重要作用，他们的工作业绩是长期才能出效果的，这就要求企业对核心员工的考核应放在一个较长的时期内，并且要不断给予核心员工工作反馈，使员工与企业共同改善。
2.规范内部管理
（1）提供晋升与培训机会
核心员工的特点，决定了对自我发展的更高需求。中小民营企业由于自身的发展特点，在为核心人才创造学习与职业成长环境方面有所欠缺，如何为员工提供升迁和发展机会，是企业留住核心人才的关键措施。
在核心员工当中，一部分人希望在管理岗位上得到晋升，另一部分则想在专业方面获得提升。企业应该针对不同的核心员工的特点，制定不同的人才成长计划，核心员工也可以根据自身的价值取向与能力特长选择发展道路。在为核心人才创造晋升与培训的机会时，应当注意培训要有全面的计划和系统的安排，要将培训与核心员工的晋升以及工作需要联系起来，才能达到激励人才与促进企业发展双重的目的。
职务晋升对企业选拔人才、激励人才有着重要作用，晋升可以带来薪酬与地位的上升，待遇与名誉的提高，从公司内部选拔培养企业骨干的方式能够稳定优秀的年轻人才。内部选才的方式认同了员工的工作成绩，有利于鼓舞员工的士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性和可靠性。
（2）帮助员工制定职业生涯规划
马斯洛认为：“人的最高需求是价值的自我实现。”员工的职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到价值的自我实现的重要手段。核心员工非常看重自己的职业发展，许多人在多次跳槽后才发现自己需要更换的是一份职业而非公司，所以给企业的核心员工进行职业生涯规划对于吸引和留住人才具有非常重要的意义。值得注意的是，员工的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而非机械的、预先设计好的步骤。这个规划应将企业目标与核心员工的目标紧密结合，并且对企业的状况与核心员工的特点进行综合分析，制定切实可行的长期计划。在计划的实施中，它应随核心员工个人经历、价值观变化以及企业战略发展变化而改变，同时，企业在帮助员工进行职业生涯规划时，要注意核心员工对自己职业生涯的自我控制，把企业与核心员工的沟通贯穿始终，使员工个人能自主选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证能获得事业发展的成就感与自我成长。
（二）企业主个人
中小民营企业的企业主作为企业的拥有者与管理者，应该冲破狭隘的亲缘观念，要敢于用才，敢于打破家族式的管理，建立良好的竞争机制，敢于提拔核心员工进入企业的中高层以及重要部门。要积极接纳外来人才，努力引导企业原有员工扫除对外来人才的排斥感，提高外来人才的归属感。中小民营企业的企业主还应该提高自身的管理能力，企业主是企业的所有者和管理者，他们必须要有感召力，要有驱使人积极行动把工作办好的力量，要平易近人，抛弃自以为是、刚愎自用的心理，充分运用自身的人格力量，去影响核心人才，留住核心人才。
对于中小民营企业而言，运用情感去留住人才也相当重要，这就需要企业主做到有效沟通、充分信任、恰当授权。
1.有效沟通
在沟通时企业主应站在核心员工的角度，了解员工的需要，通过沟通增加彼此的认同感，拉近管理者与员工的距离同时，应加强企业内部沟通渠道的畅通，采取多样的沟通方式。
2.充分信任
中小民营企业主应承认和尊重核心员工的想法，对其始终抱着相信与赞成的态度，并努力向核心员工传递信任和期望，这有利于增强核心员工的自我认同感和对企业的忠诚度，使核心员工致力于做好自己的本职工作，提高工作绩效。
3.恰当授权
核心员工往往具有较强的自主性，强调工作中的自我引导，他们一般是一个行业中的专业人才，对自己的工作比管理者了解得更多，因此比企业主更有能力做出正确的决策，但授权并不是将一切权力下放，对于技术方面的决策权下放程度可以高些，而管理和战略决策权下放程度应低些，这便是恰当授权。恰当的授权不仅有利于与核心员工建立良好的信任关系，激发他们的工作积极性，还能在一定程度上提升团队的工作能力，进而推动高绩效团队的形成。
三、降低人才流失后的损失
在市场的强大吸引力面前，很难保证核心员工的不流失，招聘与激励的措施只是降低了核心员工的流失速度，将流失率控制在可接受的范围内，因此，企业还应当采取适当措施，降低核心员工流失后的损失。第一，从市场上招聘掌握同种技术的员工或对现有员工加以培训作为人才储备，这不仅可以使核心员工产生危机感，努力工作，也可以减少了核心员工一旦跳槽给企业带来的不必要的损失。第二，在激励现有核心员工的同时，必须降低核心能力的专用性，搭建核心能力专递平台，因为对某项技术、资源的垄断是核心员工价值所在，也是核心员工难以管理的根本原因；第三，提高核心员工的离职成本，如离职后向企业支付的一定的违约金、培训补偿金（硬成本），以及员工离职的机会成本，即在原企业享受的各种优厚待遇（软成本）。具体操作时，要注意软、硬成本的有机结合，巧妙设置软成本，减少硬成本方面的制约措施给员工带来的不良感觉。
人力资源是企业最宝贵的资源，核心员工是企业的核心竞争力，中小民营企业必须根据自己的实际情况，采用不同的方法来控制核心员工的流失，但无论采取什么方法，最关键的一定是要尊重员工，关心员工，了解其需求，帮助核心员工成长，给他们营造一个良好的发挥自身才能的环境，只有这样中小民营企业才能真正留住人才，在激烈的市场竞争中发展壮大。
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