渠道商范文1
（一）服务是吸引顾客的关键因素随着产品的日益多样化和市场竞争的日益激烈，顾客对产品的要求也越来越关注产品的服务，越好的服务越能吸引顾客，从而提高产品的购买率，促进企业自身发展。网购消费顾客调查发现，服务质量对顾客的实际消费行为有正向影响，提高服务质量可以提高顾客的黏性；反过来，顾客的服务需求也不断推动着企业创新，实现市场的良性发展。
（二）服务是提升需求的有力保障提升产品服务水平是挖掘顾客需求的一种有力手段，特别是针对于服务敏感性顾客。尽管服务水平的提高需要一定的成本作为保障，但由于提高了服务水平会增加实际需求，从而保证了一定的利润水平。海尔公司根据顾客需求，将服务质量作为家电产品的竞争策略，设计了七星服务，让消费者体验更加高效和便捷的服务，增加销量的同时收获了良好的口碑。
（三）服务是实现差异化竞争的重要手段随着产品同质化趋势越来越明显，服务将成为企业差异化竞争的重要手段之一。一方面，电子商务环境下，消费者可以通过比价网、一淘网等对比产品的价格，基于价格的差异化优势正在不断缩小，企业须在质量或服务等成本之外寻求盈利增长点；另一方面，基于服务的差异化战略能够以顾客为中心建立和发挥企业的自身优势，打造快速的市场占有通道，营造企业与顾客双赢的局面。
二、线上服务水平对引入网络销售渠道的策略分析
目前，网络营销已经成为一个企业成功的必然选择。然而，企业建立自营的网络零售渠道就必须考虑到服务对线上零售的影响，做到与传统的销售渠道服务“零距离”的优势互补，实现企业实体和虚拟商品销售的密切结合，从而实现企业利润最大化目标。企业对网络销售渠道引入之后会获得关于产品销售的时间、地域和成本等优势，但是网上产品的销售无法通过与顾客一对一直接交流来实现，不能为顾客提供直观现实的产品介绍和咨询服务，从而增加顾客购买产品的搜寻成本，因此一旦企业不能为顾客提供合理产品信息，就会造成企业和顾客之间由于信息不对称产生的交易扭曲。基于此，本文从制造商网络销售服务水平为依据来分析服务对制造商是否会引入网络销售渠道，假设网络销售渠道的服务水平低于传统渠道的服务水平，且为了便于分析服务对网络销售渠道引入策略的影响，设定网络销售渠道的服务水平为0，即网络销售渠道不提供相应的渠道服务。容易证明，当制造商处于主导地位时，加入网络销售渠道能够提高零售商的服务水平，有助于提高供应链的整体利润，但不意味着制造商和零售商的利润都会有所上升，利润的变化情况以及制造商网络销售渠道的选择策略如图1所示。图1中的t1、t2、t3表示网络销售渠道的服务水平处于0到1之间，与产品的价格、质量、生产信息、售前咨询、物流配送和售后服务年限等相关，区间左侧的或表示加入网络销售渠道之后，制造商与单一传统渠道下利润的增减变化，右侧则表示传统销售渠道下零售商的利润变化情况。
（一）Ⅰ区间的网络销售渠道选择策略制造商服务水平处于Ⅰ区间时，引入网络销售渠道后制造商利润会下降，传统销售渠道下零售商利润会上升，顾客对制造商的网络销售渠道的接受程度较低，也就是说企业能够为线上产品销售提供一些基础，但是并没有为网上顾客提供多样化和差别化的产品服务，制造商网络销售渠道提供的服务水平低于传统销售渠道提供的服务水平。对于传统销售渠道下的零售商而言，可以通过向顾客提供零距离的产品咨询和售后保障等服务来减缓网络渠道对传统渠道的冲击，提升零售商利润，从而间接提高制造商利润，此时制造商就不会引入网络销售渠道。比如蔬菜、水果、海鲜等生鲜类产品制造商开通网上渠道不能为顾客提供满意的产品和服务，此时就会选择传统销售渠道而放弃引入网络销售渠道。
（二）Ⅱ区间的网络销售渠道选择策略处于Ⅱ时，加入网络销售渠道之后，制造商和零售商的利润都会有所上升。在此区间，制造商网络销售渠道服务水平有所提高，与传统销售渠道下零售商的服务水平较为接近，顾客对产品的购买需求由传统销售渠道和网络销售渠道共同满足，使得制造商和零售商都有利可图。因此，制造商的最优决策是选择引入网络销售渠道，使得企业能够获得线上和线下产品销售的利润，实现供应链渠道的整体优化，这种情况适用于家具、餐具、纸巾、清洁等家居用品。互联网与手机的普及极大提高了顾客的网购趋势，越来越多年轻顾客倾向于去网上购买这些产品，不仅可以节约时间，还有更多的选择空间，此时仍有一些顾客忠诚于传统渠道购买，再加上传统渠道服务水平的提高，顾客更不愿意转移自己的购买渠道，最后导致制造商能够获得线上和线下产品销售利润的双赢局面。
（三）Ⅲ区间的网络销售渠道选择策略处于Ⅲ时，加入网络销售渠道之后，制造商的利润有所上升，而零售商的利润则下降。此区间内的制造商网络销售渠道服务水平由于满足消费者对产品多样化和差异化的需求得到显著提升，使得制造商提供的网络销售服务比传统销售服务更为完善，此时顾客就倾向于通过网络渠道购买，制造商开通网络销售渠道正好能够满足顾客对网络销售产品的购买。对于传统渠道下的零售商而言，尽管可以通过提升服务水平刺激顾客购买，但网络渠道的便利性占有优势地位，使得传统渠道的购买人数不断减少，从而降低了零售商的利润。因此，制造商的最优决策是选择加入网络销售渠道，实现自身收益的最大化，这种情况适用于个性化的服装产品，网络渠道的服装产品具有多样化的特点，能够满足需求日益个性化的顾客需求，使得顾客越来越倾向于在网上购买自己心仪的服装，也有助于提高制造商的利润。
（四）Ⅳ区间的网络销售渠道选择策略处于Ⅳ时，加入网络销售渠道之后，制造商和零售商的利润都有所上升。在这个区间内的制造商往往通过提供一些专业化权威机构的产品检验结果和完善的售后服务等来满足消费者对产品的细致化要求。因此，制造商开通网络销售渠道，提高了产品的普及率和覆盖率，方便顾客进行购买，增加了产品的需求量，而零售商的服务水平也有助于吸引客源、留住顾客，从而提升自身的利润。此时，制造商的最优决策是选择加入网络销售渠道，促进二者利润的提升，这种情况适用于书本、食品、饮料等用途明确、差异化较小的产品，顾客对这些产品的渠道偏好无显著差异，因此开通网络销售渠道可以给消费者提供更多的选择，促进消费者购买，同时零售商可以为顾客提品退货、换货、咨询等服务，有利于提高顾客满意度，使得产品的整体需求有所上升，从而提升制造商与零售商的利润。
三、结论
渠道商范文2
摘要：本文分析了商品交易过程中使用不同渠道发生的不同费用,列举了渠道整合后费用的节省,研究了不同类型电子商务站点与传统渠道整合的方式。关键词：电子商务渠道渠道整合和传统渠道相比,网络渠道有着巨大优势,但是如果没有传统渠道,网络渠道也不能单独存在。顾客在一次购买过程中包含有不同的需求,例如定单反应的速度、产品交付的便利性、技术支持的能力等,不同的渠道在满足这些要求时各有优势。同时,不同的渠道在满足这些需求时所发生的费用也是不同的。为了在降低渠道成本的同时保持最好的市场效果,需要将传统渠道和现代网络渠道结合起来。1.渠道费用分析无论是在传统营销渠道还是在网络营销渠道,都会发生一定的费用。随着渠道类型选择的不同,发生的渠道费用也不同。例如在区域销售代表、商业贸易伙伴、电话营销和互联网这四种营销渠道中,费用就是逐渐递增的。我们可用支出收益比E/R来描述渠道费用,即用平均渠道支出除以平均渠道交易额。下图显示了四种不同的渠道支出和渠道费用E/R。2.渠道整合的利益在任何一次交易活动中都会发生一系列不同的交易任务,根据不同的任务选择不同的渠道,就叫做渠道整合。通过渠道整合,可以把高支出的交易任务推入到较低支出的渠道中去,从而大幅度减少整体交易活动费用,如下表所示。此表显示,使用销售代表需要500美元,渠道整合后只需220美元。3.渠道整合的策略在理想的充分发展的网络营销网站中,根据各自网站发挥功能的不同,我们通常可分为顾客知晓型网站、B2C销售型网站、企业外联网、商业合作伙伴四种类型。不同的站点对应着不同的整合方式。3.1顾客知晓型站点整合知晓型站点是最简单的一种整合,它通常作为公司产品手册、年度报告、公众商业公告牌和人力资源需求的电子版本而存在,给客户提供有关公司产品、公司背景、企业服务和公司地址的有关信息。通过渠道成本、渠道效用的综合分析,知晓型站点是完成消息传播最全面、最广泛、最及时而花费最低廉的方式。在渠道整合中,知晓型站点通常作为企业电子化或营销电子化的第一个阶段,或称初级阶段。如通过知晓型站点激发因特网用户对产品和服务的购买兴趣,帮助他们收集决策支持信息,而将用户的购买需求移至离线渠道处理,从而达到缩减渠道整体费用的目的;或者通过Email方式接受顾客询问,将企业对顾客问题的反馈移交至其他渠道,如呼叫中心等。这种做法也类似一个直接渠道方式,可以在整体上减少销售人员工作量,减少渠道成本、增加企业利润,最后达到提升企业市场份额的战略目标。3.2B2C在线销售站点整合B2C在线销售站点的建立不仅是为了给公司提供各种信息,而且允许顾客通过互联网购买各种产品。B2C在线销售站点主要有三种类型。一种是.com公司,它在网上设有商店主页,主要通过网络给顾客提供直接的产品和服务的销售服务,但在真实的物理世界中不设前台服务点,即零售门面店。发展最早和最有规模的该类型公司当数网络书商亚马逊公司,现在该公司的工作范围已扩至玩具礼品等其他业务。为了响应网上客户的巨大产品需求,亚马逊公司在全国各地建立了庞大的分销网络和仓库基地,以保证在三天之内能够依照顾客需求顺利将产品送交至顾客手中。第二种类型是传统的产品制造商和经销商,它同时通过网络和现实商店销售产品。由于网络商店和销售门点之间存在着较大的成本差异和可能导致的价格差异,以及由此而引起的消费者流失现象,这些传统制造商和经销商采取了谨慎稳妥的整合措施,即开设网上商店以适应不可阻挡的网络营销浪潮,但同时保持着与传统零售商及零售商店链之间的和谐稳定的长期合作关系和依存关系。在线销售站点的最后一种方式是由中国直销商根据中国消费者的消费心理和中国的国情独创的。由于中国人均消费能力较低,且产品质量问题有时难以保证,中国消费者购买产品时总希望能直观地看到、接触到甚至试用。中国直销商通过在网上建立销售站点,在全国各大城市广泛建立直销店或直销连锁店,就可以满足中国消费者要求方便快捷、质量可靠和维护方便的需求。日本最大的7211连锁便利店也采取了类似的模式,例如将送货点分散至各居民区最小的便利店或零售点,与客户保持良好的关系,并给制、销、购三方都带来利润。3.3企业外联网整合企业外联网主要是为企业的大客户和服务商建立的,只有那些拥有特殊账号的特定客户才能登录,其前身作为EDI形式已经存在将近20年。作为全球最大的信息产品提供商,英迈集团为全球近100个国家的17.5万合作者提品原料存储、产品制造自动化、产品供应链一体化和其他众多的相关咨询服务,进入中国信息市场后,通过在中国建立www.IM-站点,可以为他们产品服务的购买者提供有关国内信息、各大企业信息管理系统和个人主机信息服务的及时在线服务。通过企业外联网,网络营销的企业可以大大加强企业集团及他们合作者之间的核心竞争能力。全美最大的网络电脑销售公司戴尔集团是另一个企业外联网的大赢家。戴尔集团的外联网叫做公司“入门主页”(primehomepage),主要是为公司大客户建立,他们首先允许这些特定客户的高层领导通过互联网下单,以预先商量过的价格或较大的折扣价格购买公司某些特定型号的产品,能够增进客户关系、促进长期合作;同时企业外联网销售也减少了公司高效高成本的销售代表在简单交易上花费时间和精力,促使其将节省的时间和精力用来维护与大宗订单客户的关系和解决产品或大的信息系统使用过程中发生的问题。通过戴尔公司的市场反馈可以证明,公司企业外联网是维持产品竞争力和公司优势的有效工具之一。3.4商业合作伙伴整合商业合作伙伴站点与前三者不同的是,前三者都是通过制造者或与其有直接的上下属管辖关系的企业建立的,而商业合作伙伴站点由第三方建立、维护和管理营销网站,聚集多家制造企业产品进行销售,类似现实生活中的集贸大市场。高科技产业中的计算机数据库和财政界的CharlesSchwab都属于这种类型。他们主要给其他的零售商们提供电子分销渠道,例如CDW提供由微软公司、IBM公司、惠普公司、苹果公司和其他高科技产品制造商提供的超过2万种的计算机相关产品和设备。第三方商业合作伙伴渠道站点的销售收入不仅占了某些小型公司销售收入将近20%的比例,对大公司而言也非常重要。另一方面,一些已有单个营销站点而没有达到预期销售额的公司相互合作建立的网络营销站点也叫做商业合作伙伴站点。这种合作和整合,主要具有集聚人气及形成产品集聚地的作用。参考文献1.劳伦斯·G·弗里德曼,蒂莫西·R·弗瑞.创建销售渠道优势.北京:中国标准出版社,2000.2.不能被忘记的软件分销渠道.计算机世界,20012022073.许正文.传统分销渠道的发展.计算机世界,20002082285.王云.IngramMicro的发展战略.计算机世界,20012042236.王云.DELL在中国的销售模式.计算机世界,2001204216
渠道商范文3
1、规范标准，战胜戒惧魔
市场表现一：人怕出名猪怕壮。
这种渠道商不怕出名，怕市场太壮，把产品做得太深太透，万一将来厂家作直营或者中断合作关系，岂不是为他人做嫁衣裳。所以对厂家精耕细作的号召置若罔闻，广种薄收，就在厂家划定的区域里面到处撒货，撒满了就接新品牌。手上每个品牌都有点量，每个品牌量都不大。每年都被两个厂家砍掉，每年又都再找两个新品牌，反正中国市场大牌子多，不怕没有产品做。
市场表现二：不把鸡蛋放在一个篮子里。
这种渠道商的水平比上一种高得多，第一种渠道商是顺其自然，不肯下苦功夫去做市场，而这种渠道商则是表现出了很高的控制水平。他们的网络强度和市场操作水平远胜第一种渠道商，手上多是一线品牌，每个品牌的销量都比较大，为了不造成对某一厂家的过分依赖，刻意地在各厂家之间制造微妙的平衡，走钢丝。如同美苏冷战时期的中国政府一样，展现着高超的政治和外交才能，哪边风硬哪边倒，一旦出现一方过于强势的情况，又会和实力较弱的一方结成联盟共同对抗强者。虽然是实力最弱的一方，却从两者相争之间攫取了最大的好处。
［案例］
笔者在为台湾统一公司服务时就曾经接触到这样一位经销商。L先生只是华北H市的商，每年的销量在省内排名倒数，可是他却能够拿到不次于省会城市商的优厚政策和返利，究其原因就是由于他同时经营着统一最大的竞争对手康师傅。
他对两个厂家的销售经理都是信誓旦旦，一手托两家只是暂时的，我从心里是倾向于你们公司的，做竞品只是为了了解信息，防止恶性竞争，避免最后大家两败俱伤，都不赚钱。在他的巧妙操作下，全省各个地区，两个品牌在H市的差距最小，同时竞争也是最激烈的，几乎达到了白热化的程度，每当一方在市场上要做有所动作的时候，L便会及时将风吹到另一方，作出相应的对抗动作。于是乎L便有了坐收渔利得机会，两家越打，他在厂家面前的地位越发显得牢固，厂家投入得资源也就越多，L经营得利润也就越发丰厚，分销网络越发坚实（他经营的产品活动多，终端当然忠诚度高）。
心理根源：对和厂家的合作纯粹抱着一种相互利用的心态，你用我的网络作销量，我用你的产品挣大钱。深信“厂大压商，商大压厂”。
降魔大法：
1）在和渠道商签订销售合同时，不要只进行销量的结果考核，而要以过程考核为主。对于网点数量和质量，在合同中作出明确要求，分阶段考核，一旦在合作过程中发现不妥，还有补救的余地。
2）建立和渠道商的战略联盟，而不是单纯的买卖关系。格力空调的联销公司、娃哈哈的经销商联合体和杉杉服装的特许专卖店系统都是各个厂家可以借鉴的榜样。
3）建立营销中的“竞业禁止”制度，绝对不要和竞品的渠道商合作。市场这么大，总不会只有这么两三家渠道商的。不要贪图竞品渠道商的销量和网络，那些销量和网络都不是你的，想要分一杯羹就必须付出代价，而这代价往往会得不偿失。与其嫁入豪门作“二房”受尽屈辱，还不如找个平头百姓做“老婆”，勤俭持家争取早日致富呢！
2、培训沟通，化解逆反魔
市场表现：
这种渠道商抱定“敌人支持的，就是我们要反对的；敌人反对的，就是我们要支持的”的坚定信念。向厂家要资源时，漫天开价；对于厂家的各项市场要求，一律是落地还钱；自己的客户网络珍而重之，坚决不让厂家业代染指；对于厂家的业代，能拉拢腐蚀的拉拢腐蚀，不能拉拢腐蚀的就想办法将其边缘化；将厂家给下级分销商和终端的资源以自己的名义输出，以加强对网络的控制；扶植忠诚于自己的铁杆客户，打压有思路、有想法、经常与厂家直接沟通的客户；对于厂家的政策，打折执行或者消极执行。
心理根源：猪长肥了肯定会被杀了吃肉的，销量做大了肯定会被厂家干掉搞直营的。对厂家抱着一种莫名的敌视心态，有着严重的博弈情结。
降魔大法：
1）渠道商产生这种心态必然与厂家沟通不力有直接的关系，对渠道商进行企业理念的宣灌和市场策略的培训，让渠道商明白厂家在今后较长时期内的操作方向，从而消除不必要的误解。如：2002年的时候，杭州娃哈哈集团对全国的渠道商分期分批进行了一系列的培训，并在中山大学卢泰宏教授主编的《中国经销商》一书的基础上，编写了《娃哈哈经销商培训手册》发放到各渠道商的手中。通过这种有效沟通，大大增进了厂商之间的相互了解；加强了厂商双方的合作，提高了渠道对于娃哈哈的忠诚度。
2）通过积极严谨的市场操作，让渠道商商明白厂家并不是一味追求市场销量，而是注重取得和渠道商的“双赢”。
［案例］
在2000年十月份左右的时候，娃哈哈曾经喊出过“要价格不要销量”的口号。当时娃哈哈的主要竞争对手乐百氏出现危机，销量大幅下滑。众多渠道商改弦更张，投奔娃哈哈，娃哈哈的销售网点迅速扩张，出现了新老渠道商的权之争；加上当时处于销售季节的交替时期，瓶装水和小包装非常可乐的销售季节已过，渠道商忙着处理库存，腾出资金和库房来操作八宝粥和大瓶家庭装非常可乐。两下里一凑，导致市场上出现了很多乱价和冲货现象，造成多支产品价格“穿底”，经销商抱怨销售没有利润。
这时候，娃哈哈高层果断地在杭州召开了全国的经销商会议，提出“要价格不要销量”的口号。通过推出新的产品包装来和老产品加以区隔，重建价格体系；要求各区域以市场管控为主，销售上量为辅，并制定了相应的考核措施。
会后，要求各业代严格贯彻会议精神，迅速打击了一批敢于顶风乱价和冲货的业代和经销商。一段时间以来，在市场上几乎每天都可以看到娃哈哈的处罚通告，大批的主管级人物被罚款开除，很多在食品圈声名显赫的大户被取消资格。
经此一役，娃哈哈的渠道商军心大定，产品价格趋于稳定，商业单位利润上升，而且对于娃哈哈的忠诚度大增，合作积极性也大为提高。
3）运用渠道商的逆反心理反向操作。
［案例］
2004年笔者服务于K品牌空调企业，常驻H省H市。春节前，公司为了处理一批库存的机器，推出了一项套餐组合的渠道政策。将需要处理的型号和当时最热销的一款机型按1：1的标准配比提货，且每套返200元的赠品费用，由经销商根据当地情况自行购买，但要求一次进货不得少于五套。
当时批发商看到政策后说，这个政策优惠力度不大（相比空调数千元的进货价格），现在是淡季三四级市场分销商的钱都投在黑电上，五套机器压钱太多，估计不会有太多分销商吃这个政策。笔者马上给三四级的分销商打了一圈电话，没具体讲政策内容，只说有政策，问问大家有没有兴趣。结果这群分销商纷纷哭穷，个个说手里只有一两万块钱，再好的政策也有心无力，搞得笔者十分沮丧。
这时候批发商笑眯眯的说：“你也别着急，他们的话也别太当真，我建议将要一次进货不少于五套的话，改为限量每户最多五套。”因为其违背公司政策笔者感到很为难，批发商解释到：“如果分销商只要三两套货就说没货，制造一个此营销政策大受欢迎分销商抢货的假象，才能有效的激起分销商进货的欲望”。
当笔者怀着惴惴不安的心情将根据批发商建议而修改后的通知下发下去之后，惊奇的发现，居然连最穷的三个县都每家要了五套。那些有点实力的更是十套、十五套的订货。最终结果远远超出了笔者最初的预期。
3、监控考核，消灭贪婪魔
市场表现：在厂家面前多大的牛都敢吹；多大的任务都敢签；多大的地盘都敢要，十万八万就敢要求做省代。追求单品暴利，多高的价都敢卖；截流厂家政策；倒卖促销赠品；克扣导购工资。
心理根源：混迹商场多年，将“无商不奸”奉为商业活动的最高准则。赚一
个是一个，蒙一个算一个！
降魔大法：
1）通过对市场形势和行业前景的分析，因势利导，树立渠道商向销量要利润的思维模式。
2）在销售合同中将市场指标逐项分解，按时间进度考核。一旦发现渠道商无法担负起相应的市场责任，立即减少其经销区域，启动储备客户。
3）厂方人员全面监控市场，建立透明统一的价格体系。
4）政策由厂方人员直接传达到终端，以厂家名义统一输出。
5）厂方人员直控导购，赠品由导购负责管控，与销售提成挂钩考核。
4、掌控市场、战胜傲慢魔
市场表现：这种渠道商多半是在当地比较强势，属于“有两把刷子”的人物。他们坚信我的地盘我作主，无论你的品牌有多强，我不点头你在这个市场就做不起来；经验主义，我做商业的时候你这小业务还念书呢；这个市场上的事情只有我最清楚，你们那一套在这里行不通。
心理根源：多年的商业活动，形成了自己的一套法则；以前的成功，使渠道商忽视了市场的不断变化，忽视了市场的发展，沉迷于过去的经验。
降魔大法：
1）对付强势的人就要比他更强势；对付专业的人就要比他更专业。厂家的业代要通过深入市场苦练内功来切实提高自己的市场操作水平，以一个市场操盘专家的身份出现在渠道商的面前。要想让高手低头，只有让他知道你是高手中的高手。
2）充分利用自己的资源和优势，通过市场操作让渠道商明白，只有配合厂家的工作才能赚取丰厚的利润；只有听从厂家的建议才能避免遭受损失。
［案例］
小孙是K品牌空调驻河南洛阳的销售经理。他刚刚调到洛阳时，批发商J公司的姜老板，自恃和公司合作多年，号称“公司的女婿”，完全不把小孙放在眼里。对公司政策擅自修改截留，对小孙的规劝置若罔闻，爱搭不理。
有一次，老姜买断了分公司某型号空调20套，买断价3200元。小孙劝他投入市区的各大终端，搞活动拉动市场。可是他为了图省事，以3300元一套的价格包销给某县分销商老潘。半个月之后得知，K公司在下个月将一款与包销型号外观相近且质量还要略好的空调做套餐政策向分销渠道销售，算下来批发商出货价只有3180元一套。这一下老姜傻了眼，这时一台买断机也没卖出的老潘又闹上门来，搞得老姜左右为难。退吧，要蒙受数千元的损失；不退，又要失去一个铁杆客户（不是铁杆客户的话，老姜不会把买断机型给他独家包销）。
姜老板迫不得已只好去向小孙求助。小孙便趁此机“教育”了老姜一顿之后，把老潘约了出来。先是批评了老潘企图囤积买断机，到旺季提价赚钱的想法，然后将公司的特价机政策向老潘讲明，又向他讲解了操作特价机的一些手法和原则。看到老潘自知理亏低头认错后，话锋一转，表示了公司对客户利益的一贯重视，为了不让客户赔钱，要求老潘将前期的买断机型以3300元的价格平价销售，自己在向公司申请一点促销资源，力争早日把这批机器消化掉。等到老潘千恩万谢的走了之后，小孙告诉老姜公司这两款机型这么大的力度，是不可能再有促销支持的，要求老姜把前期买断机的利润拿出来。这批货由市区各大终端零售消化，每台给导购提成100元。重赏之下必有勇夫，短短两个星期，20台买断机器处理完毕，新的套餐政策顺利输出。从此以后，老姜有什么事总是要找小孙一起商量，请他出谋划策。
渠道商范文4
【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销
我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。
连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。
由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。
但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。
同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。
在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？
在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。
但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。
一、商务通的小区域独家制
所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。
商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
二、名人的复合渠道模式
名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。
名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。
三、联想的集成分销模式
联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”
为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。
通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
渠道商范文5
成就：与时俱进组建电商公司及服务体系
随着科技与经济的高速发展，互联网营销将会是不可逆转的营销趋势，新电星为了不被抛弃在市场边缘，于2011年开始组建了自己的互联网营销公司――广州聚惠星电子商务有限分司，并不断完善电子商务结构，直接面对消费者，让自己的商业模式与市场同步。目前，聚惠星公司以新电星公司多年的商务经验基础，利用电子这种工具做电子商务，专注于线上业务，拥有400名员工，2014年实现零售额近10亿元。公司董事长陈树文告诉记者，目前新电星和聚惠星两个公司分别专注于线下和线上业务，考核和运营体系完全独立。
经销商作为企业载体，为品牌在区域的发展立下了赫赫战功，一个品牌能在一个区域取得骄人的成绩，需要经销商有扎实开拓市场的能力，有打造强势营销团队的张力，同时更需要有对市场快速反应的应变力。新电星凭借20多年的区域市场商务操作经验，在区域的开拓与维护上，推广、促销、产品培训均走到了厂家的前边，甚至有时华帝厂家的全国促销方案和产品、导购培训资料都是以新电星公司的为基础制定的。随着互联网的发展，聚惠星公司继续发挥这一优良传统，其电商操作团队为厂家提供的是一揽子解决方案，而不是厂家给出方案去执行，聚惠星直接提供的就是电商渠道解决方案。由于将厂家的区域营销功能完全纳入到自己的工作中，这样既解决了上游厂家开拓与维护市场的难题，又为自己的企业奠定了发展根基。
必杀技：发挥区域营销职能，掌控渠道话语权。
互联网营销让企业的产品与信息直接站到了消费者的眼前，抛弃了原有的渠道模式，让经销商的销售与利润受到了更多的侵蚀。作为传统经销商，应该做的就是把上游企业想做而有心无力的事情做到极致，使自己牢牢掌控渠道的话语权。如现在的家电连锁卖场及电商都正逐渐向三四级市场转移，作为上游要将物流、陈列同步到这些市场需要花费巨大的人力与资金。
充分发挥区域商的市场快速反应优势。
经销商为区域品牌人，与卖场直线对接，有人力与物流的优势，可以取代厂家在区域的卖场连锁的所有功能，负责所有产品的即时物流，在产品运输上让厂家后顾无忧；同时也能负责厂家在卖场的产品陈列与导购，相比较厂家对于远距离的卖场在管理上鞭长莫及的现状，经销商可以利用人员与时间的优势，对卖场的专柜做到时刻管理，让品牌形象得到良好维护，让销量得到持续增长。因此只要商公司在所区域承担起厂家所做不到的服务性工作，就具备核心竞争力。
陈董认为，未来新电星和聚惠星最终会变成一家公司，因为将来无论在哪里做线下的生意，都回避不了电商的冲击。电商使价格非常透明，也使得传统经销商的劣势和问题都放大了。随着互联网技术的发展，新电星公司于2014年做了很大的调整和变革。在管理上，首先是在组织架构上有所调整，以前新电星公司按照传统的业务分法，从上到下有不同的层级，然后逐级的把权利下放至各个部门。现在新电星以公司的功能版块划分，把功能相同的模块组成一个部门，并直接把相应的管理职责和权力分给到各个部门，适应管理工作比较精细的特点，可充分发挥职能机构的专业管理作用。且没有特别明显的上下级关系，通过各个部门的协同，可以快速的去反应市场。
越扁平，受到的冲击就越小。
2014年，由于受到电商的冲击，新电星公司的销售增长为10%，毕竟聚惠星公司作为其自己的电商公司也分流了一部分销售份额。电商的冲击最大的就是价格体系，作为商，如果仍然是多级分销体系的话，受到的冲击自然就会更大。但由于新电星很早就实现了扁平化，包括三四级市场的大部分专卖店都是其自己直营，新电星目前有100多家专卖店，专卖店可占到2014年销售份额的40%。由于没有中间渠道来分割利润，所以还是守住了市场。
当然，由于家电连锁的经营成本较高，在有各种自建渠道的情况下，经销商通常都会有意识的去控制KA的销售占比，2014年，KA渠道国美、苏宁销售占新电星整体销售额的25%。整体上，2014年利润率贡献率最高的渠道还是专卖店。除了专卖店，新电星还利用自己多年的区域经营优势，与地方家电连锁，如广百等一些超市有着较好的合作。烟灶产品如团购网站、工程团购、燃气公司等渠道也都会有不错的销售，尤其同为厨房的装修类产品，异业联合也会有效促进销售，所以，在这些渠道的开拓上，新电星都设有专业的职能部分，以提升公司的销售。
敢于迎接挑战，善于创新营销方式。
通常，经销商建立自己的电子商务体系，会与上游厂家出现各种冲突，如价格冲突等，那么如何解决这个问题呢？经销商在电子商务的设计中可以只针对自己的区域市场，这样就可以做到线上线下不脱轨，在各种渠道中从容应对不同的消费群体。新电星明显的优势就是敢于迎接新的挑战，例如近几年随着电商的发展，新电星团队的转变很快，应互联网的需求而变化。
电商发展带来充分竞争的同时，也带来了互联网工具的利用，如以前做小区推广时多是发宣传单页，现在更多的是利用微信、微博，从而可以很准确的圈定准消费者，使得营销更为精准化。而准客户的营销效果更明显，如新电星通过专卖店在小区做推广时，让小区的人员加入微信圈，先成为粉丝，再成为顾客，这符合新营销的思维。由于线上是针对全国销售的，微信对全国的影响效果有限，但针对一个小区微信的影响，通常可以做得较好，微信本地化的推广优势很明显。
由于家电产品大多是耐用消费品，回头率低的客观现状使客户维护成本很高，通常七八年才会再次光顾，所以，老客户的营销效果并不好，虽然也有个别带动亲朋好友销售的情况，但整体来讲，达成销售的还是很少的。如国美、苏宁都想通过会员制带动销售，但成效并不是很好。老会员买东西很少，基本上还是新客户为主，所以大多都是通过获得一定的会员资格，以优惠的价格购买而已，真正的老会员很少。不是严格意义的会员营销，是打着会员旗号的一种营销。
重视培训和学习，提高团队应变能力。
无论是新电星，还是聚惠星，在管理上非常重视信息化，其中新电星从2003年就开始用ISO9000进行管理，从2004年就开始引进使用ERP，绩效考核出也推行了很多年。公司团队很年轻，以80、90后为主。员工学习能力较强，企业、团队，对市场的应变能力较强，市场需要怎么变就怎么变。此外，公司一直比较重视培训，每年都招大学生进行培训，新电星也一直都是输出人才的企业，被誉为广州地区经销商的黄埔军校。
陈董一直认为，自己培养出来的人才成本较低，挖来的人通常成本较高。且培养出来的人才在企业文化理念上更为一致，用起来更得心应手。虽然公司每年都会招几十个大学生，能留下来的只是一部分，这部分人从普通的员工，到公司的中高层，通常也会成长为优秀的人才。但总感觉人才成长的速度与公司发展的速度不匹配，尤其是电商公司聚惠星这边，人才总不够用，且缺乏精英人才，因为很多事情没有合适的人去做，所以被迫放弃市场机会。
关注点：在发展中找到专业化职能定位
从近两年来看，2015年的宏观经济环境并不是很明朗，因此，公司非常关心宏观经济环境的走势。一方面是商业领域互联网化的速度以及新技术的应用，是否会比想像的更快。比如现在谈移动电商，大家都很熟悉，但在2013年年底2014年初时，很多人都觉得这是个很新鲜的词，也不知道会给市场，会给自己带来什么。二是在互联网大环境下，未来还会出现什么新技术？会出现哪些新的模式？给家电行业的供应链带来什么冲击？因此，最担心的就是在这种多变的大环境下，对未来预判错了，会给企业的发展带来方向性的错误。
渠道商范文6
2010年，是中国电子商务的爆发年。数亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内预测，2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务的“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。
但是，中国电子商务不会发生如2000～2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂，中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，而且将真正成为一个“产业”：无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东，还是第二代平台型电商模式如淘宝网(包括淘宝商城)、赶集网，或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生爆炸式的增长。
中国电子商务的爆发
服务型模式的电商品牌从图书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、1号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。
网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，麦考林、凡客诚品产生的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘、玛萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80％，其热度可见一斑。
平台型模式，则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝、赶集的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早，C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。
除此之外，从2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”：这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。
至此，我们可以清楚地判断电子商务的本质――这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，这场渠道革命包括以下内容：
第一阶段的电商，以消费者利益提升(商品价格降低)、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝、当当等为代表；
第二阶段的电商，以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；
第三阶段的电商，以网购资源整合为主要驱动力，是品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城如李宁、海尔、联想，特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线(心爱网络品牌)、淘秀网(百丽官方购物网)等为代表。
2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制(甚至垄断)为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。
在这场“重量级”(涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化)的渠道革命面前，前面提到的电子商务大佬们认为电商泡沫两年破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明目光短浅。这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌，由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌(无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌)、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。
在这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯，强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
强势渠道商电子商务的实践与形态
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，比如百货商场，包括国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋，GKA(跨国连锁大卖场)的家乐福、沃尔玛，LKA(本地连锁大卖场)的华润万家、大润发、华联，CVS(连锁便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，专业零售终端如国美、苏宁；一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、@UCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。
目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品(FMCG)渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视。这反映出，对于低毛利的品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。
实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。
国美收购库巴网后，仍然保持国美网上商城的独立发展，显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争，对京东有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。
国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城，商品品类与京东等电商网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美七大区域42个地区(省会或重点城市为节点)公司为依托的属地化服务体系。
这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地
区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。
那么，国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，是让目前的42个地区公司都要建立一支专门的网上购物运营(服务)团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。
与国美的脚踏两只船(左右手互搏)相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东、新蛋完全相同的电商模式，拼的是供应链：当京东需要几十亿人民币去改善京东的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地响应线下、线上的订单需求。
难的是价格体系的管控：部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。
家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链环节(供应链、服务链)的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。
我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变，支付、物流正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然转向差异化要素：供应链、客户服务等环节。在这种背景下，强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想(透明渠道对零售价格的扰乱)，将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。
我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。
2010年5月，高调上线的酒仙网，号称由山西煤老板投资10亿元(首期1亿元)，打造全国最大的酒类零售网站，宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30％至50％。7个月后，首任美女CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类销售价格30％被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王秀明则自称“王四成”，要降低40％的酒价。
我们认为酒仙网的模式就是建立在空想的概念上。为什么说酒仙网模式是空想的?
白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购上标注的这些产品的低价格，实际上是“有价无货”――不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也拿不到足够的货源。而那些可以打到30％～40％折扣的白酒或葡萄酒，都是消费者不需要的三线或不知名品牌。所以，酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢?
银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系，以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。
银泰百货为了解决网上销售当季新品，又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：如对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到品牌商的支持。
为了保证供应，银泰沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会时，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于7折(比商场零售价格还高，保证了实体店利益)，用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。
由此，同样是2010年上线的银泰百货，在上线的第92天，日创建订单量过万单，平均客单价近500元，这个成绩让做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜，走秀网日接单最高约为1000单。银泰上线时的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家，这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过实体店，银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密，选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。
强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。
同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大，如7折左右)，也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。此外，爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店或专柜形成了差异化体验。
显然，百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式(销售、营销、盈利模式)一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现，这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响。
百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司“全时电器网”，声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。
海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式，在这样一个红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实不大，几乎看不到胜算。
我们认为，家电制造商虽然规模庞大，海尔、美的等销售额超过1000亿元人民币，而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200多亿元人民币，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商(苏宁、国美)，而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”。
这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们由此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革
命的判断。
强势渠道商电子商务模式的战略要点
综合上述强势渠道商的电商模式，可以总结出如下的战略要点：
第一，强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命，其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配。
第二，强势渠道商拥有的线T{Jt势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合产生关键性作用。因此，线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击，从长远看，强势渠道商占领网购渠道主流地位，形成线上线下双重销售渠道，这才是最大概率的趋势。
第三，目前触电的强势渠道商以家电、百货为主，快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电，但从市场规模看，大型KA／CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样，是电商品类发展的必然趋势，上海的网购品牌“1号店”的实践，将为快消品网购起到示范作用。
第四，强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台，与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能，较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴)，形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售(或者是独家网购平台如银泰)，这有利于其扩展在线下渠道积累的优势，并可以将品牌零售这项专业化分销价值链做得更好。
第五，拥有零售终端的品牌制造商，将独立建设网上销售平台，并可利用网络平台的特点进行产业链上下游产品品类的延伸，既制造与实体门店不同的购物体验，也增加销售品种。这种趋势下，品牌制造商的电子商务试水一旦成功，将对品牌商构建产业链联盟或发展全产业链模式，提供学习的标杆。
第六，网购竞争将向寡头化方向演化，即任何一个品类或类型的网购品牌将更加符合波士顿三四律的规则：前三位品牌瓜分市场份额的70％以上，不能挤进前三位的网购平台将很难赢利甚至生存。
结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台，这一网购平台将与新兴网购品牌(以ODM为特色)、非品牌的网购平台(以淘宝为代表)，共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。
