渠道为王范文1
市场上渠道解决不了根本问题，渠道上无论你靠人堆还是靠精耕细作，渠道如不借助品牌力和产品力就难以从根本上解决问题。所以，渠道问题根本的解决方法还要靠品牌力和产品力。
在一个成熟的市场上，市场诸因素地位的排列顺序应是市场为天、品牌为王、产品为王子，渠道为只能为王后。因此说渠道为王存在误导之嫌
市场上任何一个渠道，除特许连锁模式，事实上都不会拒绝品牌的进入，都愿意与品牌为伍而不是与品牌为敌，而且，即使包括那些主渠道之内，在品牌商面前很少有设立门槛及条条框框的，对于那些响亮的品牌渠道可能还要主动请其进入。当然这里所说的品牌是指那些知名品牌，而非所谓泛泛之品牌。
从以上情况即可看出市场上渠道并非为王，而是品牌为王，正常情况下在品牌面前不管是批发商还是零售商对品牌的的态度都会表现得极尽合作的。当然品牌商与渠道商合作的基础一定是两厢情愿各取所需互利共赢的关系。但在市场上品牌是一家独有不可替代的，而渠道相对而言却不是不可以替代的。
因此说，在市场上品牌具有对渠道的组织、管理与控制的能力，而渠道却鲜有对品牌的上述能力。即使那些大型零售连锁卖场也难以做到这点。
如果说在市场上品牌可称为铁板一块，而渠道并非铁板一块，渠道只能被视为一个松散的组织。在渠道上即使渠道商们联合起来对付品牌，但也只能是一时的或是密而有失的，稍攻即破的。况且，市场上那些稍有影响的品牌决心一下自己也可以做渠道。大家知道的，当年格力为了摆脱渠道商的控制与纠缠，董明珠一怒之下自己做渠道。事实证明格力的做法，格力自己并没有任何损失，损失的是被格力淘汰出局的渠道商们
王者，乃管理者、统治者也。在一个开放的市场环境下，如果说市场上若真的存在管理者与统治者的话，那么发挥这个管理者和统治者作用的唯一一件东西，那就是品牌。事实上一个有效的品牌在市场上确实能起到和发挥着一定的、相应的对市场上亿万消费者进行管理和统治作用，而渠道商起不到这个作用。渠道商只能发挥一个中介的作用。所以渠道为王的论断是夸大其词和不能成立的。
品牌的市场王者作用是通过挟持、征服、占有人的心智、文化、人格和期望或与人们这些心理活动同流及保持一致，并在此基础上实现说服、指导、引领人们的市场行为朝着有利于品牌商的利益倾斜。一个有价值的品牌在市场也真切的能够发挥此作用。人们对自己心仪的品牌趋之若鹜，这种市场的马太效应，即使再有实力的渠道商也难做到。因此，对于渠道商而言明智的选择就是与品牌商们搞好合作，实现互利共赢。
现在的市场很明显人们都是围绕着品牌消费，如果东家没有此品牌他就要到西家去寻找他中意的那个品牌。因此，就是因为人们围着品牌转，所以品牌就产生了市场的控制力，同时渠道也轻易不会与品牌过不去或与品牌产生磨擦。
因此说，渠道工作不能不重视，但千万别把渠道为王当真的。市场上渠道为不了王，只有品牌才能为王，渠道只能为后。
渠道为王范文2
国内宠物行业发展现状
国内的宠物市场由三大部分组成：养宠者、生产者、商家。
作为养宠者，这个群体的数量呈现出急速上升的态势，由于可自由支配的收入增加，人们花在宠物身上的钱越来越多，由于养宠者把宠物都当自己的伙伴或者好朋友，所以他们在为宠物选择相关产品或服务的时候，更注重安全性和舒适性，价格只是第二要素。国内现在的宠物用品市场极度不规范，假冒伪劣产品充斥着整个市场，这严重制约了宠物市场的发展。
而作为一名生产者，一方面看到了养宠者的巨大需求，加大自身的研发和生产力度，同时又苦于没有一个好的渠道将产品传递的养宠者，这样厂家也成了假冒伪劣的受害者，以法国某著名宠物粮食生产企业为例，正品狗粮的市场价为十元每千克左右，而在批发市场则随处可见仿制的狗粮，以六到八元每千克的价格出售，出厂价更是低至三元每千克，这些假冒伪劣产品又通过个体商店流通到养宠者手中，不单单影响了正品的销售，还给品牌造成了致命的打击。而作为生产者，目前能选择的销售渠道只有个体店铺和超市，除了国外的少数知名厂商，很多宠物厂商都支付不起昂贵的超市上架费。所以，个体店铺成了他们唯一的销售渠道。
通过以上的分析，我们不难发现，作为供需双方的生产者和养宠者都同时希望能有一个保质保量的流通渠道。当今，国内宠物用品及食品流通渠道不规范已成为宠物业发展的瓶颈。“渠道为王”的真理又一次在宠物业中被验证，国内众多专家指出，宠物用品及食品的流通渠道将成为国内宠物业的生命线，得渠道者将得天下。
宠物食品市场的形势分析
宠物食品业的发展不仅给宠物主人提供了更好的宠物食品，同时为欧洲、北美等国家的肉品加工业、农产品、家禽业等，一些其它供应人类消费品的产业创造了新的发展空间。
渠道为王范文3
电商是对传统业态的分流，移动互联则是对所有业态的再次分流。移动互联时代消费者的消费方式的转变，对传统企业和电商都带来了新的挑战。
某化妆品公司急于上马O2O模式，正是因为专营店渠道出现了被边缘化的趋势：消费者不进店，进店后又留不住人，这已经是行业性难题。
如何才能解决专营店吸客和留客的难题？如何才能帮助专营店将那些被电商分流的消费群引回到专营店来？如何才能协助经销商开出县级大店？这个品牌面临的三个问题，根源是消费者的吸纳问题。而且，仅依靠传统的深度营销和终端促销，似乎无法解决。
于是，它提出了“微营销平台+深度协销，线上线下融会贯通开大店”的思路，开启了020模式。
第一，帮助终端门店建立属于自己的微商城，将线下商品及服务进行展示，满足消费者利用“碎片化时间”逛店的消费习惯。并通过微商城优惠券、活动信息，吸纳客户，促使客户消费。顾客可以在线上预定，线下体验、购买，也可以在实体店体验，线上购买。通过线上线下的融合与打通，将实体店的优势与互联网销售平台的优势相结合。让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可以享受线下贴身的服务。
第二，通过在线“预约消费”、消费者关注的美妆关联信息，以及客户关系管理，建立与消费者的长久联系，提高黏性，实现用户开发用户，用户驱动用户。
第三，在线下，继续实施“预售+焦点促销”的终端动销活动，并与微商城进行结合。
这种方式，对于吸引客流有一定效果，但如果说是一种颠覆还为时尚早。
因为，如果下面的这些真正难啃的骨头得不到有效解决，所谓的O2O或许只能作为导流和导购的手段而已：
其一，既然020是线上与线下的融合，如何将线上与线下的信息、采购、物流、仓储、配送、体验等供应链相互融合，这是内部改造的大工程，甚至是一个颠覆传统的大问题。
渠道为王范文4
【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中，对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店，还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析，结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验，认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视营销渠道的建设与管理，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议，以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。
20世纪90年代以来，营销渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心，面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿，做百年汇源企业)应该怎么走?
一、汇源集团现状分析
2007年7月，“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销，还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所见所闻，谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。
目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，已陆续建立200多家，汇源集团快速扩张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点，汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。
二、汇源集团渠道建设存在的问题
作为～一个企业来说，企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好，如果在渠道建设及管理上低效滞后，可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求，把更多的精力放在如何开发销售渠道方面，汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面，形象可能会更好一些，却只能是“花钱买吆喝”，没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说：“广告做的确实好，但在附近买不到。我需要是随手可得，而不是到很远的专卖店去买一瓶”。
纵观可口可乐、统一、娃哈哈，无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势，产品随便在很普通小店都随处可见，不仅仅是他们的广告做的好，而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争，宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持，这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位，分销渠道的建设和管理乃是当务之急，确保提高各级分销商的积极性，因为分销商比厂家更接近消费者，更了解消费者多样化、复杂的需求信息。
通过对汇源集团营销管理的研究分析，我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善可陈，渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符，尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低，造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题，尽快建立完善的营销渠道，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。
三、对汇源集团渠道建设的建议
处于转型期的中国渠道环境变幻莫测，法律等规范不健全，诚信机制还有待进一步完善，无序的渠道竞争环境下，企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输，必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是；它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益，而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此，对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议：
首先，渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销管理而言，由于企业面对r：t益不稳定的和充满竞争性的环境，与其他渠道成员协作的重要性日益明显，建立良好的渠道关系以提高渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点，而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销重心放在建立壮大分销网络，协调完善渠道成员关系，加快协同发展的整体发展思路上，与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理，通过各种激励措施，不断调动渠道成员积极性，让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益，对汇源集团产生极大的依赖性，建立长期的、良好的互动纽带关系，实现利益共享、协同成长的良性循环。
其次，渠道管理的核心是客户关系管理(CRM)。CRM是一种经营战略，该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来，为企业提供一种全面、可靠而完整的认识，从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应，建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念，要想落实相关的营销策略，企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行，企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销指导，及时了解市场变化和客F|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整，并实施针对各类市场而制定的营销策略。通过设置和实施客户关系部门，使公司有效的加强客户关系管理，进一步完善渠道管理。
第三，渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代，谁拥有了客户，谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候，谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息，谁就能及时出击，赢得市场的主动权，及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划，做到坐卧帷幄而运筹千里。因此，源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统，通过对客户资料的掌握，研究各种客户的小同需求，针对不同的客户提不同的营销策略，并根据实际情况制定有效的实施方案，为营销部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。
最后，渠道管理，人是关键，汇源集团应通过外部引进内部培养等方式，采用极具竞争力的物质激励手段，一方面解除员工的后顺之忧，另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批精英充实到管理岗位和一线营销队伍中，不断提升营销管理队伍的素质，才能真正实现公司整体营销水平的提高。
四、结论
渠道为王范文5
变化中成长的苏宁
一四年前，张近东在南京开了1家空调专卖“小门脸”，恐怕连张近东自己都没有想到，这个“小门脸”会成长成为1个零售业航母级的企业。
今年七月二一日，在深交所胜利上市的苏宁电器迅速成为沪深两市第1高价股。3季报显示，公司3季度末全国连锁店总数到达六八家，比年初增添六三%；前3季度实现主营业务收入六六亿元，同比增长五一%；实现净利润一.0一亿元，同比增长一一七.九六%。
从经营空调批发到综合电器，再到今年三月一五日，苏宁南京山西路三C航母店正式开业。至此，苏宁已经将经营规模胜利扩大到了手机、电脑、数码为代表的信息家电以及通信器材，胜利地完成为了3次转型。
但是，苏宁电器似乎永久不会知足，在二00四年,它又开始进入汽车销售业，在南京已经开设了二家汽车大卖场。而谁又能不相信苏宁的凭仗这1模式借助全国网络来消化汽车市场份额？
苏宁电器总裁张近东认为，苏宁顺利地施行多元化的产业，是由于掌控了症结的3点：第1，选择有潜力以及成长性的产业。从日用电器到电脑、挪动通信、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。第2，各产业之间要有关联性，互相支撑、互相增进。从电器流通到电器制造、从贸易到出产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。第3，多产业发展技术、经验、品牌以及管理是胜利的条件。
还有1点张近东没有说，那就是苏宁所树立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种行业之间转换的扁平化体系支持。
运河经济与渠道营销
唐朝诗人皮日休在《汴河怀古》中写道。 “尽道隋亡为此河,至今千里赖通波。若无水殿龙舟事,共禹论功不较多。”长3角当时能成为全国经济文化最发达的地区，承当了首都北京以及北方边境主要的食粮以及手工业品的供应，内部与外部的运河所组成的运输网络施展了症结作用。
大运河是保持长3角强大生命力的人造经济血脉，而出生于长3角的苏宁，也是靠着渠道的气力，在各种资本市场上覆雨翻云，并向物流市场高端启动冲击。
长时间以来，中国企业1直沿用传统的批发零售模式。这类金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效力，延误了产品达到消费者手中的时间，致使厂家对于终端消费者的信息把握不力，并且增添了营销本钱。而苏宁张近东所做的工作就是化解消弱经营本钱，这样的苏宁不但市场欢迎，而且让老百姓笑逐言开。
愈来愈多的企业发现，在产品、价格甚至广告同质化趋势加重的今天，单凭产品的独立优势博得竞争以及利润10分难题。
在产品同质化的违景下，销售渠道愈来愈成为现今企业关注的重心，并日渐成为它们旗开得胜的武器。苏宁已经经这样做了。
营销渠道是指产品从厂家到消费者之间活动的载体。对于企业来讲，营销渠道的树立实现了1系列首要的经济职能，包含产品销售、信息交换、服务传递、资金活动等，拉近了出产者以及消费者之间在时间与空间上的距离。苏宁正在践行以及缩小与消费者间的距离。
渠道是企业接触消费者的主要媒介，公司应依据渠道来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力。这样的苏宁无疑是与老百姓造福。
苏宁的巨大竞争力，其实就是树立在它在前期卖家电的时候所树立起来的完备的营销网络。而网络的推广理念跟着市场变化而立异。
二00三年，苏宁电器以一.二亿的价格争取过来南京地铁一号线一六个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的，正反应出苏宁1直以来践行的指点思想——争取渠道，抢占高端。
四S店的明天会更好吗？
对于于汽车企业来讲在传统的渠道以外选择拥有战略意义的、并合适于销售的新渠道无疑是无比拥有诱惑力的。
新渠道的开发不但象征着取得目前的非客户群体，而且也可能使企业可以更快速、有效地应答市场需求的变化，或者降低整体的交易本钱，或者扭转现有的竞争劣势。
这个时候苏宁这1类渠道提供商的呈现，为汽车企业提供了更多的选择，同时也是市场多元化层面发展需要的必然产物。在欧美大多数汽车销售商并不是是四S店，而是大卖场。
试想1下，有这样1个渠道：面向最泛博的市场，在大型城市都有终端，有完备的售后服务体系，能够快速反映市场并做出调剂，最首要的是比自己做四S店要经济实惠，从而降低了运营本钱。
反之，在国内汽车市场依据不同的客户以及品牌需求推出了四S店这1销售模式。四S店是指将4项功能集于1体的汽车销售服务企业，包含整车销售、零配件、售后服务以及信息反馈。这类将销售、维修、配件供应以及信息反馈的经销模式，打破了以往汽车主要通过电机、物质公司销售的情况。装饰气派、宽阔明亮的四S店会给消费者带来更愉悦的购物享受。而专卖的情势也让经销商有了更大的利润空间。
汽车企业也是无比喜欢四S模式的。这不但可让厂家为消费者提供更佳的服务，更首要的是，四S模式把厂家以及商家的利益捆绑了起来，厂家通过“专卖”的情势可以直接节制经销商，进而节制市场。此外，投资数千万建造起来的四S店同样成为推行这个品牌最佳的“广告”。
四S店模式历经了井喷到拐点的进程，跟着汽车市场的总体安稳，汽车销售的利润已经经很难支持昂扬的四S店开消。
红火多年的汽车四S店销售模式正面临侧重大挑战，愈来愈多的四S店经销商开始埋怨不赚钱，有的小品牌经销商乃至开始斟酌退出。
在消费者方面，四S店也面临考验，良多新建的四S店地舆位置大多比较偏远，由于在寸土寸金的大城市，只能在1些比较偏远之处才有地皮。然而普通消费者买东西图的是利便以及实惠。想要货比3家，却要为相距甚遥的专卖店铺跑断腿，怎样谈患上上利便？此时，苏宁的立异结构就派上了用场。
面对于苏宁所提供费用相对于较低以及平易近人的渠道模式,四S店的明天有些隐约了。它可能会进1步扭转汽车厂商的市场单1投放的行动，会多元化品牌整合在1起
，构成聚合效应。
渠道为王范文6
细读2007年第11期《渠道管理六大歪理邪说之二：这是一个渠道为王的时代?》一文时，不由得掩卷轻叹：作者为何会有这般感叹?愿与该文作者就其以下论点争鸣。
批判：“渠道为王”是真的“王”吗?
“渠道为王”的说法并不是针对产品力、传播力、品牌等其他营销要素而言的，它是在纯销售领域内产生的一个说法。换句话说，“渠道为王”的观点是企业在经过对品牌规划、文化植入、产品规划、宣传推广规划以后，产品进入经销领域中，在与销售各要素(经销商、业务员、渠道)的比较中形成的。
当初喊出“渠道为王”的观点，有自己特定的针对性，在实践中只是被企业合理接受，并未被奉为圭臬。
首先，“渠道为王”是厂家与经销商博弈的结果。2003年以前，中国多数企业采取的都是总经销制，下设二级、三级批发环节。随着竞争的加剧，以经销商为中心的运作方法暴露出很多弊端，为了调动渠道各环节的积极性，对市场精耕细作，各厂家越发重视渠道及其下游环节，于是产生了“渠道为王”的说法。
其次，“渠道为王”的说法是在策略(销售)层面提出来的，并非战略层面上的产物。它是销售人员迫于竞争压力，对渠道进行挖潜、深耕的结果。而且，“渠道为王”思想在实践中的运用总是与区域划分、产品分配、价格设置一起综合考虑的，也只有在这种综合考虑、组合运用中才会产生巨人威力，若有品牌的强大支持，威力更会以几何式增长。
由于厂家和经销商加入了对渠道中、下游的重视甚至是依赖，使渠道中小势力话语权扩大，于是有了“渠道为王”的说法，从某种程度上说，这也是渠道与厂家对话时自壮声威的产物。
反过来思考，当今营销理论与实践的发展日新月异，现已是“终端为王”、“消费者为王”的时代，“渠道为王”早已成为明日黄花，不需批判，自然凋零。该文作者将企业对渠道的合理重视，夸大为极端推崇，然后对之批判，实际是在左手打右手。
批判二：中国本土企业靠渠道称王?
作者对许多中国本土企业复杂的、充满智慧和艰辛的成功简单归结为“幸运”和“渠道的作用”，并以此作为教导中国本土企业的根据。
笔者认为，事实上很多成功的中国企业都在品牌、文化、产品、团队、渠道、终端等多个方面确立了自己的优势，像联想、海尔、格力、创维、格兰仕、伊利、蒙牛、汇源、五粮液，他们的成功不是依赖某一点的成功，而是得益于综合竞争能力。
而作者却说中国企业“不懂品牌”不懂“IMC”，是在“落草为寇(产品力、传播力双方落后)条件下祭起渠道这个唯一的法宝”，才得以“占山为王”的。
真是这样的吗?本土企业真的笨到只知或只能借用渠道，而不知或不能利用其他资源的地步了吗?如果真是这样，请说出哪个“民间好手”在传播力、产品力一无是处的情况下，仅依赖渠道就成功称王的?!
当然本土公司在与跨国公司竞争时，熟悉渠道是本土公司的一大优势，但这不是本土企业竞争取胜的唯一原因。我们看蒙牛的事件营销、海尔的品牌营销、丝宝的终端营销、脑白金的礼品营销、格力的自建渠道等等，丰富多彩，变化万千，都是经典案例。
批判三：占山为王有何不妥?
作者对中国的渠道形态和作用进行了夸张式的总结，认为是“中国特色”的渠道形态使一些本土企业幸运地“把渠道作为竞争的最后王牌，在三、四级市场上占山为王”。
真的是这样吗?
首先，中国本土企业不独依赖渠道成长和成功，前面已经阐述。
其次，作者把中国的渠道形态说成是“中国特色” (显然不是褒义)，俨然是个在一旁看笑话的绅士，他对这种中国营销人用智慧与汗水耕耘、服务、引导市场的做法，感到不可思议。
笔者认为，中国有中国的特色，国外也有国外的特色，对本土企业也好，外来企业也好，关键是适应、利用中国的市场形态，而不是挑剔或找借口。中国的渠道形态或许永远是“中国特色的”，因为不同地域的渠道形态会有差异，不存在谁是特色的。
最后，作者说“中国渠道发育滞后，跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里，捞不到半点便宜”。请问：麦克阿瑟可以用“朝鲜地形复杂、发展落后，我们捞不到半点便宜”来粉饰败局吗?而且，渠道有先进和落后之分吗?
文章还说“一个中等规模的县城就有三、四千个鸡毛小店”，言语中显示出对这些小店的不屑，但正是这些小店，成就了圣元奶粉、华龙、白象等无数个知名企业。能生存的就是合理的，渠道只有形态不同，没有先进和落后之分。
渠道形态是社会经济形态的配套体系，是市场经济规律作用的结果，是自然而然产生的，适者生存。沃尔玛为何不到乡镇开店?奢侈品企业为何不到山村建设VIP俱乐部?很显然，有什么样的市场，就会有什么样的供给；有什么样的公路，我们才跑什么样的车。
批判四：“合力为王”知易行难!
作者在谈到本土企业如何面对未来市场竞争时，给出了一个响亮的答案：合力为王(产品力、渠道力、传播力)!
是的，谁都知道吃饭可以解饿，可怎样才能找到饭呢?不要说三个“力”，中国营销从4P发展到6P再加上品牌、文化、附加值等等，已经有多种“力”了，仍然避免不了生老病死的规律，为何?其关键在于变化，在于组合，在于先后顺序，在于发“力”时机。
“合力为王”看似有道理，实则不符合营销规律，将营销简单化。
不同性质的企业，对多种“力”的使用是不同的。比如，众多的OEM企业，他们只做产品，不做品牌和渠道；而有的企业只做品牌和渠道，不做产品。同样，企业处在不同阶段，经营重心不同，策略也不同：有的企业是先运作品牌和产品，后运作渠道(当然不是割裂的)，如劲霸、利朗；有的企业是先启动渠道后运作品牌，如很多中小企业；有的企业是瞄准一个区域，品牌、产品、渠道等多“力”齐发；也有的大企业在全国范围内综合发“力”，如海尔、娃哈哈等，不一而足。
批判五：“合力”能否“为王”?
至于作者提出的所谓“精进曲线”，笔者在《将铺货进行到底》(见本刊2007年11月期)一文中已经论证，所谓的“铺货拐点”是找不到的，因此，“精进曲线”也就没有存在的基础。
