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员工薪酬管理范文1
[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0071-03
[作者简介] 樊智勇，南阳理工学院商学系讲师，研究方向为企业管理。(河南 南阳 473004)
21世纪是知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的界定
1.知识型员工的定义
美国著名的管理学家彼得・德鲁克(Peter Drunker)提出了知识工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯・赫瑞(Frances Horrible)认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。”
本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2.知识型员工的特征
(1) 知识型员工具有很强的独立自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
(2)知识型员工具有目标性。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。
(3)知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求终身就业饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。
(4)知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性。知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5至8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。
(5)知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。
(6)知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。
(7)知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。
二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析
1.知识型员工薪酬管理的现状
(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。
(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。
(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。
(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。
(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬” 。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。
2.原因分析
上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。
在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。
三、知识型员工薪酬管理的对策及建议
1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策
(1)企业应加强知识型员工薪酬管理的基础工作。
(2)深化企业内部分配制度的改革。
(3)清理现有的奖金和津贴项目。
(4)在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。
(5) 继续在主要知识型员工中，推行年薪制。
(6)对主要知识型员工，可以尝试股份、股票期权，发挥其长期激励功能。
(7)加强企业文化、企业形象建设。
2.知识型员工薪酬管理的方案建议――实施全面薪酬管理
(1)全面薪酬管理概念
所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
(2) 全面薪酬管理的关键点
① 为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
② 重视内在报酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。
③ 把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
④ 增强沟通交流。现在许多公司采用保密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。
⑤让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
⑥ 形成规范有效的约束和激励机制。
⑦ 引入风险机制。
⑧ 调薪方式透明公开。
例如，朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么，今年的变化是什么，加薪的时间进度是什么。
(3)全面薪酬管理的流程设计
①职位分析 。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
②职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。
③薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
④薪酬定位。薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
⑤薪酬结构设计。薪酬结构设计，在确定知识型人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、 绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
⑥薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。
四、结论
令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。针对这些特点及我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状，本人认为对知识型员工的薪酬管理得从内在和外在两方面着手，建立系统的全面薪酬管理的薪酬体系，合理地对知识型员工进行薪酬管理，并且不断地进行完善和调整，以解决中国企业在对知识型员工薪酬管理上的不足和缺陷，使企业和知识型员工达到双赢。
参考文献：
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员工薪酬管理范文2
薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次
第一章总则
第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);
(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);
(六)、核算并发放集团公司员工工资;
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;
(三)、核算并发放员工工资;
(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。
第十二条：年薪制员工范围
本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人
第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。
第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。
第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：
第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系
第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。
第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：
一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。
二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。
第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。
按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。
第四章月薪制
第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。
第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。
第二十三条：提成月薪制人员范围
子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。
第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：
一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)
二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)
第二十五条：提成月薪制员工工资构成
本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。
基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。
基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。
第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。
第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。
第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。
第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。
第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。
第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。
第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。
第三十三条：年度绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：
公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。
公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。
公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：
三、奖金分配
1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。
第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。
第七章 薪资调整
员工薪酬管理范文3
1企业薪酬公平性管理的相关概念
企业的薪酬管理是指一个企业对员工提供的劳动服务进行评价，然后，企业的薪酬管理组织会对这种评价进行评定和分析，然后会对员工的薪酬结构和形式做出相应的决定。公平的企业薪酬管理会在这些环节体现出公平，公正的原则。与此同时，为提高员工的生产与竞争意识，提高员工的工作效率，企业还需要不断的与企业员工进行沟通交流，创新企业员工的新薪酬结构和形式，逐步完善企业的薪酬管理体系。企业的薪酬管理的公平性主要体现在结果公平，过程公平，途径公平这三个方面。其中，结果公平是指员工是否可以被给予公平的薪酬水平，员工的评估与薪酬水平是否具有相对应的关系。企业员工往往会比较自己的得失，并给予一定的判断，如果发现自己的收人与自己的付出不等，将会极大地影响员工的工作效率。此外，过程公平是指企业员工对薪酬的评价的管理过程和方式，过程中应确保公平，公正，平等，才能确保整个过程的公平。途径公平指的是利用科学的方式进行评价。
2薪酬管理公平性的涵义
对于薪酬管理公平性的涵义包括下面几个方面：
2.1薪酬管理的结果公平
薪酬管理的结果公平表现在对于薪酬水平、增涨幅度与企业员工的付出和贡献是否相适应，判断分配的结果是否公平。如果员工按照一定的标准进行评价，实际上本来应该是优秀或良好的结果，得到的却是相反的结果，那么势必会使员工产生不公平的感觉，从而影响其工作积极性，有的时候甚至会带起周边员工的不满情绪。此外，对于考核优秀的员工通常会期待在涨工资、发奖金和获取其他福利时能够与其他考核不优秀的员工有差别，当期望与结果不能满足的时候也会引起落差。
2.2薪酬管理的构成公平
薪酬管理的构成公平是指企业的薪酬管理的结构和组成部分要公平，企业在制定薪酬管理制度规则时应该充分考虑宏观经济条件、所处行业情况、企业的经营情况等多方面的因素，使企业的薪酬水平具有行业的竞争力，从而防止人才的流失。
2.3薪酬管理的过程公平
薪酬管理的过程公平是指在实行薪酬管理的过程中程序上的公平，包括了建立科学的绩效管体评价制度以及完善的工作绩效评价流程。科学合理的考核体系、全面准确的考核内容是薪酬管理的过程公平的基础。
2.4薪酬管理的信息公开程度公平
对于薪酬管理的制度应采取公平、公开、公正的原则。企业的业绩考核指标、薪酬评价指标和方式等信息应对每个员工进行公开，让所有的员工处于同样的起跑线，禁止“暗箱操作”薪酬决策。“暗箱操作”式的薪酬决策会使员工和员工、员工和领导层之间出现互相猜忌、不信任，从而影响工作效率，进而影响企业效益。透明的薪酬评价以及对每个员工进行沟通其薪酬构成的结构和原因，会带来正面的效果。
3企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的关联
3.1薪酬管理公平性与员工满意度
对于大多数人而言，企业对员工的薪酬代表着企业和员工两方面的内容，一方面是一定程度上代表着企业对于该员工一定时间内工作表现的肯定，另一方面是同时也代表着企业对于该员工在未来工作中取得成绩的期望。员工可以通过企业所给予的薪酬来判断企业对于自身工作投入的态度，也可以通过薪酬来判断自身在企业受重视的程度以及发展的潜力。对于自身工作投入的情况，往往会有一个预期估值，当所得与预期估值相一致或者所得高于预期估值时通常会感到满意，而所得低于预期估值时则会感到不满意，对薪酬满意度是员工对人力资源价格的心理态度。
3.2员工满意度与工作绩效的表现
员工满意度是企业人力资源管理的一个重要指标，又称企业管理的晴雨表，在一定程度上反映了一家企业的幸福指数。它是一种心理的感知活动，是对于一定价值的主管判断，通常是由员工的感受和期望之间的关系决定的。当期望超过感受，则满意度高，反之，当感受超过期望，则满意度低。作为员工，在实现目标后得到绩效和补偿这一过程，是满意度潜在发挥作用的过程。在日常实践中如果工作表现出色，会得到更多的报酬和晋升的机会，随之满意度也会增加，从而进入一个正向的循环，即工作出色———报酬和晋升———满意度增加———工作更出色；如果报酬和晋升不合理将可能打破这种正向的循环，即工作出色———不公平的报酬和晋升———满意度减少———工作不出色。大多数企业的管理者认为员工的工作热情与满意度有着正相关性，提高了员工的满意度可以提高员工的工作投入，降低人才流失所带来的负面影响，从而提高企业的经营效益和竞争能力。
4提高薪酬公平性对员工态度正面影响的策略
4.1完善薪酬制度，提高薪酬管理公平性
提高薪酬管理的公平性有助于提高员工在岗位上的满意度、工作绩效和工作积极性，薪酬制度是保障员工在获取报酬时公平的制度性保障。因此，在薪酬管理上，为了保障各岗位和各方面的薪酬管理上的公平性，管理者要根据不断深化与发展的市场和经济规律，加深对制度的改革与完善，使之符合当前人力资源管理的需求，从而保障各岗位间的薪酬管理公平性的需求。只有从制度上为员工提供必要的公平的保障，才能增强岗位对员工的吸引力，并增强工作岗位上不断提高自身工作能力和业务水平的动力，从而更好地实现员工自身的职业价值。
4.2提高薪酬绩效管理的能力
岗位的绩效管理通过设定必要的工作目标，为员工和其所在的职能部门提供了努力与完善的方向。通过工作绩效制度，管理者可以了解到员工在工作中存在的问题，并督促员工努力改善并提高绩效。绩效的管理有助于对不同工作表现和工作态度的员工进行区别与甄选，加强部门内的人力资源管理需求。因此，提高和落实工作绩效的管理办法是实现岗位薪酬管理公平性的重要保障措施之一。只有不断落实和完善工作绩效管理办法，才能够让每个岗位的员工认清楚自身岗位的职业需求，并通过绩效管理的驱动作用，提高员工的动力，从而改善员工在岗位上的工作态度。
4.3实现薪酬管理信息的公正化、透明化
合理的薪酬结构和薪酬管理制度可以有效地激励员工的工作积极性，从而保持各个阶段员工的工作态度并实现工作业绩的提高。但是，不透明的薪酬管理信息会导致薪酬管理公平性在员工间的信度的下降，也会妨碍到各部门或各岗位之间的合作。相同或相近岗位如果存在过大的薪酬差异，就会使得员工产生不公平的感觉，从而挫伤员工的工作态度。因此，在合理薪酬结构的基础上，要实现薪酬管理信息的公正化和透明化，让员工普遍认识和接受当前的绩效办法和薪酬结构，这有助于提高员工的岗位认可程度，以保障其在工作中的满意度、情感认同感和工作态度。
5结束语
实现企业薪酬管理的公平性是企业薪酬管理中的重要挑战。为了实现这一目标，需要企业中各个部门和成员之间的努力与相互配合，也需要采用科学合理的制度。在今天的新形势下，想在激烈的市场环境中生存和稳定的发展，企业首先需要大量的优秀人才，只有在先进的管理模式的支持下，才能提高企业的综合竞争力。企业才能获得可持续发展。只有公平的薪酬管理，才会激发员工工作的积极性，更好地发挥工作效率，促进企业的发展。
作者:李佳 单位:国网四川省电力公司检修公司
参考文献
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[2]陈莉莉.探究企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中国集体经济，2016（6）：95~96.
员工薪酬管理范文4
论文摘要:目前许多企业的人力资源管理者在设计企业内部的薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高。这种现象产生的原因是什么?那么又要采取什么方式去解决呢?
薪酬(compensation)是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬分为经济性报酬(也称为外在薪酬，extrinsic compensation)和非经济性报酬(也称为内在薪酬，intrinsic compensation)。经济性报酬，包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付薪酬。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务与津贴。非经济性报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件，是一种内在的报酬。
员工的心理收人是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。员工希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。
一、忽视员工“心理收入”的负面影响
所谓的心理收人就是人们常常说的人文关怀。无视“心理收人”的企业，只把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响:
(一)影响企业产值
人文关怀在大多数的企业中还是极其缺乏的。多数企业领导从没有仔细去想过，怎么样去真正关心自己的员工，他们到底需要的是什么?一个企业如果内部人际关系非常复杂，不团结，许多员工不愿意在钩心斗角的环境中上班，即使工作，积极性也不高，这些必然会影响到整个企业的收人和产值。这些都是提高企业产值很重要的一部分。
（二)工资成本增加
企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。
(三)情感缺失
缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，会导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。
(四)价值观偏向
忽视了员工的心理报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。
(五)管理难度增加
管理者的权威实际包括两个方面:一是权力，即是组织赋予管理者的职位权;二是管理者的威信，威信的高低源于管理者专业技术水平的高低。若管理者一味地行使职权对员工进行奖励或惩罚，而没有在专业技术方面给与员工适时的帮助和引导，即没在树立自身威信方面下工夫，那么员工就会逐渐变得只是被动地服从领导，而不是从心里信服领导，从管理者和员工之间会产生隔阂，造成管理难度增加。
(六)满意度降低
如果企业对员工的人文关怀很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，心理收人很大程度上左右着其工作满意度和工作绩效。
二、解决心理收入问题的渠道
心理收人问题说起来很容易，但做起来很难。现在很多企业虽然意识到心理收人的重要性，但实施起来却只是流于形式。为增加员工的心理收人满足感，企业应着手从如下几个方面考虑:
(一)坚持精神奖励与物质奖励相结合
为增强员工的心理收人满足感，提高物质奖励固然重要，但是精神奖励往往更会达到意想不到的效果。企业的管理者可以采取不同的方式、方法增加企业员工的精神奖励。比如，在节日、员工生日时，通过举办简单的聚会、送上祝福的语言或精美的贺卡等方式，往往会达到比物质奖励更好的激励效果。
(二)采取激励型工作设计方法
激励型工作设计是一种以人际关系为主导的方法。其理论基础是双因素理论。赫茨伯格认为，激励员工的关键不在于金钱刺激，而在于通过对工作进行重新设计使得工作变得更有意义。这一方法可以工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、工作个性化和工作团队等形式来实现。具体而言，就是改善工作质量，增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长和创新的机会;允许参与决策;改善工作团队之间的互动关系，减少监督程度，增加员工自我管理的程度;扩大劳资双方的合作。
(三)加强员工职业生涯发展指导
员工薪酬管理范文5
关键词：境外派遣员工；薪酬管理
一、跨国公司薪酬管理理论及实践
(一)跨国薪酬管理理论
PaulD.Giammalvo探讨了在跨国组织中如何保证薪酬公平性的问题，提出可以使用购买力等价的原则实施来自不同国家人员的薪酬。RichardG.Kantor提出跨国组织员工的薪酬管理政策应当兼顾一致性与灵活性，并尽可能针对不同的雇员类型与工作岗位设计不同的薪酬方案。Reynolds认为“平衡表”法是一个使外派员工被派往海外工作后的购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派人员接受海外任职意愿的方法。(二)外派员工类型及薪酬管理实践外派员工通常是指跨国母公司外派至境外工作的国内员工或第三国员工。按照员工国籍、劳动合同主体和类型的不同，分为当地雇员、派遣员工和外派员工三类。不同的员工类型，采取不同的薪酬管理方式。1.当地雇员，是指境外公司按照境外所在国法律法规雇佣并建立劳动关系的当地或第三国人员。劳动关系仅发生在境外当地，实行东道国薪酬体系。2.派遣员工，是指境内母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，与境外公司建立劳动关系的国内员工。由于要维持国内社保的连续性，员工同时与境内母公司和境外公司签订劳动合同，形成双重雇佣。在薪酬管理上以东道国薪酬为主，以母国薪酬为辅。3.外派员工，是指由境内母公司为了完成短期任务有期限(一般是3个月至6个月)外派至境外公司工作，劳动关系仍保留在原单位。外派员工实行母国薪酬加上按生活、地区和危险程度等指数分类的海外津补贴。境外公司外派员工类型及薪酬管理模式。
二、S公司境外薪酬管理案例
(一)S公司基本情况
S公司成立于1998年6月，是上海最主要的电力能源企业之一，主要致力于火电、清洁能源、现代电力服务业以及循环经济等领域的发展。该公司积极响应国家“一带一路”倡议，充分发挥集团的整体优势积极开拓海外市场，向具有全球竞争力的跨国经营企业转变。S公司自2012年开始实施“走出去”以来，先后在日本、马耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亚等国家成立了境外公司，实施火电、气电、清洁能源等能源项目的投资建设和运营。截至2018年底，境外公司共有员工145人，其中当地雇员68人，派遣员工61人，外派员工16人。派遣员工采用双重雇佣，同时实行东道国薪酬和母国薪酬，具有典型性和代表性，本文主要从派遣员工角度分析研究境外薪酬管理现状及改进建议。
(二)S公司境外薪酬管理模式
S公司高度重视派遣员工在境外工作、生活等各方面的需求，综合考虑派遣前原属地薪酬水平、派遣后薪酬水平、东道国经济水平、艰苦程度、安全风险等因素，构建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更为有效吸引和积聚人才。1.以境外当地市场薪资水平为依据，设定具有竞争力的境外薪酬标准。根据境外公司所在国经济发达程度、市场环境、人才供给等维度，结合境外公司发展阶段和需要，制定境外薪酬标准。以S公司马耳他公司为例，马耳他为发达欧盟国家，其经济主要以旅游等现代服务业和金融业为主；作为地中海岛国，电力市场增长率相对稳定，行业处于成熟期；电力行业人才供给不足，需要从邻近的意大利等欧洲国家吸引人才。因此，为了更好地吸引和留用电力行业专业人才，东道国薪酬定位对标当地市场薪酬60分位。2.以国内同类岗位人员薪酬为基础，结合职级系数和境外津补贴设定薪酬平衡值。设定薪酬平衡值计算公式为：薪酬平衡值=国内同类岗位人员薪酬×职级系数+境外津补贴+特殊奖励。为确保派遣员工东道国薪酬购买力大于或等于原属地国同类岗位员工购买力，鼓励国内员工主动走出去，S公司国内同类岗位人员薪酬为国内同类人员高位值。同时，在平衡值构成中引入“职级系数”和“特殊奖励”，将员工岗位价值、岗位责任与薪酬回报结合，职级系数根据所在地区危险程度与岗位责任梯次分布；特殊奖励根据年度绩效完成情况，给予一定工资总额比例奖励。海外津补贴根据员工岗位、所在地区、工作环境以及赴境外连续工作时间等因素确定，包括外派津贴、地区津贴、海龄补贴。S公司通过设定薪酬平衡值，建立东道国薪酬同母国薪酬高度关联的薪酬体系。3.以薪酬平衡值为参照开展税后收入清算，根据清算结果实施多退少补。年度终了后，将东道国薪酬税后收入与同职级薪酬平衡值(税后)进行比较，东道国薪酬税后收入高于薪酬平衡值(税后)时，员工向境内母公司回缴高出部分收入；低于薪酬平衡值(税后)时，由境内母公司发放差额。以2018年度某境外公司主管薪酬清算为例。该主管2018年度境外税后收入比薪酬平衡值低7万元，将由境内母公司补发差额进行补偿，个人所得税由境内母公司承担。
(三)S公司境外薪酬管理特点
通过实施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同国家之间薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是确保派遣员工在东道国的生活标准等于甚至高于原属地，使得派遣员工的薪酬给付高于留任人员的水平，提升员工派遣意愿；三是境内、境外薪酬高度关联，便于派遣员工与原属地同事，以及回任的派遣员工进行薪酬比较，实现内部公平性，提升员工获得感；四是细化海外津补贴，结合派遣年限长短差异、境外地区生活贫困指数、安全指数、医疗卫生指数等因素动态确定，鼓励优秀员工到艰苦的地区工作，完善派遣员工薪酬完整性和针对性，提升员工满意度；五是提供住宿、探亲、家属探访等非现金福利，体现各国艰苦程度和生活福利本的差异，提升员工福利感知度。
三、S公司境外薪酬管理存在问题
(一)境外工资总额未与经营业绩紧密挂钩
央企境外子企业工资总额实行预算制管理，S公司境外企业每年根据经济效益情况、人员现状及需求，编制工资总额预算，报集团公司批准后实施，不得超计划使用工资总额。工资总额的管理模式难以与境外当地市场薪酬水平衔接，缺乏竞争力。同时，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工资总额与国内同类人员薪酬作联动，与经营业绩联系不够紧密，灵活性不够，难以有效发挥薪酬的激励和保障作用。
(二)境外薪酬难以吸引到国际化高端管理人才
境外能源项目的开发和运营难度远胜于国内，需要面对不同法律体系、管理文化、风俗习惯、语言沟通等挑战，迫切需要熟悉国际规则的管理、财税、法律等方面的人才。国际化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企业在跨国经营初期遇到的最为突出的问题，而且在短期内无法通过内部培养满足要求，只能在境外当地人才市场招聘，但以境外公司现有高管薪酬水平，很难招聘到满足公司发展的高端人才。
(三)实行双重雇佣人工成本高企
S公司2018年各境外公司派遣员工平均人工成本约为当地雇员的1.2-2.1倍。一是同时缴交境外社保和国内社保。中国仅与10个国家签订社保双边协定，企业为派遣员工在两国缴交社保，人工成本高昂。二是同时实施东道国薪酬和母国薪酬。根据S公司现行制度，按照清算结果实行多退少补，补偿部分不但增加了企业的负担，还挤占了国内工资总额额度。三是实施个人所得税汇算清缴。例如日本等地区，经过税务筹划后税负较低，但经汇算清缴后仍需在国内补缴可观的个人所得税，额外增加人工成本。
四、S公司境外薪酬管理改进建议
(一)境外薪酬管理改进原则
1.分级管理原则。实施分级管理，S公司只对境外公司年度薪酬预算及高管人员薪酬标准进行管理，其他职位由境外公司参照当地市场水平，结合自身薪酬定位和实际情况确定。2.有效性原则。完善境外薪酬管理，应以有效性为前提，使该体系既符合境外公司所在国家的政策法规，又能有效平衡不同国家之间薪酬结构、水平和艰苦情况等差异。3.成本优化原则。完善境外薪酬管理，应着力降低现有人工成本，以有限的成本实现薪酬的最大价值。4.属地化原则。完善境外薪酬管理，一方面应建立属地化的薪酬管理制度，另一方面应以属地化人员为基础，实施属地化管理。
(二)境外薪酬管理改进建议
1.建立与境外公司经营业绩同向的工资总额决定机制。根据《中央企业工资总额管理办法》要求，主业处于充分竞争行业和领域的商业类中央企业原则上实行工资总额预算备案制管理。作为境外企业，法人治理结构相对完善，市场化程度较高，可以探索试行工资总额与经济效益同向联动的决定机制。合理确定联动指标和核算方法，可选取利润总额、劳动生产率改善值、人工成本利润率等作为联动指标。通过建立境外企业可预期、易核算的工资总额管理机制，与境外市场接轨，建立更为灵活的工资总额管理机制，激发境外企业和员工活力。2.职业经理人实施市场化薪酬。欧美市场规则完备，契约化管理机制成熟，在涉及运营管理、项目开发和风险合规等岗位，与国际接轨选用职业经理人，向集团公司备案，申请职业经理人工资总额单列管理。境外公司提出素质能力条件，通过市场化招聘或猎头推荐选聘符合要求的职业经理人。根据境外法律法规与职业经理人建立雇佣关系，签订《雇佣合同》与《绩效责任书》，明确基本薪酬、绩效薪酬比例和任期激励额度，以及年度绩效考核指标、绩效薪酬兑现条件、任期绩效考核指标、任期激励兑现条件等要素。境内母公司实施股权激励时，也可将职业经理人纳入激励对象范围。通过建立与境外市场薪酬水平接轨的薪酬水平，实施中长期激励，将更为有效的吸引和留用职业经理人。3.实施人员属地化管理降低人工成本。根据境外公司所处阶段不同，采取差异化的属地化管理。在境外公司组建初期，高级管理人员、商务、合同、技术等以派遣员工为主，综合后勤等以当地雇员为主，尽快在当地建立经营管理所需的规章制度及管理机制。在境外公司项目建设阶段，高级管理人员及技术管理人员以派遣为主，财务、律师及综合后勤等以当地雇员为主。在境外公司正常运营阶段，除境外企业董事长、总经理、财务负责人等少数核心人员以外，可在所在国家直接招聘职业经理人以及各层级属地化人才替代派遣员工，减少派遣员工数量来降低人工成本。
员工薪酬管理范文6
关键词：薪酬管理；体系；分析
薪酬管理工作涉及到的内容比较多，包括了薪酬管理制度的确立，薪酬体系的设计，薪酬水平控制。在考虑到的以上方面内容时还要保障薪酬体现出其应有的作用，如对人工成本的合理控制，人员激励等。
一、薪酬管理的相关概念
薪酬是员工通过劳动所获得的各种形式的回报，包括了经济性与非经济性两大类。经济性薪酬是以货币形式向员工支付。非经济性的则是不以货币形式支付给员工，但可以为员工带来便利的其它方式。非经济性薪酬无法用货币来进行衡量。对于货币性薪酬而言以可以分为直接的与间接的。直接的包括了工资，资金，福利。间接性的则包括了如失业，养老，医疗，工伤保险，公积金等，也就是通常所说的五险一金。非货币性的薪酬包括，个人通过工作获得的满足感，个人成长，良好的工作环境等。薪酬管理是在公司发展战略下对员工薪酬支付的标准，水平，结构，进行动态管理的过程，包括了薪酬体系设计与日常薪酬管理两个方面。薪酬管理工作主要是为了实现薪酬管理工作目标而服务的，是基于公司的人力资源战略而设立，而人力资源战略则是服务于公司的发展。
二、中移全通系统集成有限公司实施薪酬管理工作的目标
(一)吸引与留住人才在所有的资源中，人力资源是最宝贵的资源。公司的价值要通过人来创造。公司参与到市场竞争中，其根本是人才之间的竞争。薪酬管理工作就是要能通过提供合理的薪酬，吸引足够优秀的人才到公司，同时又能够留住公司现有的优秀人才。对于后者，依据需求层次理论，人在不同时期的需求是不同的。公司在发展，员工同样要考虑到个人职业生涯发展。对于同一薪酬水平而言，可能满足了部分人满足生存的需求。但是对于另一部分人而言，其需求则是更高层次的。现有的薪酬水平无法满足其个人需求时，薪酬对员工的激励功能就无法有效发挥。越是大型公司越是注重薪酬管理对人才的作用，正是高素质的专业人才推动了公司的发展。
(二)激励员工创造更多的价值薪酬必须要对员工有激励作用，否则工作就不会达到预期效果，公司人工成本控制工作就会面临困难。薪酬对于员工激励体现在两个方面。一是激励员工高效的工作。二是激励员工努力提升工作的技能，以适应岗位发展的变化的要求，从而创造更多的价值。
(三)对公司人工成本进行合理的控制人工成本控制关键就在于合理确立薪酬水平。合理的薪酬水平确立要经过一系列步骤。如市场薪酬水平调研。同类公司的市场薪酬调研。不同公司的市场薪酬水平调研。不同地区的市场薪酬水平调研。同时要结合到国家最低工资指导线，地区的最低工资水平，地区的物价消费水平等多方面因素。将所有的因素都考虑在其中，既能够发挥其激励的作用，又不会对公司发展造成负担。
三、薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计要遵循的原则薪酬体系在设计原则包括了内部的公平性，对外要有一定的竞争性。与绩效管理工作有一定的关联性，体现出一定的激励性。可承受性，要在公司可承受的范围内。可操作性，便于推广与实施。合法性，公司薪酬体系与制度要在律法规定范围内。激励性，激励员工努力工作创造更多价值。灵活性，公司处在变化之中，市场也在变化之中，薪酬管理体系要能依据环境变化进行相应调整。最后一点是适应性，薪酬管理体系要能够适应公司自身特点与所处区域及行业的特点。
(二)实施的步骤首先是进行薪酬调查，调查内容包括了公司薪酬现状，行业及地区薪酬水平，不同职位及不同级别薪酬水平，影响薪酬的因素，如国家宏观调控的政策，通货膨胀，人才供求等。在调查的基础上进行职位与岗位分析，结合到公司现在的情况与未来的发展战略，确定薪酬的类别。如管理人员与市场人员，技术人员工资类别不同。薪酬结构还要结合到公司绩效管理工作。
四、公司薪酬管理工作应该注意的问题
薪酬管理工作除需要考虑薪酬体系设计遵循的原则外，还有其它方面需要注意的问题。薪酬制度在设计时要将个人因素与公司因素、外部环境因素综合考虑到其中。无论是制度的确立或者是体系设计，目的只有一个，为人力资源战略目标实现而服务，而人力资源战略目标又是依附于公司的发展战略目标而存在的。在薪酬管理工作中，公司通常会出现的问题有定位不准，不能有效的对其人工成本进行合理控制并且达到激励员工的目的。结构不合理，结构单一可能会降低员工工作满意度，同样达不到激励的目的。薪酬等级范围过窄或者是重叠度过小，并在调整的过程中采用的方式不当。某些公司没有一个明确的薪酬战略，导致管理工作在开展时，其科学与合理性无法有效的保障。五、结束语作为人力资源管理工作的重要模块组成部分，薪酬管理工作的效果直接会影响到公司人工成本的控制，也会影响到人力资战略目标的实现，从而影响公司的发展，因此薪酬管理工作需要被认真对待。
参考文献：
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