工程项目经理范文1
论文摘要：当前形势下施工企业采用合理高效的经营管理模式，是施工企业项目首先需要解决的主要问题，也是确保项目产生利润的保证。本文首先介绍了施工企业工程项目经营管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目经营管理的对策和建议。
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一个企业的发展离不开一个好的经营管理模式，换句话说，好的经营管理模式是企业发展的核心。作为施工企业，其工程项目是否能够采用合理高效的经营管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目经营管理的好坏。
一、施工企业工程项目经营管理存在的主要问题
自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算和成本控制管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：
（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程成本管理工作把握不足 ，应充分做到事前、事中和事后的预算和成本管理。
工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。
（二）制定企业内部定额脱离企业实际情况
首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。
（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足
质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。
（四）忽视了对工期成本的管理
所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。
转 二、工程项目预算管理的对策和建议
二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。
（一）建立健全项目预算管理的总体模式
施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。通过多年的预算经营，本人认为应从以下几个方面入手：首先做到项目经营管理人员仔细阅读招标文件、计量规则以及合同书（理解通用条款和专业条款），明确发包人和承包人各自的权利和义务，明白在什么情况下承包人可以得到合理的补偿；2、由项目技术负责人召集技术人员对施工图纸进行汇审，对工程量进行核实，发现图纸中存在的问题及时进行汇总和质疑；3、项目计划统计人员要根据预算工程量进行合理的汇总项目所需要的材料品种和数量，以及需要的机械设备类型和数量，及时向项目负责人进行汇报和提出建议；4、项目预算人员根据采集的相关信息做好项目成本预算，并做到两算对比；5、机械设备和材料管理部门要依据统计人员提供的数据进行机械设备和材料的组织和询价，通过筛选选择合适的材料供应商;6、项目施工过程中，项目预算员要及时做到事中和事后预算，通过“三算对比”做到心中有数，合理控制成本，提高利润；
（二）合理的编制企业定额
企业定额只是对工程施工过程中的工、料、机的消耗进行控制，对项目成本只能作为参考。要改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的区域性、具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。
（三）扩展预算管理的内容，把质量和工期列入到范围内
对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，首先从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。要做到控制质量及管理从以下几方面：1、提高项目施工过程中质量控制的重要性，因为工程施工项目产品的不可逆性，它不同于一些工业产品那样拆卸、解体、更换，更不能实行“包换”和“退款”，这就决定了工程施工项目施工过程中的质量控制的重要性；2、培训、优选施工人员，奠定质量控制基础。提供他们的质量意识，牢牢树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念；3、严格控制建筑材料采购、运输和使用。4、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。其次从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。有些项目就是因为工期延长，导致项目管理费用增加，大量机械设备的租赁费用增加。如果不是因发包人原因造成工期延误，这样会导致项目的利润将会因工期延误而降低，甚至会出现亏损现象。
（四）加强工期成本预算管理 ，制定合理的施工方案
由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。
三、结束语
工程项目经理范文2
关键词：BT工程项目；项目资金筹措；工程建设管理；政府回购
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）31-0017-05
近年来建设－移交（Build-Transfer，简称BT）模式的工程建设在国内建筑市场的份额呈上升趋势，并在一些大型基础设施建设项目中成功运作。BT模式比传统的政府单独投资建设更为高效、便捷，使建筑施工企业能更好地发挥专业优势和规模经营效益，相对单一的工程小标段投标经营而言，有更好的发展
前景。
一、采用BT模式经营运作工程项目的利弊分析
BT模式一般是指由政府通过合法渠道确定有相应实力的建设方，按照政府要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目建成竣工验收合格后政府出资回购。国际上通行的做法一般是取得BT项目合同的建设方组建BT项目公司，按与业主签订合同的约定进行融资、投资、设计和施工，工程竣工验收后交付使用，业主在双方合同约定时间向投资建设方支付工程款，通过回购方式取得该项目的所有权。
（一）采用BT模式经营运作工程项目的优势
采用BT模式建设工程项目较一般常规的建筑市场采用招投标方式建设工程项目有以下优势：
1．有利于优化资源配置。采用BT模式建设工程项目可以使产业资本和金融资本全新对接，形成一种新的融资格局，既为政府提供了一种解决基础设施建设项目融资的新模式，又为投资方提供了利用资本运营追求效益的机会。可以使国内最具实力的特大工程承包商最大限度地发挥品牌、资金、施工技术和项目管理的优势，在较高的平台上发挥优势、施展实力，并争取规模化的利润空间。
2．有利于合理分担风险。BT模式体现了风险和收益在政府与投资方之间的公平分担与共享，追求安全合理利润。强调参与双方发挥各自优势，共同高度重视政策风险、金融风险、法律风险、债务风险、工程建设风险，并合理分散和分担风险。
3．有利于提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量。BT模式采取国际规范化管理与运作，通过引进先进的技术和管理方法，改善基础设施建设投资和管理结构，有效实现管理、设计、施工资源整合及紧密衔接，大大减少政府建设管理和协调环节的管理成本，特别是可实施大标段工程总承包、大型建筑企业特别是著名央企资信好、信誉高、实力强，技术、管理、资金、人才等方面的优势可充分发挥，政府和企业双方优势互补可大大提高项目运作效率、加快工期、保证质量。
4．有利于改善基础设施硬件环境，构建社会诚信体系。BT模式使资源得到优化配置，将先进的施工技术和项目管理方式引入基础设施建设中，杜绝了建筑市场中介操作、围标串标、借牌挂靠、转包分包等各种腐败问题，保证了项目的质量和效率，能够优化和改善城市整体建设环境。BT模式在一定程度上是对政府廉政、勤政和企业信用的考验，通过实施BT模式，有助于政府构建良好的社会信用平台。
5．有利于按照学习实践科学发展观的要求、推动我国建筑业加快向工程总承包方向发展，促进我国建筑业与国际接轨，使具有国际竞争力的大型企业集团有施展实力的机会，同时能促进当地建筑市场的深刻变革，构建阳光工程体系，提高当地建筑业的整体管理水平。
（二）采用BT模式经营运作工程项目的劣势
BT工程项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，因此也有较大的风险，如政策风险（政府诚信、政府政策的稳定性和连续性）、融资风险（贷款）、财务风险（汇率风险）、当地政府到期回购支付风险（当年可支配财政）以及工程建设风险等。BT模式的弊端表现在以下几个方面：
1．BT模式在国内推行时间不长，缺乏较成熟完善的运作体系。目前，国内尚未形成一套较为完整适于BT模式的通用合同文本和解决经济纠纷的政策和法规，因此在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，更多是依靠项目前期合作双方互为对方综合实力和诚信负责的选择与认可。
2．对企业而言，BT项目合同签订后所承担的风险要大于政府承担的风险，因此，选择BT工程项目的企业一定要注意自己的融资能力和对方政府的诚信、支付能力以及项目本身的质量和抗风险能力，特别强调在签约过程中双方要有充分的合同条款谈判，最大限度地规避因双方对某个条款的歧意而引发在实际执行中的风险。
3．对政府而言，项目成功与否在很大程度上取决于选择承担BT项目承包商的融资能力和管理能力、投资人的资金实力及工程施工的总体实力和诚信，所以也有较大的决策风险，选择不当会给政府的诚信和基础设施建设造成重大损失。因此必须选择在资金、技术、信用、设计、施工等各方面有雄厚实力的公司，最大限度规避政府的风险。
二、中国中铁经营运作某市快速干线网BT项目简述
某市快速干线网BT工程项目（全长58.8N，造价约为40亿元，简称中铁BT项目）地处我国南方政治、经济、文化最发达的珠江三角洲经济区，属该市快速干线网首期工程的重要组成部分，是该市的一条重要交通大动脉。它的工期关系到2010年11月在广州市举办亚运会，该市政府起初考虑采用传统招投标方式，将该项目划分八个标段招标施工，并且已着手制定方案。从2007年4月开始中国中铁股份有限公司通过追踪信息，及时介入，宣传引导，确定模式，锁定目标，经营运作，精心投标，合同洽谈等各阶段认真的工作，成功的与该市政府签约公路BT项目。
通过该公路BT项目的成功运作，有以下几个方面的工作值得总结：
（一）紧密追踪信息，宣传优势，在确定基本条件的前提下，高度重视狠抓不放
2007年4月，中国中铁获悉该市政府要改善城市交通环境，将实施快速干线网工程后，加紧与对方交通局接触，宣传BT模式的优势。在基本把握对方最关心的是该重点工程规模大、管理难、工期紧并存在前期资金不到位的情况后，进一步加大了该项目如果由中国中铁总承包、最好使用BT模式的宣传。得知该项目有两座跨江桥和多处地下通道工程，我们组团选择中铁大桥局二处、隧道局一处等有专业优势的施工主体单位，参与向政府主管部门推荐最佳施工方案，在对快速干线项目进行了现场实地考察后，及时与该市主管交通的领导，特别是交通局进行全方位沟通，全面介绍了中国中铁的品牌、资金、技术、管理及综和实力，着重介绍了BT运作模式的优势和中国中铁2006年成功实施北京地铁奥运支线、深圳固戍污水处理厂及2007年4月实施深圳地铁5号线的成功经验，并邀请对方到北京实地考察由中国中铁投资建设的北京地铁奥运支线BT项目。
（二）用成功实施BT项目的业绩引导，服务政府决策
当该市领导同意组团赴中国中铁北京总部和奥运地铁考察后，我们高度重视，从机场迎接、总部交流、项目考察、现场交流等方面做了精心的组织安排，使他们全面了解了中国中铁的品牌、形象、工程质量，特别是BT项目的成功业绩。在此基础上，中国中铁组团、总裁亲临该市并与主要领导沟通，经过两个多月的交流协商，该市政府批准确定，总价值约40亿元的快速干线网工程采用BT模式建设，将原来划分8个标段的招标工程统一打包采用BT模式用议标方式交由中国中铁实施。
（三）好的BT项目，靠企业品牌和成功的经营运作取得，一般不需中介和中间环节
该BT项目的成功运作主要靠中国中铁较早得到信息后直接与交通局沟通交流。果断决策，及时把握时机，采用“走出去”、“请进来”的方式宣传自己，打动对方。与主管部门交通局面对面坦诚相见，关键时刻高层互访，锁定大局。因此与一般招投标项目不同，好的BT项目靠企业的诚信和实力，靠企业与政府优势互补，合作共赢的目标追求和双方诚信合作的真诚与愿望。
（四）主动介入，帮助政府主管部门做他们不熟悉、很麻烦的具体工作，保证项目推进
BT模式作为一种新型的融资建设方式，目前尚未形成通用文本并无现成规范的模版套用，大部分政府主管部门不熟悉、有难度，虽然领导同意了，但诸如合同文件、法律文书、议标方案，特别涉及融资、股权、回购等复杂文件，如果对方主管业务部门业务生疏，会严重影响BT项目运作的效率与时间，个别环节的消极工作还可能影响领导的决策。因此必须以诚相待，发挥自身的业务优势，协助政府主管部门多做一些有关BT项目的技术业务工作，虽然这些工作有相当难度，但毕竟中国中铁从2006年开始在北京、深圳、重庆、广西、福建等省市成功运作了近800亿元的BT项目，相对来讲有一套较为完善的文本和经验。协助政府部门推动工作进展，也大大提高了双方合作BT项目的水平和能力。
（五）在友好合作的前提下，互相负责，注意归避风险，重视关键框架条款
BT项目的本质仍是政府与企业之间的市场行为，所以在合作共赢的前提下，还要顾及双方各自的权益。与一般招投标项目不同，BT项目双方都要高度重视商务谈判阶段的工作，要循序渐进地把握BT合同的基本面，特别是重要条款，如：项目总价、定额选择、建设工期、设计变更、融资费用、材料价差、回购年限等是关注的重点。总之，要高度重视BT项目关键条款的具体表述，合作双方必须换位思考、充分认可，对其中任何条款不预埋歧意。
（六）选择、评估、锁定BT项目后，向总裁办公会、董事会递交可行性报告的主要内容
今后一个时期，特大型、特别是上市后的特大型工程承包商，必须向建筑业的高端和上游发展，因此，会有较多的BT项目选择。但追踪、锁定符合条件的BT项目必须按程序通过总裁办公会和董事会研究决策。因此一个好的项目（评估）可行性报告非常重要，主要内容包括：项目概况、 合作宗旨、合作时间、合作方式、实施原则、预期收益、该BT模式项目与等量投标工程毛利率和利润比较、风险分析、资本投入及收益分析、综合评价等十个方面的认真分析比较，如实客观评价，确保以翔实的资料、科学的分析、好的预期收益及可控的风险概率赢得认可，获得总裁会、董事会的支持、通过。
三、选择好的BT工程项目必须同时具备十二个要件
1．项目所在城市经济发达、政府诚信，并且有经济特别是资金实力。省会城市GDP不少于3000亿，可支配财政180亿以上；地级市每年GDP不少于1000亿元，每年可支配财政60亿元以上，特别要注意调查政府的负债。
2．项目必须是所在省市重要的市政、公路、环保项目，有工期紧、施工难度大的特点，强调必须有符合国家规定的政府主管部门（发改委等）的立项、环评等一系列合法的文件批准，并且已完成预可研进入施工图设计阶段。
3．该城市党政一把手认识一致、高度关注、亲自过问，政府各相关部门特别牵头主要部门第一管理者，态度明确、力排众议、敢作敢为，有牵头推动项目成功的威信、资历和能力。
4．合同签约主体必须是政府，而不是××公司，但要求担保必须是银行、公司（政府授权的法律文书），强调BT项目不仅需要政府审批，还须同级人大批准，使其更具有法律效力。
5．要求该项目的总投资额度、施工难度、技术难度和工期要求在承建方能力和实力的范围内（避免因工期违约，遭对方巨额索赔），回购期一般控制在3年以内。
6．要求该项目按国家的有关政策规定、按设计标准正常编制工程概预算，特别是施工图设计、工程量要经双方审核认定。一般好的BT工程项目降造幅度应在3.5%以下，最多不超过5%，以此作为项目造价的基准点，避免施工中出现大量的设计变更。
7．政府回购除支付工程项目价款外，还要支付同期银行贷款利息，并上浮1.5%～2%作为投资方的回报，政府对整个项目的回购用现金支付，而不是以土地、房产及其他等价物抵价，因此要求由政府每年用财政收入减去各部的行政开支即可支配财政担保。
8．地亩拆迁由政府负责，项目费用最好不要包含拆迁费用，特别好的BT项目，纳入项目的拆迁费用应控制在总费用的10％以内。
9．施工中设计变更强调据实增减，材料差价按政府公布的同期市场信息价据实调整。
10．BT工程项目进入双方签订框架协议阶段必须由政府提供的相关文件：
（1）政府关于采用BT模式实施××项目的决定、纪要；（2）同级人大同意政府采用BT模式建设该项目和同意政府将该项目回购资金列为政府财政预算的决定；（3）政府授权××公司或投资公司出具回购担保的承诺函；（4）政府财政局出具安排财政担保和回购资金计划的函；（5）银行或土地的担保函件等。
11．最大限度地争取用议标或业主定向投标的形式取得项目，签约必须是当地政府的主管部门（如果项目通过前期工作，政府仍坚持采用公开招标的方式海选投资方，说明政府主管部门对BT模式没有成熟的认定，或者是为了降低造价并没有完全认可合作方。有此情况，追踪的企业即可放弃介入）。
12．拟投资建设的BT工程项目最终要通过效益指标来体现，具体表现为全投资内部收益率应在8%以上，所谓内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率，其公式：IRR（建设期和回购期每年的净现金流量）。
四、中标后BT工程项目管理
1．高起点确立主题鲜明的BT项目管理目标（满足政府合同要求），让政府主要领导和坚持与我们合作的对方负责人感觉有气势很给力。同时也要让我方的全体参加员工感到有责任、有压力、有动力，确立项目管理目标，通常在开工典礼表态大会上明确提出。
（顺德BT）
（1）通过科学管理，以人为本，确保安全无事故，给顺德人民一个和谐的环境。
（2）通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给顺德政府一个满分的答卷。
（3）通过实施工程总承包，发挥中国中铁专业分工、规模经营的项目管理优势，在顺德创造前所未有的施工速度，力争24个月完成40亿元的施工产值，确保广州亚运会，向顺德政府兑现庄严的承诺。
（沈阳四环路BT）
（1）通过科学管理、以人为本、绿色环保，给沈阳人民一个幸福和谐的环境。
（2）通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给沈阳市政府一个满分的答卷。
（3）通过实施工程总承包，充分发挥“中国中铁”品牌、资金、技术、项目管理四大核心竞争力，专业分工、大兵团作战，在沈阳市创造前所未有的施工速度，力争26个月完成65亿元的投资建设项目，确保十二届全运会，向沈阳市政府兑现庄严的承诺。
2．按照BT工程项目的特点，组建精干高效的管理团队且职责清晰、定位准确。
对于中国中铁以及各集团公司而言，我们具备投资及工程总承包一体化的实力和能力，因此我们与地方政府签约的BT项目都是集投资建设为一体的工程项目。中标后首先要成立项目公司，其主要管理职能是履行投资、融资，代表中国中铁或××集团公司在所在地依法注册项目公司，全面履行BT工程项目合同，最终履行实现转让并且按期回购收回投资职能（侧重投融资，确保项目施工资金及资本运作，与政府对接总揽全局）。严格应为××项目公司，有时为了区域经营称为××投资发展公司。为精干高效，建设分公司所管的投资项目都设一名执行董事，一般情况下总承包项目经理都不能直接对政府BT办开展工作。在此基础上，还要组建工程项目总承包项目经理部，主要承担工程建设责任，通过实施工程总承包完成工程项目从开工至竣工验收全过程项目管理职能（侧重按设计及合同要求，安全、优质确保工期管好干好工程项目）。投资公司与总承包项目经理部可以分设，也可以一个机构两个牌子，但要明确总承包项目经理部一定是在项目公司的管理下开展工作，而不是平行机构。一般部门设置为工程部、计划合同部、物资部、安质部、财务部、办公室等，但财务部要分设，项目公司财务和项目总承包经理部的财务工作职能完全不同，一定要有十分清晰的分设。另外，投资公司（项目公司）董事长或执行董事、总经理不能同时兼任总承包项目经理部的总经理，一般由一名投资公司副总经理担任总承包项目经理部总经理更有利于工作。
3．投资公司（项目公司）及总承包项目经理部设置框图如下：
4．按照BT工程项目的施工难度、技术标准、工期要求选择专业分工明确、扁平高效的施工项目部。
特别强调一定要按工程项目的施工难度、技术标准和工期要求优化施组、合理科学地划分内部施工标段，并且强调一定要进行严格的内部竞标。对项目经理、项目总工进行答辩、择优上岗，项目的组织模式最好是架子队的模式，强调内部竞标是全方位的。从施组、方案、成本控制、总造价等一定是通过内部竞争，选好项目经理、项目总工，配好管理团队，带好讲诚信、有实力特别有专业实力的劳务队伍，再有一套完整的对项目部奖罚分明具有约束和激励机制的承包考核责任制（合同），可以说具备以上三个条件，施工作业层面的项目部配置基本是到位的。切忌认为反正是自己单位中标的项目，用领导指定或内部分配的方式确定施工队伍，用关系和感情管队伍的传统模式既不利于管理，又不利于培养锻炼工程项目部真正提高项目管理水平。中建协原会长、股份公司独立董事张青林2009年3月28日到顺德BT项目考察曾给予：（1）项目架构扁平高效；（2）责任关系简洁清晰；（3）生产要素优化配置；（4）阵地文化形成景观的高度评价。
5．安全第一、质量至上的项目管理理念是工程项目顺利进展的重要基础。
为了兑现通过科学管理，坚持以人为本，确保施工安全给顺德人民一个和谐的环境的承诺，我们始终坚持“安全第一，质量至上”的项目管理理念，坚定当进度、效益、投入和安全发生矛盾时，始终将安全生产放在第一位。顺德BT项目35.36公里全部在经济发达的城区施工，交通拥挤、人口密集，且BT工程项目一般规模大在当地有较大经济社会影响，如果发生安全事故不仅给中国中铁造成严重损害，更会给经济发达的一片繁荣的顺德人民生活造成伤害。因此，总包项目部向各项目部下达开工令，下达生产计划的同时，我们坚持与参建各项目经理部上级集团公司、工程处法人代表签订安全责任状，与具体施工项目部项目经理、总工签订安全责任状，明确责任、提出要求、狠抓落实。另外在施工中总结高红路第五项目部的经验，在项目部推行派驻现场安全总监和施工工班兼职安全员目标考核奖惩制，和两个“四个必须”将安全生产工作的重点落实在具体一线施工主体劳务队伍和农民工这个较为薄弱的环节上。在项目管理中，我们还强调项目经理是安全管理第一责任人；项目总工程师对施工技术、安全投入、安全措施负责；项目书记对工地安全宣传、安全文化、安全思想教育负责。通过以上创新的安全管理模式，再坚持行之有效的安全风险评估、安全逃生演练等多种形式，整个顺德BT项目施工现场安全是有序可控的。
为兑现通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给顺德政府一个满分的答卷的承诺。我们坚持开工必优，一次成优，特别是以“建城市景观工程”为亮点，开会必讲鲁班奖，高标准、严要求。总包部和项目部层层设立了创优领导小组，专人负责，统一领导，做了大量科研工作，确保所有工程做到内实外美，并且多次召开会议，广泛宣传动员，使“精心施工，争创国优鲁班奖”的目标深入人心，项目总包部采取“走出去，请进来”的方式，组织所有项目经理、总工程师分两批到奥运场馆鸟巢的看台板供应商观摩研讨，并与混凝土协会携手合作“研究实施自呼吸生态环保型清水混凝土”，在顺德公路BT项目的桥梁、立交、下穿隧道等工程实施创建城市景观工程，推行清水混凝土施工技术和经验。
6．在工程项目进入具体实施过程中应注意的几个问题。
（1）工程具备开工条件后，一定要求政府成立以主管部门为首的××BT办公室，简称BT办，主要职责是地亩拆迁、设计方案、施工图纸、协调设计院、监理等单位配合施工、验工计价、设计变更签认等，切忌多头管理、职责不清、严重影响我方工作。
（2）工程施工中一定要坚持对施工图进行审核，一是设计工程量，其次是措施费、100章费用等。前边强调在框架协议和BT合同中一定强调对施工图工程量要经双方审核认可，强调在施工工程中一定要注意做好这项工作。
（3）工程施工中一定要和设计院、监理搞好关系，尊重、配合、协调、沟通，切忌因为是我方投资项目就盛气凌人，一定要注意合作共赢的工作方法；
（4）虽然是BT工程项目，但是要注意按正常工程施工的基本程序，验工计价也要做到季度验工。BT工程项目验工计价的内容可能比投标施工项目更多一些，但要注意开好头，坚持原则，循序渐进。
（5）特别强调坚持对我们施工工程项目要进行过程审计，而不是竣工后审计。因为是投资项目，如果三年工程建完后一切皆成事实，时过境迁，政府主管部门人员调整频繁，两三年后再组织一套人员审计，所有风险便集中到投资方这里。因此顺德和沈阳四环两个BT工程项目，我们始终坚持季度验工，半年审计，双方当事人都在了解情况、客观公正，四个半年或六个半年审计结果相加即为该BT项目的最终审计，这样可最大程度地避免投资方的风险，对政府和企业都是公平的。
五、结语
工程项目经理范文3
下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。
一、质量管理是项目经理的重要职责 ：
对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员，在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来，有以下几点：
要控制好工程质量，就要明确项目质量管理的重要性：
有些项目经理，对质量管理的概念还搞不拎清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找企业管理部门，就等企业有关人员来处理，自己不是干瞪眼，就是想要推委责任。
其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。
工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视，实际老想着“效益”，“快点干完，拿钱走人”。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。
工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关人员，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于良好状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。
二、项目经理的管理素质：
项目经理是在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外信息，通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济，适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面：
I、组织素质项目管理者联盟，项目管理问题。
工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源，项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念，即团结、向上、公正、无私，在项目组织机构范围内，融入项目管理体系，职能、职责明确，每一位管理者积极配合，主动工作，共同完成项目施工、项目管理任务，也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结，遇到困难共同克服，强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合：项目经理管理层积极主动，按规定程序开展工程；项目经理注重每个项目成员的客观存在，善于发现其优势，扬长避短；项目经理能吃苦耐劳，以大局为重。
II、综合素质
选择什么类型的人担任项目经理，主要注重综合素质的考核，包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类：定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主，定量素质则以业绩考核为内容。
1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。
2.技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，对企业而言，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。
3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等，运用网络技术，项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力，转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。
III、业务素质
1.全局观念
项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的社会效益，经济效益也受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。
2.劳务意识
项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系，并无更多的纽带关系，项目经理应从人格上尊重劳务人员，生活上关心劳务人员，工作上指导劳务人员，使劳务人员在项目部有如在家的感觉，同项目管理人员的关系如兄弟一般，在实际工作中才能心甘情愿，认认真真，争分夺秒地完成各项工程。
3.现场意识
施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失，同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。
IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性，单件性原则，项目经理认真对待承建的每一项建设工程，树立精品意识，强化质量管理，创信誉工程、优质工程。
V、服务素质
工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分，服务与产品形成过程相辅相承，施工企业往往只重视产品形成过程质量，而忽视服务的功能与功效。
VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数，运用成本控制技术，合理降低生产成本，获得最佳收益，项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。
按施工图预算严格控制成本，支出单价不得高于定额单价，且损耗在规定范围内；招标比价、限额领料，劳务作业队实行招投标，材料采购执行比价采购，物料损耗限定指标；成本会签，成本分析，防止管理失控；加强质量、安全管理，控制质量、安全可比成本；现场标准化管理，堵塞漏洞。
VII、竞争素质
工程项目经理范文4
关键词：工程项目；建设；经济管理
在国家发展建设过程中，需要进行大量的工程项目建设，为了提升施工单位的盈利比例，降低施工风险，需要对施工单位实行全方位的经济管理，通过科学有效的管理手段，解决现阶段管理问题，提升施工单位施工利润。
1工程项目建设过程中经济管理普遍存在的问题
1.1项目承接过程存在问题
现阶段社会发展迅速，社会竞争激烈，为企业生存，会使用一些不正当手段获得工程项目，作低成本施工标书，造成工程尚未开工就面对亏损的情况，投标预算编制不严谨、不仔细、不认真，缺少重要审核环节，存在致命漏项、楼两，导致一次性借款工程损失巨大[1]。
1.2工程施工手续存在问题
面对激烈的市场竞争，施工方通常会采取尚未签订施工合同，先行进入施工现场，如果建设方信誉良好会获得机顶盒通，如果建设方因手续未能审批，而导致不能鉴定合同对施工方经营会产生影响，如果施工单位不能垫付施工资金，会对企业运行造成致命打击，即使通过法律途径解决问题也会因为缺少法律依据而导致不能获得赔偿[2]。
1.3施工人员配备存在问题
在工程签约后，施工方不能根据设计要求提供施工人员配备，不能满足设计需要，是因为工程施工队伍施工人员素质偏低，施工工艺水平不足，管理人员管理能力不高，管理理念滞后，导致施工时工程进展缓慢，难以按照预定进度进行施工，出现问题时管理人员不能及时解决问题，互相推诿责任，导致整个工程收益较低，情节严重会产生亏损[3]。
1.4管理制度存在问题
在许多施工单位缺少明确的规章制度对施工人员进行约束，没有形成有效的管理体系，整个管理系统并不健全，管理方式仅凭个人喜好，不能做到有章可循，有据可依、科学管理，在一些施工单位还存在为了应付检查而虚设管理部门的情况，是施工单位对管理系统的不重视，导致规章制度无法设立。
1.5工程结算存在问题
由于项目施工涉及施工人员较多，工期较长，工程变更也较多，在结算时往往不能够进行快速审核，结算难以顺利进行，在一些特殊工程中，甚至有多年结算不清的情况，提高工程结算难度。
1.6工程成本控制存在问题
工程成本控制问题主要表现为三方面，首先是成本分析问题，有一些施工单位对成本分析问题没有引起足够的重视，不能通过科学的成本分析，进行利润控制，只追求施工规模，忽视了施工利润。或者是对成本分析不够透彻，不能准确的找到控制盈亏的真正原因。其次是在施工组织设计上不科学，导致不能通过合理有效的手段进行人员管理，工资结算，进度把控，没有建设完整管理系统，没有专门的管理人员对整个施工进行统筹工作。最后是材料管理问题，在一些施工单位中，对采购使用只选贵的不选对的，采购没有计划，对物资管理不规范，对采购报销流于形式等。
2工程项目建设过程中经济管理问题的解决措施
2.1建设完善制度
在企业中，为了谋求长久发展，必须建设完善的管理制度，明确各部门责任，让管理系统能够有章可循，有规可依，建设完善的管理部门、监督部门、规章管理制度，安全责任划分，是提高施工单位管理水平的最基本因素。
2.2严格监控工程承接
在进行工程签约时，必须等待合同手续办完才能够进入现场施工，避免因为合同不能及时签订，造成施工单位经济损失。在签订合同后，施工单位需要专门合同管理部门对合同进行审核，降低施工风险，确保合同的法律效力，确认合同的合理性、严密性，从而提升施工单我合同管理能力。
2.3提高管理人员综合素质
施工单位的管理水平，直接影响整个施工过程的施工质量、施工工艺、施工时间，通过对施工单位管理人员进行定期培训，不断增强管理意识，提高管理水平，创新管理理念，采用科学发展的管理手段，对施工过程进行管理，协调多方协同工作，统筹工程的施工工作，确保施工质量，提升施工速度，强化施工人员安全意识，明确施工过程责任划分，能让施工单位有效的提升施工能力，获得施工口碑，赢得更好的施工机会。
2.4加强工程结算审核
加强工程结算审核的有效方式，是在施工过程中对工程资料进行实时收集、整理、档案入库，对变更工程合同进行资料收集，作为结算依据，对整个工程的经费使用、人员变更、设计变更进行资料整理，通过提供真实有效的审核证据，提升工程款结算审核速度。
2.5严格进行成本控制
工程项目成本控制是关乎整个工程盈利比例，贯穿整个施工全过程的复杂管理问题、经济学问题。首先需施工单位对成本分析引起重视，听过完善的考核程序、建立由领导牵头的成考核领导小组，对项目进行考核，通过科学的成本分析，结合以往的施工经验，对项目工程进行成本预算，对未来可能发生意外进行预案，提高项目工程的盈利比例。在进行成本分析、考核后需组建成本控制监管小组，通过科学组织结构，对整个工程进行统筹管理，对整个工程施工过程进行质量监督，提升施工效率、提高施工质量。对整个工程项目的经费使用需进行严格的审核，包括材料采购、人工开支、设备租赁等。材料采购是施工过程中成本控制较难的部分，在选购材料上需进行科学选择，综合考虑材料的价位和实际使用效果，要使材料技能满足设计要求，符合国家相关质量标注，又能物美价廉。人工开支是施工过程中支出较大的部分，施工过程需使用大量人力进行作业，在进行人力资源分配上要考虑工程进度、工程质量等多个方面，对人员进行合理安排，对人员调动进行详细记录，避免在工资结算时产生错误，合理进行劳动力分配，避免人员闲置，提升资源使用效率，降低人员成本。在进行设备采购、租赁时需考虑实际施工需要、施工人员是否能熟练使用设备及施工工艺的需求，综合进行考量，不能盲目选择科技含量高的设备进行使用。
3结束语
通过对施工过程的全面分析，可得出结论，施工单位想提升利润，必须从工程承接起进行经济管理，从合同鉴定到施工管理再到工程结算，通过全国的科学成本控制，提升工程质量，降低施工风险，提升施工单位的施工盈利比例。
参考文献：
[1]黄兴成.施工企业工程项目经济管理风险分析[J].管理观察,2014,(16):71-72.
[2]蔡雯,凌旭.工程造价计价模式和造价控制分析[J].工程技术研究,2016,(8):176-177.
工程项目经理范文5
关键词：建设企业 项目经理 绩效管理 绩效考核
建设企业实施绩效管理是企业人事部门人力资源管理的核心工作。建设工程项目实施过程中分为若干阶段，不同阶段由不同的职能人员负责项目实施。除此之外，建设项目实施地段松散，绩效管理需要准确、完整的数据作为评价参考。如何及时有效的取得工程项目经理绩效数据，并对整个建设项目组的各部门负责人的工作状态和工作效率进行科学全面的考核评估，有利于激发企业职能部门项目经理的工作热情，进而提高建设企业经营效益是我们人事管理工作需要面临的问题。我公司实施项目经理绩效管理以来，突显出诸多问题，阐述如下：
1.现阶段工程建设企业项目经理在绩效考核管理中存在的问题
1.1相关部门需要充分认识绩效管理
为了加快提高建设企业的经济效益，相关建设企业引入各种绩效考核的管理方法，绩效管理工作是以数据绩效为依托进行的数字化管理，绩效管理数据来源其它部门负责人员，数据的真实性与有效性直接影响最后的绩效评定结果。对项目经理的考核数据一般由项目经理自己汇报，导致人力资源部门在建设企业的不同工作阶段不能及时与其它部门沟通，不能及时得到准确的项目进程以及相关项目资料，进而不能准确的对项目经理绩效进行评估。企业人员相互间工作不协调，项目经理绩效考核管理没有起到实质性的作用。
另外，某些建设企业领导仅将绩效管理作为单纯的工作能力评估，并把评估结果与薪酬挂钩。所以对于项目经理绩效考核管理应该予以重视，不能只是关注眼前利益，要做长远打算。
1.2绩效考核管理系统存在缺陷
绩效考核算法应该是科学的，它能够客观的表现出员工的实际作业情况。相关企业领导只是重考核结果，对深入性的考核量化缺乏研究利用，通过考核结果片面的评估项目经理的工作状态，不利于员工的薪酬激励效果。绩效考核管理结果与企业发展策略、晋升、业务范围、薪资、培训、人员招聘、鼓励政策等联系紧密，但是企业相关人员只是对绩效管理做出片面理解。许多建设企业只是将量化考核作为形式过程，对考核结果缺少实质性的利用。通过绩效考核结果我们可以对项目经理进行奖罚、薪资核算，或者是晋升流动，作为人力资源管理部门，可以帮助其进行职业规划等。从绩效考核结果中我们也可以从侧面看到企业整体工作的不足点以及值得我们继续发扬点。
2.项目经理的绩效管理相关措施及实施方法
2.1明确项目经理绩效考核管理的主要内容与考核对象。
项目经理是考核主体。项目经理负责建设企业建设施工项目。从项目启动到项目实施到最后项目交付，项目经理是该项目的主要负责人，项目的成功与失败都与项目经理的管理水平相关。所以对项目经理的考核，应该从多维度进行考虑。主要考核点有项目工程管理进度、人员调动能力、项目主要成员评价、施工项目中的利润比例、计划施工的完成进度时间率、成本在施工整个项目中的节约率和完成率、反复施工率、安全防护率以及双方的合同实施效果率、团队的合作能力等信息，并且还应该根据《目标管理法》等有关国家法律规定进行评估。企业所在的项目管理部门应在项目施工之前根据工程的大小以及难易程度和公司所能够承担风险的责任对该项目的项目经理进行考核，并经过商讨制定出有效的绩效方程式和绩效目标。除此之外，在考核过程中，人力资源部门应该与考核对象交流，及时了解其所思所想。对于考核成绩较差者，应当停止其项目经理承担工作，有企业对其进行培训，培训合格后，再派其上岗。
2.2绩效周期性考核
绩效考核应该根据施工项目周期而定，建设类项目施工往往工期长、规模大，设置考核周期对整个项目来说至关重要。企业对于项目经理的绩效考核周期不应该设置太长，应该以里程碑的方式设置绩效考核周期，这种方式可以与项目施工的进度一致，绩效考核由工程量来决定，而对于项目的进展，可以以项目部周工作记录为参考。
2.3绩效考核成绩使用
项目经理把握项目整个生命周期，在项目周期内，项目管理包括施工、预算、人员工作分配，工程进度管理等，在每一个环节都不能马虎，因此企业在选择某个项目的项目负责人时应该进行严格选拔。一般来说，公司会从经营管理的能力、顾客对项目经理的理念的认可以及对该项目所涉及法律法规的熟知程度进行考核。如果对项目经理进行绩效考核，在项目人才选拔时，可以利用绩效成绩进行选拔，这是绩效考核成绩的应用，当然，绩效考核的前提应该是数据的完整性与真实性以及数据具有比对性。通过绩效考核显示的数据成绩，公司可以完全评估项目经理的个人能力，以及此人的处事方式。有效利用考核结果会给公司、社会带来实际的效益。
3.结束语
综上可知，在建设企业施工过程中，项目经理的绩效考核应该体现出项目经理的真实管理水平，它应该是对项目经理的客观数据考核评估，对于建设企业来讲，科学有效的提高建设企业项目经理的绩效考核管理水平，对提高建设企业经营效益有着极其重要的意义。
参考文献：
[1]王天飞.工程建设企业项目经理绩效管理工作要注意的几个问题[J].石油化工建设. 2011(02)
[2] 唐文华.浅谈人力资源管理中绩效管理的运用[J].新疆有色金属.2010(06)
[3] 陈寅行.浅谈绩效管理在企业人力资源管理中的运用[J].管理观察.2009(09)
工程项目经理范文6
关键词：施工工程项目；成本；管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
一、前言
经济学理论认为，成本是企业投入生产的各种要素的租金；管理学中认为，成本是企业运营的投入；美国会计学会对成本概念的定义是：“成本是为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。成本管理是指对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平的目的。本文对我国施工工程项目成本经济管理的原则及其策略建议进行分析，具有一定的借鉴意义。
二、我国施工工程项目成本经济管理的策略建议
（一）成本经济管理策略的原则
1.整体原则。施工单位成本管理系统将从陆家嘴集团、大华集团等施工单位的业务管理、内部管理角度，充分考虑各系统的需求，各个业务的需求，使项目成为一个有机的整体，使应用平台能真正的发挥在管理与决策中的作用，从而进一步提高管理效率、质量和水平。
2.安全原则。借助信息保护还有备份体系，借助VPN专线连接来不断提高信心可靠水平，避免出现非法入侵情况，保证信息自身安全水平。想要避免非授权用户给系统进行恶意破坏，系统能够从不同级别进行合理限制，从不同角度进行整体分析，同时存在审计功能，对实施环节进行合理的记录。
3.标准及开放原则。营造系统应当根据相关指标还有标准。系统研究、规划、落实还有检验应当根据软件项目相关标准，同时能够借助开放科技，推动其能够和全球标准保持一致。
4.实用性原则。系统研制要坚持“以人为本”，能够将公司具体现状当作落脚点，给用户创造明显的便利。软件自身功能相对健全完善，实施难度比较低，可以和各个文化水平的用户保持一致。
5.先进及稳定原则。系统建设采用先进、成熟的技术、方法，确保系统的先进性，同时兼顾成熟性。软件的设计采用先进思想，采用构件化和三层架构的方式设计和开发，能够适应未来技术发展和需求的变化，使系统能够可持续发展。
（二）工程项目成本经济管理的策略建议
1.事前控制方面。凡事预则立，要做好项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划工作。目标成本就是一种成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件，一个明确的成本计划，是项目成本管理的起点，如果没有成本计划，工程项目部的成本很容易失控。
2.事中控制方面。
（1）每月定期例会制度。若从工程开展时期，在开支方面开展合理管理，一定要关注成本纠偏环节。项目部应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开1～2次成本分析会，要营造产生成本分析例会制度，要从相关工作者的管理中，按阶段举行成本分析会，按照相关口径，对开支进行衡量。发现其中存在的缺陷及不足，制定相应的措施。
（2）强化合同管理，做好索赔工作。索赔变作绝大部分承包商的经营策略，在项目开展环节内通过索赔来保证价格，避免各种风险。在出现成本提高情况之后应当制定科学合理的索赔报告，能够根据相关要求发送给业主，从保证信息的过程中能够和业主开展合理交流，推动其掌握具体现状，能够认识施工单位面临的问题，来提高经济收益。
3.事后控制方面。
（1）强化事后分析总结。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的一举，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济的奖励与惩罚、人事任免的一举。事后分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视，事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。
（2）加强竣工结算成本的管理。项目结算主要从工程初期开始营造，结算环节从具体操作过程中为对原来的成本管理活动开展归纳，为成本管理信息的统一展示。结算关键基础为项目招标文件、项目合同、施工环节内出现的各种关系等不同文件。所以，结算活动质量高低，能够在工程成本管理质量高低方面产生非常关键的影响。所以，结算活动质量高低，能够在工程成本管理方面发挥非常关键的影响，应当坚持下述不同方法：
①施工单位项目信息一定要维持科学合理。工程从施工阶段，一定要按照施工环节内出现的所有现象进行沟通交流，对方案进行调整还有工作联系确认单等等，上述文件一定要能够和项目合同保持统一，能够从这个前提之下进行确认。必须能够和合同相关标准保持一致的文件，另外能够获取不同部门批准方可变作科学合理的文件信息，方可当成项目阶段的基础。
②借助项目监管部门，有效开展月报活动。监理月报为企业按照相关部门从施工阶段具体情况制定的形象进度报告，为项目单位从项目完成以后对不同单位进行审核的关键信息。因此，项目单位从项目营造阶段有效进行监管还有核对监理企业制定的监理月报为从决算过程中可以正常、合理的在项目单位开展核对做好充分的准备。
③在最后结算时，让工程审计资质的部门对工程的决算进行审核认定，以保证工程决算价格的合理性和合法性。
三、结论
一般来说，施工企业是一个资本密集型行业，资金的强弱决定其在竞争中的优劣，并有规模出效益之说，但是，本论文认为，在现在的中国市场的发展中，除了资金杠杆、资源杠杆以外，最重要的经营管理水平，不论是大型施工单位，还是小型施工单位，其生存的策略不以大小论英雄，而是管理出效益，根据自身规模，选择灵活高效的经营开发项目，狠抓项目成本管理，这才是施工单位健康发展之根本。本论文对我国施工工程项目成本经济管理中所存在的问题进行了分析，并有针对性的提出具体的解决对策，认为应该：
1.做好事前成本计划工作；2.每月定期例会制度；3.强化合同管理，做好索赔工作；4.强化事后分析总结；5.加强竣工结算成本的管理。
参考文献：
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