渠道实训总结范文1
关键词：资产专用性；渠道；绩效；农民专业合作社
中图分类号：F275.6 文献标识码：A
Abstract： Production， circulation and consumption of agricultural products play a pivotal role in the national economy. At present， there are many problems in our agricultural products circulation system， such as production and marketing are unable to connect， and low efficiency of circulate. This paper using the extended C-D production function to research the impact of asset specific investment on the performance of channel cooperation in farmer cooperatives. And draw a conclusion that enhance training efforts， focus on branding， enhance partnership can improve efficiency.
Key words： asset specificity； channel； performance； farmer cooperatives
根据交易成本理论，一个企业对于营销渠道进行控制的目的，是保护自己的交易专有资产（Joshi，A. W. and R. L. Stump，1999）。在农产品生产和流通中，因为存在不完全契约，各方为了维护渠道关系，也倾向于进行专用性资产的投资（黄祖辉、王祖锁，2002）。通常，渠道中的一方资产专用性投资越高，中途退出成本就越大，对合作伙伴的依赖性就越强，双方的渠道合作就会加强。因此，可以认为资产专用性投资对渠道合作会产生正向影响。本文以农民专业合作社为核心企业，探讨农产品流通中合作社的资产专用性投资对渠道合作绩效的影响。
1 理论基础
资产专用性是指为支撑某项具体交易而进行耐久性或非耐久性的投资在中途退出时的难易程度，退出越困难或成本越大，资产的专用性程度越高，相反，退出越容易或成本越小，资产的专用性程度就越低。交易专有资产（Transaction Specific Assets）是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投入（Joshi， A. W. and R. L. Stump， 1999）。
关于资产专用性的划分，最早由Williamson（1985）划分为四个维度，包括专用资产、人力、场所以及实物。以后的学者都是在这个分类标准上进行拓展，Chisholm（1993）把它应用于美国家电行业的研究。Pelton（2001）对Williamson（1985）的维度进行总结，划分为无形资产和有形资产两个维度。我国学者朱涛、李陈华（2011），从农户和龙头企业的视角分析了农产品交易的资产专用性，并将农户的资产专用性分为农产品的专用性、技术（工具、设备等）的专用性以及人力资本的专用性，企业的资产专用性分为场地的资产专用性、加工设备的资产专用性、技术培训的资产专用性、渠道关系的资产专用性。通常，合作社专用性资产投资主要体现在办公场所、销售网络、品牌建设等方面，并且，受社员异质性的影响，合作社的专用性资产主要是由核心社员投资。
本文根据Williamson和Dyer等人的观点并结合我国农民专业合作社的自身特点，将合作社的专用性投资界定为两个层面：一是以土地、机械设备为代表的有形专用性投资，二是以人力资本为代表的无形专用性投资，包括培训、商标、声誉等。本文据此分析农民专业合作社的资产专用性投入对渠道合作绩效的影响作用。
2 模型的建立及实证检验
2.1 模型的建立
本文模型的假设条件如下：
（1）国家对地方给予的经济、财政政策无差别；
（2）全国各地区的农业生产条件相似；
（3）农民专业合作经济组织的生产和销售在各省份没有种类的限制。
本文选择的关系资产专用性投入对渠道合作绩效的影响采用扩展的C―D生产函数。这种函数形式便于估计和解释，对产出和投入取对数后，可将函数写成线性形式，利用普通最小二乘法（OLS）做线性估计。函数如下：
其中：
Y――合作关系总绩效，本文以合作社可分配盈余代表
I――生产性投入，本文以购买农业生产投入代表
L――土地投入，本文以入股土地面积代表
T――培训投入，本文以培训成员数代表
D――名誉投入，本文以评为示范社代表
P――关系投入，本文以合作社带动非成员农户数代表
A为常数项，α、β、θ、γ、φ分别表示各因子的供给弹性。
对原模型两边同时取自然对数得到：
LnY=LnA+αLnI+βLnL+θLnT+γLnD+φLnP
选取I、L、T、D、P这5个变量作为合作社资产专用性投入对渠道合作绩效的相关影响因子，并利用历史数据进行检验。
2.2 样本数据的选取
基于本文模型的假设条件，在样本数据的选取时，采用全国农村经营管理统计资料2013年的统计资料，由于上海的统计数据不全，剔除上海，笔者选择了29个省份的数据（见表1）。
2.3 参数估计及检验
根据样本数据，利用spss统计分析软件，对29个省份的合作社关系资产专用性投入对渠道合作绩效的影响进行参数估计。
OLS法的估计结果如下：
对因变量Y（关系合作绩效）与自变量I、T、D、P之间进行相关性分析，系数分别为0.921、0.790、0.778、0.743，反映关系合作绩效与生产投入、土地投入、名誉投入、关系投入存在显著性相关性。说明合作社的无形资产投入（名誉投入、培训投入、关系投入）和有形资产投入（生产投入）对渠道合作绩效的增长有显著的作用。
对模型进行显著性检验的T值，我们发现变量T太小，没有达到显著性水平，变量P的符号为负数，不符合常理。因此，我们要将这两个变量剔除。剔除变量T和变量P进行OLS回归，结果如下。
如表2结果所示，剔除变量T和变量P后，模型的拟合优度系数为0.899，比原来有所降低；而方差分析的F检验与原来相同都通过了模型设定检验；新模型与原来的模型相比系数都通过了T检验，生产性投入对渠道合作绩效影响的显著性水平为1%，名誉投入对渠道关系合作绩效影响的显著性水平为5%，土地投入对渠道合作绩效影响的显著性水平为10%，因此模型更合理。
3 计量回归结果分析
变量合作社的培训投入T和关系投入P，这两个影响营销渠道合作绩效的因素，没有通过检验，说明现阶段，我国农民专业合作社对于关系无形资产的投入力度较小，还没达到规模效应，合作社的渠道合作绩效对培训投入和关系投入的依赖不强。从总体来看，对合作社而言，有型资产专用性投入和无形资产专用性投入相比，前者对于渠道合作总绩效的影响更大。
从模型（2）的回归结果可以看到：模型的拟合优度系数为0.899，方差分析的F检验通过了模型设定检验，DW值为2.132，说明变量无自相关，变量合作社的生产性投入I、名誉投入D和土地投入L都通过了T检验，分别在1%、5%、10%的水平下显著。渠道合作绩效的弹性值为0.942，接近于1，说明当前合作社的渠道合作总绩效基本上与资产专用性总投入同幅度、同方向变动，关系资产专用性要素投入总体趋于合理。
（1）变量I（合作社的生产性投入）的弹性为0.629，对渠道关系总绩效的贡献率为66.77%（贡献率=某个变量弹性值/因变量总弹性值×100%），占整个贡献率的一半还多。要素I每增加一个百分比，渠道关系合作总绩效增加0.629个百分比，表明当前的合作社渠道总绩效，还是以生产性投入为主导拉动的，也是制约其强度和能力的根本因素，同时可以看出，当前我国合作社的资产投入是粗放的，还需要提高规模效应，实现有形资产投入与无形资产投入并重，从而提升合作关系绩效。
（2）变量D（合作社名誉投入）的弹性为0.236，对渠道合作总绩效贡献率为25.05%，影响较大。D每增加一个百分比，合作社渠道总绩效增加0.236个百分比。这也能解释，我国当前合作社对认定为示范社的积极性很好，被评为省级示范社和部级示范社，对于合作社资产专用性的投入会有一个良性互动，而这种无形资产投资往往很难转移到别的渠道关系中，导致转换成本的上升（Heide Jan B.和George John，1988），从而促使渠道成员努力改善渠道关系质量，进而有效提升渠道关系合作绩效。
（3）变量L（合作社土地投入）的弹性为0.077，对渠道总绩效贡献率为8.17%，L每增加一个百分比，合作社渠道总绩效增加0.077个百分比。这也能解释合作社成员的土地投入，是当前合作社有型资产投入的重要形式，土地投入规模加大，合作社成员为抵御风险，会主动加强渠道关系的互动，从而有效提升合作社渠道绩效。
4 结论和建议
4.1 加大农民专业合作经济组织培训力度
加强人才培养无疑是实现我国农产品产销两旺，扩大市场需求，增加农民收入，提高农民生产积极性，建设社会主义新农村的必由之路。从实证结论可以看到，提高合作社的渠道合作绩效，必须重视农民合作经济组织的技术培训，加强合作社人才队伍的建设，把受过高等教育（包括职业教育）的人才纳入农产品营销的队伍中来。同时，各级政府要积极引导和组织各个部门加强对现有农产品营销人员合作社成员进行长期或者不定期的专业知识培训，逐步形成合作社成员的知识化、组织化、梯度化、规模化，要由上向下、由下到上全方位地培训合作社成员，提高他们的知识和技能水平。
4.2 提高农民合作经济组织的品牌效应
扩大规模和品牌，提升农产品的原产地效应，可为农民专业合作社获得竞争优势，也有利于合作社与经销商双方建立起紧密的合作关系，提升农产品的竞争力。具体而言，农民专业合作社一方面要在厂房、设备加大投资以及进行品种的改良，扩大生产规模，形成规模效应和示范效应。另一方面，合作社要注重品牌知名度的提升、扩大原产地效应的宣传，提高产品质量，实现质量可追溯，提升品牌效应。
4.3 提升农民合作经济组织的关系投入
农民专业合作社要注重关系的投入，充分调动农户和经销商的积极性，拉近彼此的距离，达成长期目标，增强农户和经销商对农民专业合作社的信任。具体而言，首先，开展订单农业，进行长期合作，有利于形成长期目标和共同的价值观，形成信任关系。其次，以合同的方式来明确双方的责任、义务以及违约后的惩罚，双方应该认真履行，互相监督。最后，农民专业合作社与渠道合作伙伴应该不断适应，共同应对市场风险，在双方利益发生冲突时，应该注重沟通，以长期合作为预期，互相协调，目标一致。
参考文献：
[1] 江波，吴秀敏. 农产品供应链垂直协作方式的选择――基于资产专用性维度的分析[J]. 农村经济，2008（3）：42-44.
渠道实训总结范文2
一、紧扣课程标准，制定复习策略
众所周知，《课程标准》是教材的纲要，也是教学的依据。同样，中考命题理所当然地要体现、落实《课程标准》规定的要求。因此，在考前组织总复习时就要扣“纲”依“本”，有的放矢。所谓扣“纲”依“本”，有的放矢就是指以《课程标准》为纲，以现有教材为本，有计划、有针对性地组织复习。首先，应反复多次地学习分析《课程标准》，吃透其精神，并且将《课程标准》中规定的初中各学段的“四会”、“三会”知识点(大到语法体系，小到重点单词)编排成一个“知识结构表”，老师依据所编知识网络来制定总复习计划，学生也可以按图索骥；其次，应讨论研究近几年的中考试题，对照《课程标准》的要求和自己所编“知识结构表”，列出所考查的知识点及其频率和未考查到的知识点，从中领会到中考命题的思路和意图，据此揣摩当年的中考命题走向，进而确定总复习的策略和着重点。
二、专项辅导，突出重点训练
经过全面、系统、综合性地复习了一轮以后，发现学生大都在下列知识点上产生障碍：听力、动词时态、词类、句型、拼写、词义、阅读理解等。鉴于此种情况，分知识点编写专项训练题，对症下药逐点突破。比如“动词时态”，《教学大纲》要求学生只需掌握运用五种时态：即一般现在时、现在进行时、一般将来时、一般过去时和现在完成时，而学生对于这五种时态所包含的时间的理解不很清楚，因而导致将表示时间的词、短语或有关副词混淆使用，错误百出。针对此种症结，应将其立为专项，找出五种时态各自的特点、结构特征以及不同点，然后搜集编写专项训练题对学生进行训练。诸如以上所列各知识点存在的障碍，都应采取这种专项训练的方法来解决。我们认为在复习后期采用专项训练、重点突破的复习方法是行之有效的。
渠道实训总结范文3
一、高职《营销策划实务》课程设计
1《营销策划实务》课程岗位素质研究为能培养出适应社会需求的营销策划人才,我们认真研究《营销策划实务》课程岗位素质,经过调研,了解到社会对营销策划人才所需要具备的知识技能如下:(1)能负责项目开发营销策划的工作;(2)能负责与相关媒体对接;搞好公司各类推广项目;(3)能撰写全程策划报告、定位报告、规划建议、执行报告;(4)熟悉营销策划,能够完成前期策划报告、营销策划报告、推广策划书等策划过程中的策划和撰写工作;(5)熟悉国家相关法律法规,及时掌握市场动态,具有敏锐的市场洞察力、判断力;(6)有良好的写作及语言表达能力,沟通、协调能力强,对市场、客户需求有一定的敏感性;(7)执行力强,具备较好的团队合作精神。2高职《营销策划实务》课程设计在前面分析的基础上,我们认为要改变现状,营销策划实务课程设计应以提高课程的教学质量为核心,以市场策划岗位和工作任务要求为导向、以营销师职业国家标准为依据,以市场策划职业能力培养为重点,与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发与设计,课程设置与岗位能力需求直接对接。以学生为中心,开展工学结合,理论与实践一体化教学。基于以上指导思想,我们经过多年的探索,对《营销策划实务》课程进行内容的整合和教学方法的设计。我们采用BEST训练法,对每项营销策划的内容进行重新整合,BEST训练法贯穿整个教学过程。“BEST”训练最初源自于日本企业的“模拟总经理的一天”,全称为BUSINESSEV-ENTSSIMULATIONTEST,目的是把总经理一天的各种活动与问题一一展现出来予以解决。我们经过多年营销策划课程教学的逐步摸索、探讨出一套模拟训练的方法,用“模拟总经理的一天”的思路把BEST训练演绎成“模拟营销策划者的一天”,将学生在营销策划课程中应该具备、掌握的策划知识、技能、方法等与营销策划实践活动相结合,具体做法是,在学生学习各章的要点和方法运用后,用“一个营销策划人员(小王)的成长”案例为背景,系统地学习与掌握营销策划的知识和技能。总体来说共有以下九个项目:项目一:认识市场营销策划BEST训练一:了解营销策划的程序:能撰写市场营销计划书;用BEST训练法模拟市场策划的几种方法:点子方法;创意方法;谋略方法;运筹学方法;通过实际训练学习市场营销策划书的撰写。项目二:制定目标市场开发策划方案BEST训练二:市场细分策划;目标市场选择策划;市场定位策划的内容;市场定位策略策划;市场定位策划的程序。项目三:制定市场竞争策划方案BEST训练三:识别企业的竞争对手,分析竞争对手的程序;企业竞争战略策划:市场领导者战略策划;市场挑战者战略策划;市场追随者战略策划;市场补缺者战略策划。项目四:撰写企业形象策划书BEST训练四:为企业制定企业形象策划方案,包括MIS—理念识别策划;BIS—行为识别策划;VIS—视觉识别策划。项目五:撰写品牌推广策划BEST训练五:熟悉品牌定位策划;品牌命名策划;品牌化决策策划;产品创名牌策划。学会撰写品牌推广策划,能确定目标受众;会选择沟通媒介;选择品牌活动方式;确定预算与评估。项目六:撰写产品上市推广策划书BEST训练六:认识产品组合和产品包装策划;掌握新产品策划的程序和内容。项目七:撰写产品价格策划方案BEST训练七:熟悉影响价格策划的主要因素;了解价格策划的程序。通过模拟,了解新产品价格策划的方法,能对产品价格调整进行策划。项目八:撰写分销渠道策划书BEST训练八:通过模拟,了解影响分销渠道设计策划的主要因素以及分销渠道设计策划的程序及内容。并能对策划销渠道管理,了解渠道成员的选择和激励;渠道成员的评价和改进;分销渠道冲突的处理方法;渠道成员的调整。项目九:撰写促销策划方案BEST训练九:确定人员推销目标;确定人员推销形势;组织推销队伍;选拔推销人员;培训推销人员;评价推销效果。熟悉广告媒体的选择,了解广告创意,媒体策略与广告时机决策,对广告进行预算,对广告效果进行评估。学会策划公关促销策略;策划选择公关促销媒体;策划公关促销时机;策划公关预算。选择营业推广工具,确定营业推广方案,确定营业推广费用预算;营业推广组织的实施。能撰写人员推销策划书、广告策划书、公共策划书、营业推广策划书。
二、结语
在市场竞争激烈的今天,社会亟需大批优秀的营销策划人才。如何能缩短学校与企业社会需求的差异,如何能使我们的营销策划课堂更具职业性,是高职教育工作者长期而艰巨的课题。愿大家集思广益,营造良好的研究环境,共同推进高职营销策划教育的发展,为培养适合社会发展需要的营销策划人才而努力！
作者：卢彩秀单位：柳州师范高等专科学校
渠道实训总结范文4
1家年销售额5亿元的区域强势企业，1年的销售费用竟高达8000万元。
经销商返利、渠道促销、实物促销、终端促销、业务人员费用等销售费用更是逐年高企。
正是由于这种销售费用的持续走高，导致企业的盈利水平在明显下滑。
更值得关注的事情是：“这种现象并非独立个案！”现在，类似的情况已经波及到各行各业，尤其是传统消费品企业。
在不少企业每月的销售月度会议上，你会看到这样的情景：
销量在滑坡，
老总在发火，
员工在发抖，
方法还没有，
促销、降价先下手！
这就是这些企业销售状况的真实写照。但为什么会产生这种现象呢？
很多企业似乎陷入一个思维怪圈：小促小销，大促大销，不促不销，于是——
销量不好，搞渠道促销！
销量不好，上终端促销！
销量不好，加派促销员！
销量不好，上消费者促销！
销量不好，降价！
……
这样的一些尝试如果放在5年前，也许还能有点效果。可是产品大战、广告大战、促销大战等层出不穷的今天，这些招数的效果自然越来越差！
有不少企业现在已经很少打广告了，因为“不上广告是等死，上了广告是找死！”因为这些企业的盈利水平，已经到了难以支持必要的宣传费用的地步。
但这些企业还不算走到绝境，因为一旦到了“不上促销是等死”的境地，恐怕外部有些风吹草动，就能令它瞬间崩溃。
不幸的是，从外部环境的变化和很多企业的运转现象上看：中国经济增长减速、原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高……所有这些从宏观到微观的经营要素变化正在提醒着我们：
——制造业的微利时代已经到来！
从企业亟待解决的问题上看，最主要的问题分为两类：一是扩大收入，二是降低成本。（收入的角度本文暂不提及，由于其除了需要涉及扩大收入的方法外，还需分辨扩大收入的陷阱，如低利润或负利润扩张的“伪规模”等；另外本文角度主要从降低销售成本出发，所以“扩大收入”的角度暂不提及）
从降低成本的角度出发，主要有两类方向：一是生产成本降低，二是销售费用降低。在原材料价格普遍上涨的背景下，降低生产成本无疑是件极为困难的事。所以增长过快同时又存在种种费用黑洞的销售费用就成了“严打”对象。
可是结果往往是销售费用越降越多，这又是为何呢？
这要从企业目前管理销售费用的方法说起。
越来越多的快速消费品企业，认可“渠道管控”的做法，于是：
·加强渠道控制：
如经销商返利的兑现方式多样化，形成了月返、季返、年返的方式来实现控制经销商的目的，以督促经销商提高业绩并避免其“出轨”——拿我的钱办别人的事。
·渠道扁平化：
如取消二批，企业人员直做终端，以压缩渠道层级，避免渠道成本层层加码。
·加强预算管理和费用审核：
部分费用如广告费、进店费等费用的管理权直接收归厂家，不再经过经销商。
但为何结果却是相反的呢？
·加强渠道控制：
控制加强了，费用经销商是吃不到了，但负面影响却有两条：一是费用被不少内鬼吃掉了，二是企业人员的本地客情与本地谈判能力明显不如“地头蛇”——本地经销商，结果销售费用不降反增。
·渠道扁平化：
渠道层级是降低了，但人员费用、物流费用等迅速攀升，尤其是要管控终端以后人员费用增幅巨大，其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更大。
·加强预算管理和费用审核：
加强预算管理和费用审核往往是总部加强，但分部却难以改善。尤其是一线人员的精力在于销量，因此视预算管理和费用审核为负担，更何况有一些一线人员和经销商联合报假帐，更加强了管理难度。
因此这些管理方式，不仅难见成效，而且令销售费用越降越多！
思路决定出路
究竟什么内因导致了上述的结果呢？
究其本质，主要有三点：
一是控制论：
企业完成销售，主要通过渠道成员，如经销商、二批商、终端等构成的渠道流通网络，实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者，企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大。很多企业口中说着“客户是上帝、厂商共赢等等”，其骨子里依然自视为“领导者”。所以企业渠道管理或销售管理的基本思路就是“控制”！
毫无疑问，一方要控制，另一方必然要反控制。这种心态的对立，就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。
二是管理手段齐步走：
从绝大部分企业管理渠道的政策上看，“一刀切齐步走”的现象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量”，最多加上不能出轨的种种限制，如“不得窜货、不得砸价等”。
但经销商有大有小，发展层次有髙有低，因此他们自身有种种自身独特的发展需求，而这些却往往被企业忽视，只是简单统一地认为经销商的需求就是“要赚钱”！
于是在渠道管理上，就出现两种怪现象：一是“费用就高不就低”，业务员和经销商总在抱怨费用不够；二是“出了钱是孙子”，经销商都认为做市场要费用是理所当然的，要到了是应该，要不到反而埋怨厂家，产生不满和抱怨。
结果就是不管企业是否出钱，企业总是“挨骂”。
三是管理内容同质化：
企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是：产品、政策、服务三项。
经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的，而经销商为了赚取更多的利润，对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供：新产品、畅销产品、独家产品等等。但是真正的产品创新很难，于是企业的包装越换越勤，产品线也越来越长，产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了！
政策是企业与经销商谈判的重要内容，其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法，所谓政策比的就是“钱”！谁的“钱” 多，经销商等渠道成员就听谁的，在这样的熏陶下，终端、经销商的开价越来越高也就理所当然了！
服务是企业要求销售人员必须做好的功课，在“客户是上帝”的指导思想下，拜访频率越来越高、退／换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终全面导致企业的渠道竞争优势？答案显然是否定的！因为每个企业都在加强服务时，服务不可能是渠道致胜的条件，同质化也就成了必然结果了。
由此可见，在原先企业管理市场的途径上，企业基本思考原点还是基于：“执行力”＋“流程”！
在这样的思路下，企业实施的种种措施，只是在“60分与69分”之间徘徊，很难实现“90分”以上的超常突破！
“同质化，无持续性”就是现在绝大部分企业销售/渠道管理的现状。
“知识激励”，才是出路！
那如何才能走出渠道竞争同质化的误区，真正实现销售费用的降低？
产品创新很难！
政策上加“钱”既不可行，也不是我们的方向！
——“知识！”
——“让经销商发展的知识！”
——“让经销商的业绩在整体上取得发展的知识！”
只有这样的知识才能避开经销商讨价还价的目标，只有这样的知识才能保证厂商共赢！
事实上，也有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性，并在各种销售会议或年会上，专门为经销商请来专业的咨询师、培训师来为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化，这又是为何呢？
其中原因有三：
一是这样的培训的出发点还是以企业角度出发，如品牌管理、渠道精细化管理等，虽然现场效果可能很好，但对于经销商来说，由于角度的不同，所以可实施性并不强；
二是这样的培训的最终目的还是以控制经销商为主，依然无法避免双方潜在的对立态度，“控制”与“反控制”还是成了双方合作中的主旋律。
三是这样的培训的态度并不重视，很多企业聚集经销商开会的重点是销售总结、明年销售任务布置等，经销商培训只是属于附庸地位，因而并没有认真研究经销商的需求，经销商发展中的实际问题，所以培训自然也就缺乏针对性。
四是这样的培训的最终结果无人把控，培训完以后，对于经销商的实际问题的解决并没有更进一步的深化，也没有有效的监督与支持。这个世界上最远的距离就是“知与行的距离”——“企业知道，经销商也知道，地球人都知道，可是没人去做！”如市场到了该启动的时候，企业的铺货政策迟迟不下，经销商为了拿髙身价也迟迟不动，结果错过了时机，损害的只能是双方共同盈利的机会。
这是“知识”在目前企业实践中的现状，但它的未来发展却值得期待，因为通过几个方向的改造，它能焕发出庞大的“能量”：
¨ 站在经销商角度思考，为经销商解决实际问题的“知识”，才是经销商最需要的知识。
¨ 站在经销商角度思考，从经销商整体业绩发展角度考虑解决之道，能够激发经销商的发展欲望，从而让经销商不再过分关注单一企业的某个具体产品、政策和服务。让经销商不再额外要价或转移要价方向，能够降低销售费用。
¨ 为经销商分析经营难题，区分其轻重缓急，从后台问题（实质）入手，逐步切实解决经销商急需解决的前台问题（难题现象），不仅可以有效改善经销商生存环境，而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”心理，当企业切实为经销商解决发展难题后，经销商对于企业的产品还会不尽心吗？
能释放“能量”和能放出多大“能量”，这是两个不同的问题。
同样要让“知识激励” 真正能够降低企业销售费用，我们还需对“知识激励”的方式进行设计：
¨ 见效快才是有用的。要降低销售费用，首先要找准突破点，要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性，我们就一定需要对企业渠道现状进行更深入分析，才能找到最值得支持的经销商、最能够帮助企业降低销售费用的经销商，通过有效扶持他们，企业才能获得更大的信心，经销商们也才能得到最大的激励。
销量最大的经销商也许不是企业第一选择！
¨ 得不到才是最好的。企业除了卖产品，还能卖什么？卖欲望。企业通过“知识激励”，扶持起一部分优秀经销商，靠样板的力量，企业才能让更多的经销商向高标准方向发展，才能在渠道中更大程度上调动积极性并降低成本。
让没能在第一批参加“知识激励”的经销商产生不服气与羡慕——“那小子以前比我混得还差，凭什么现在比我赚钱多”，才能在更大程度上降低销售费用。
渠道实训总结范文5
营销渠道是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助系统组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。一个运作良好的营销渠道不仅要在适宜的地点以适宜的价格、质量、数量提供产品或服务来满足市场需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激市场需求。也就是说，营销渠道成员包括某种产品供销过程中所有有关企业和个人，如生产者、批发商（二级和三级）、零售商、最终消费者等，此种营销渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力为商家产品占领市场发挥了巨大的作用。
通信运营商的营销渠道的主要模式是零级、一级、二级渠道，即自营厅、合作厅与协议店、批发终端店的模式。中国联通X公司也不例外，其中二级渠道（渠道批发终端通讯店）的销售举足轻重，占联通销售量的50%以上。它有着物流、资金流传播速度快，能及时响应市场，渠道管理成本低的优势。同时，它的推荐及促销的效应，甚至已经超过联通品牌产品自身卖点的诱惑。但不可避免的出现了商只以放卡铺货为主，忽视终端培训与服务；个别利益驱使，缺乏忠诚；实力过大，索要条件；价格不一，相互串货等劣势，如何有效掌控二级渠道成了件头疼的事情。
任何渠道模式都不是一劳永逸的，随着竞争和市场环境的变化，在产品、品牌发展的不同阶段，企业对渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。关键是要及时认识到自身渠道的不足，不断探索优化和完善合适自身的渠道模式，以其终端制胜！
二、竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力
温州人向来以“敢为天下先”而著称，地处温州地区的中国联通X公司，在实践中逐步总结以往经验，探讨如何缩短渠道供应链，使渠道重心由渠道批发终端通讯店逐步向终端市场建设转化。在
不到半年的时间内走出并完善了一条自营直供渠道终端店的创新营销模式，即直接把产品或服务销售给终端零售店，终端零售店再将其销售给消费者。
中国联通X公司地处温州地区一个经济发达的县级市，主要有四个经济强镇，联通与移动共有通讯终端店459家，其中移动自营与协议终端店91家，联通自营与协议终端店57家，双方共享终端三无店（与通讯运营商无协议关系的通讯业务经营店）310家，联通公司310家三无店的客户发展量占销售总量的58.27%，310家三无店卡的供应主要通过3家大的商批发，如何掌控三无店成为当地联通公司与移动公司渠道争夺的焦点。
2005年9月，根据市公司统一部署，为贯彻经营重心下移政策，加强渠道的掌控力度，有效做好渠道终端的宣传发展工作，中国联X公司开始组建渠道督导队伍。开始分别按四个经济强镇为中心划分四个区域，每一区域配一人组建渠道督导队伍，督导队伍最初定位为“管理、服务、培训”，即为批发商末端渠道业务宣传、广告支持，并提供点对点业务培训。起始，公司授意此四人给批发商做助手、做徒弟，协助批发商批卡，学习批发商的经营模式。
中国联通X公司为有效保证督导对终端店的走访次数与走访质量，对督导实行了严格的过程控制，按渠道终端的联通业务的销售量、占有率、地理位置的重要性的不同进行分类，要求了拜访次数，规定了走访内容，写周计划，开早会，每天填写《渠道走访记录表》，月底撰写分管片区的《渠道总结分析报告》，区域中心负责渠道督导走访情况进行走访抽查考核。当终端店缺卡，而批发商又不能及时补卡，渠道督导才可进行铺卡。另一方面，公司也为渠道督导提供了物料支持，如海报、宣传架等。通过渠道督导不停的海报张贴和业务解答等服务，渠道督导逐渐与渠道终端店建立了信任。 在渠道系统中，每个渠道成员的行为在经济技术和竞争等环境因素的作用下变化，而根源是渠道内的动力机制—渠道成员的利益分配，他们都是机会主义者，都追求个人利益最大化，.由于批发商处于渠道的最前沿，因此能够接近和拥有目标市场客户群，成为产品流向市场的守门人，又由于批发商对商品的供货源有较多的选择，生产商对其的依赖程度的加大，助长了批发商的权威.其次，激烈的市场竞争促使批发商想通过扩张和兼并来急剧增大自己的规模. 中国联通X公司属于前者。
2006年4月，移动公司以“每张卡额外增加奖励10元”的手段策反了联通X公司的全部卡类批发商，导致批发商全部停止批发联通卡，致使占联通销量近50%的末端渠道无卡可供，日均放号量下降了33%。
竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力，现实提醒联通X公司需对渠道结构进行调整，探索新的符合公司发展目标的新渠道模式。
三、优化和完善适合自身的渠道模式，直供终端，终端制胜
面对批发商被集体策反，联通X公司经过反复策划实践，最终制定策略是不以成本对抗移动公司，坚决实施督导队伍转型，即由“管理、服务、培训”转变为“发展、服务并重”，以直供渠道终端对抗移动成本战，具体策略如下：
1. 保证终端店的供货由于联通X公司区域中心建设已经成型，并在渠道督导成立初期完成了渠道台帐普查工作，特别是掌握了批发商末端渠道信息，从而为迅速填补批发商集体退出后形成的渠道空缺奠定了坚实基础。此时给批发商做助手与徒弟的4名督导也基本出徒了，他们根据渠道普查资料，直接将卡送至各原先批发商控制的三无终端店，迅速稳定了三无终端渠道的发展量。
2. 扩大渠道督导队伍 为填补批发商退出后的空缺，联通X公司迅速开始招聘新督导员，渠道督导由原先4名扩充到16名，并划归四个区域中心，划分12个片区责任到人进行管理，新督导的培训采取了“师傅带徒弟”的培训方法，渠道督导队伍业务素质明显得到提升。
3. 实施片区服务与发展并重策略 为有效保障转型后督导对渠道终端的服务职能及发展职能，联通X公司采取了督导服务职能片区包干，而发展销售不分片区的管理模式，不仅保证了服务质量，又在销售发展上引入了竞争机制，形成了服务巩固发展，发展带动服务的良性循环。
4. 奖励与激励并重， 实行末位淘汰 联通X公司具体的督导绩效考核与薪酬模式由基本工资、服务奖金、发展奖金三部分组成：1、基本工资800元/月。2、服务奖金：根据末端渠道发展量和距离远近，给予渠道督导每月每店服务补贴。渠道管理员每月考核区域内终端渠道宣传资料、套餐政策、奖励等到位情况，并将考核结果同服务奖金挂钩。3、发展奖金：公司给达到一定发展量的渠道督导发发展量奖励。发展奖金以渠道督导个人名义办理养老保险等福利，剩余部分按季度发放，从而增加渠道督导的稳定性和可控性。并且引入末位淘汰机制，市场部根据渠道督导每月综合发展和服务考核得分，对渠道督导连续两月居于末位，实行末位淘汰。
四、县级市场渠道竞争中，直供渠道终端营销模式的启示
通过以上措施的步步实施，中国联通X公司选择的直供渠道终端营销模式，在县级市场渠道竞争中，取得了根本性的胜利：
1. 督导队伍的建立有效促进了市场的发展 督导队成立前的8月份月发展量是X户，与其相比，直供渠道终端模式转型前年3月份月发展量达到它的1.6倍，转型后至9月月发展量达到2。6倍。
2. 加强了对渠道终端的管理能力和销售能力 联通X公司下设4个区域中心，每个区域中心配置一名渠道管理员，渠道督导日常管理直接由区域中心渠道管理员负责。渠道管理员负责将渠道督导上报的末端渠道资料（每月更新，一般包括网点名称、地址、电话、联系人、GPS坐标、店面基本情况等），制作成电子资料，并用MAPINFO制作成电子地图。可控渠道（自营+督导+合作）发展占比达80%以上；转型前，批发商掌控了48.76%销量。转型后商下降到0.85%，督导队由9.51%上升到46.60%.达到了对终端店销售的有效掌控。
3. 加快了公司政策的落地时间 终端渠道掌握公司政策程度明显提高；末端渠道发展量显著提升；卡类批发价格公司自由决定；公司佣金、奖励能及时、准确到位；自控渠道发展占比达50%以上。
4. 缩短了供应链，带动了C网发展。联通X公司有6家C网手机平台，渠道督导直接帮助平台将C网手机铺到各末端渠道销售，提高了C网手机的上柜率，促进了C网销售，月均发展量相比提高了257%。
5. 降低了销售成本中国联通X分公司以社会用工的形式增加12名督导人员，并未增加销售成本，更是直供渠道终端的成功之处。温州市公司根据每月发展量给予X元/户的渠道奖励费用。联通X分公司每月新入网用户在X-X间，月渠道奖励费用30000元以上。渠道督导队伍未成立前，该费用基本奖励批发商。队伍成立后，该费用则主要用于渠道督导队伍建设。按渠道督导每人月均2000元计算，2000*12=24000元。
6. 打造出了一批职业化的服务销售队伍
总结：市场竞争的实践已经使人们越来越清醒地认识到，企业的根本任务在于发现并满足客户的需求，满足了客户的需求就拥有了客户，拥有了客户就拥有了企业的未来，而终端是商家与用户的最后的桥梁，面对通信运营市场中的产品和服务越来越同质化的今天，争夺营销渠道的竞争将会不断升级，但市场是广泛的，也一定有未覆盖的渠道或市场终端。中国联通X分公司结合自身实际情况，勇于实践，大胆创新，走出了一条适合自己特点的直供渠道终端成功之路，用速度开创了市场新优势。
前几年流行一种说法：渠道为王！
渠道真的是王吗？渠道为王是说给竞争对手听的，终端是渠道的核心，终端如果没有销售的积极性，经销商再努力，也没用！从当年彩电的店面专柜策略、到快速消费品的深度分销、再到国产手机的终端人海战术，无数企业的成功经验表明，终端才是真正的王！但大多数电信运营商不重视终端门店的工作，放任终端门店自我销售，自我管理，自生自灭。世界著名咨询公司波士顿公司认为：
渠道实训总结范文6
摘要：为了满足传统企业高层人员开展电子商务的需要，从培训项目开发理念和电子商务总裁班需求特点出发，阐述了特色电子商务总裁班项目开发的步骤，从把握市场趋势、定位培训对象、分析培训需求、特色内容设计、整合资源、效果评估和撰写策划书等7个环节讨论了电子商务总裁班项目开发的实践情况，并以市场营销4P理论为基础有针对性地提出了电子商务总裁班的营销策略。
关键词 ：项目开发；电子商务；总裁班
1. 特色电子商务总裁班的项目开发
近年来，随着电子商务的迅猛发展，各种传统企业谋求依靠电子商务转型升级。传统企业转型电商，必须先过老板关，企业老板的意识最为关键，传统企业老板以及企业高层人员缺乏对电子商务的深刻理解，也缺乏在电子商务领域的创新意识和战略规划、资源整合等相关方面的能力，由此催生了强烈的电子商务培训需求，电子商务总裁班应运而生并不断发展。开发并实施具备区域或行业特色的电子商务总裁班培训项目，社会效益和培训经济效益显著。特色电子商务总裁班的项目开发一般要经过把握市场趋势、定位培训对象、分析培训需求、特色内容设计、整合资源、效果评估和撰写策划书等7个环节。
1.1 把握市场趋势
通过对行业信息的分析判断，可以把握社会、行业的发展趋势。对社会、行业大趋势的精确把握，是培训项目开发工作准确定位与实施的前提。
中国互联网络信息中心自1997年以来，每年两次《中国互联网络发展状况报告》。2013年1月（第31次报告）以来的报告，增加传统企业开展电子商务的统计数据，统计中小企业电子商务及网络营销发展状况。2014年1月的33次报告以及2015年2月的35次报告，关于中小企业电子商务及网络营销发展状况的统计更加详细，相关指标见附表1*。数据表明，近年传统企业应用电子商务的比例处于一个高速增长阶段。
由于电子商务与传统渠道运营模式差异巨大，对于传统企业准备进入或刚刚进入电商领域的企业高层，需要企业掌舵人从思维、知识能力脱胎换骨，针对企业高层的电商培训市场需求巨大。
电子商务高端培训市场，一直没有形成行业垄断地位的培训品牌。名牌高校、著名电子商务咨询培训机构举办的总裁班以知名度高、创办历史长、师资队伍强大等因素，雄踞行业翘楚地位，但由于发展战略和经营模式等原因，举办的期数少，市场份额不高。如淘宝大学举办的企业进驻电商总裁班，其招生广告宣传每月举办一期。派代商学院的总裁班于2011年1月举办第1期，2015年4月举办第19期，平均每月举办不足0.4期。冠名清华、北大、中山大学等总裁研修，举办期数更少。培训人数长期低迷，面对庞大的市场需求却无能为力。一方面注重广告宣传的品牌机构招生困难，另一方面，大量的传统企业得不到有价值的、沟通便捷的咨询和培训服务。
由此可见，培训咨询机构开拓创新，开发举办具有区域性质和行业特色的电子商务总裁班，走个性化、差异化的道路，自然成为满足市场需求的基本力量，前景光明。
1.2 定位培训对象
清晰定位培训对象，是培训项目开发的重要环节，培训对象的确定，决定了培训项目的目标、内容、定价、配套服务等一系列因素。
根据不同的分类标准，可以将电子商务培训进行以下分类:
（1）根据电子商务培训组织形式的不同，划分为个人、企业、政府三类。而个人类别，又可细化为：企业老板及高层人员、电商从业者、潜在从业者（学生、其他行业人员）等。企业购买者亦可分为欲进入电商行业的传统企业、电商入门企业、电商等三类。而政府在电子商务培训产业中，偶尔作为直接采购商的角色出现，更普遍的是采用学费补贴等形式，刺激个人及企业采购电商培训。
（2）根据电子商务培训实施方式的不同，划分为四类：一是公开课，是教师或培训机构针对全社会组织的，开放报名的培训项目；二是企业内训，企业邀请培训讲师到企业中来，开展针对性调研，然后进行分阶段的内部培训；三是企业咨询，在内训的基础上，找出企业的不足以及需要完善的地方，提出改进意见；四是企业网络培训，是通过互联网来实施培训。
（3）根据电子商务培训对象的不同，划分为三大类。一是针对决策层的培训，主要面向企业老板和高层人员，培训内容包括：树立电子商务营销理念，把握行业发展趋势，制定电商营销战略等；二是针对管理层的培训，主要面向企业管理层人员，培训内容主要包括：掌握电商营运机制，提升基于电商业务的管理绩效等；三是一线操作层的培训，主要面向基层员工，培训主要内容包括：学习电商基本技术和工具，运用电商营销手段开展营销策略等。
比较以上三种分类，可以得出电子商务总裁班清晰的培训对象：培训对象是开展电子商务的传统企业老板以及高层人员，购买者以企业出资为主，培训实施方式是公开课。
1.3 分析培训需求
分析培训企业以及培训对象的需求，是后续开发工作的基础。根据网上搜集电子商务总裁班的信息，以及对珠三角部分电子商务协会、传统制造业企业的走访调查，了解到参加电子商务总裁班培训的人员的需求比较集中在以下几个方面：
（1）积累电商知识：包括当前电子商务的宏观环境、传统企业如何开展电子商务的观念、规划等知识，成功案例等。
（2）获取人脉资源：为结交知名电商平台高层人员，成功转型的企业以及准备开展电子商务的企业的老板和高层人员。
对于心进驻电商存顾虑的传统企业老板，由于对电子商务了解有限，抱团的意向更加明显。
（3）提升社会地位：需要提升自己在电商圈子内的影响力，强调培训服务的讲师、课程环境、校友资源，需要获取有影响力的培训证书等。
（4）培养电商团队：指导开展人力资源招聘、管理、团队打造的方法和经验。
（5）娱乐放松：包括参观电商平台、电商代运营企业、已经转型的传统企业、电商产业园区，游览风景区，安排高档食宿交通。
1.4 内容设计
内容设计是总裁班项目开发的核心。首先，可以参阅当前电子商务培训市场的标杆企业举办的总裁班内容设计和课程设置，例如淘宝大学、派代、网盈、网策、单仁等，这些著名总裁班的培训内容设计品牌影响大，举办时间长，内容设计和课程设置合理科学，主要包括：战略规划、团队建设、品牌营销、互联网思维等。但是详细分析比较这些机构的培训内容安排，则会发现还有漏洞和不足，主要表现为同质化明显，有“高大上”、不接地气的感觉，同时针对性不强，没有考虑到不同行业、电子商务实施不同阶段的不同需求。第二，根据培训对象的具体需求，结合产业行业特点，加以调整。例如珠三角地区一些电子商务协会举办的总裁班，结合传统加工制造业的特点，突出供应链整合的内容。这样才能与上述标杆企业错位竞争。第三，针对区域经济发展和电子商务发展状况，增加地方政府扶持政策、资金申报、本地电子商务配套资源获取方法等内容。
由于培训对象是企业老板和高层人员，要加强培训思维方式，采用小团队分享的教学研讨方法，老师提供指导、顾问服务。培训结束后，提供免费复训机会，提供咨询、交流、资源输送等服务。提高培训项目的让渡价值，最大限度帮助学员实现电子商务转型目的。
1.5 资源整合
培训资源和环境是实现培训项目的必要条件，在进行培训项目策划时，一定要对包括培训人员、培训教师、培训经费、培训设施等方面的资源和培训环境进行认真的分析，并做好相应的安排。总裁班具有高层培训对象、收费高、培训档次高的“三高”特点，任何一个环节的失误将会造成很大的被动，甚至影响口碑直至今后的发展。
（1）通过有效的宣传推广渠道进行招生，争取满额招生并落实资金。
（2）筛选组织落实的教师资源，要分析其综合素质结构以及擅长的培训模块，约定具体的培训时间。电子商务总裁班学员普遍看重讲师的背景，讲师要注意宏观数据分析、经营模式与实战经验技巧分享有机结合，否则讲操作技巧会被认为没高度，讲趋势观点会被认为没干货。讲师能够站在电商行业的最前沿，对政策变化非常敏感，并保持足够关注。
（3）落实承办授课和住宿的酒店，对授课报告厅的设施设备包括投影、扩音、无线网络、桌椅摆放、饮水条件等提出具体要求。
（4）选择本地的有代表性的成功转型企业作为参观学习对象，提前联系好企业分享发言代表，安排相应的交通条件。
各项资源的落实都需要1-2套应急备用方案，防止意外发生。
1.6 撰写策划书
培训项目策划书是项目开发、策划工作的结果， 对内是评审、沟通的依据，对外是营销推广、争取培训对象的工具。电子商务总裁班的项目的主要构件：
（1）封面：项目名称、项目小组成员、制作时间、编号。
（2）序文：项目的目的、内容的简要说明。
（3）目录：策划书内部的层次排列。
（4）培训目的。为什么要举行此次的培训。
（5）培训对象。什么人需要参加这次的培训。
（6）营销招生：通过上面方式组织生源
（7）培训时间： 该培训项目在什么时间段举行。
（8）培训地点与设施：授课及参观地点，行程、交通、食宿安排，培训场地内的设施。
（9）培训内容和方法：此次培训项目包括哪些课程，采用什么培训方法等，这些可以用课程表的形式呈现出来。
（10）培训教材：是否需要打印和分发培训资料，如果需要，这个流程如何进行。
（11）培训负责人及讲师：培训师资和培训项目负责人情况说明。
（12）培训项目收入费用预算：以及收入，预测盈亏平衡点，以表格的形式展示列张费用明细预算清单。
（13）培训评估：可以采用什么评估方式，在哪些时间节点会进行追踪和评估。
1.7 效果评估
当前对培训评估系统广泛应用的是唐·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）的四级评估模型，电子商务总裁班培训形式是公开课，培训对象来源分散，岗位工作繁忙等实际情况，不必要也不具备开展四级评估的客观条件。培训效果的评估重点在反应、学习和行为三个层次进行评估。
（1）反应评估：总裁班的培训效果可能带动企业中层、基层的培训的营销，因此该项指标要求较高。必须90%以上学员对培训内容的针对性、有效性，培训过程的组织与服务，教师的授课表现、自己的收获大小等方面评价满意。
（2）学习评估：100%通过结业考核。由于培训对象是企业老板或者高层人员，可能出现顾虑形象面子问题而不配合，要做好考核形式、证书设计、结业典礼等环节的细节安排。
（3）行为评估：培训结束后约3个月，培训机构安排学员回访，了解学员在培训前后发生的变化，是否在工作中运用了培训中学习的知识和技能，运用了在培训期间积累起来的资源。回访方式包括电话、微信、QQ、多人座谈会、上门走访。
2. 营销策略
电子商务总裁班是面向市场的公开课，既要满足用户的需求，又存在市场竞争，营销是项目开发至关重要的外部环节。
只有通过一系列的营销活动，才能完成招生，获取培训资金。
根据市场营销的4P理论，可以在产品、渠道以及价格方面实施以下创新策略：
2.1 产品策略
（1）主办机构要建立良好的社会形象。总裁班面对企业老板和高层人员这一特定的对象范围开展营销推广，首先要对方接受自己的形象。培训机构必须要有独特的CIS，通过长远的规划和系统的安排，对自身的发展目标、服务方向、经营宗旨、价值导向、服务范围等，树立良好的明确的定位。
（2）产品线策略。项目主办方要不断丰富培训项目的产品线，一是开办面对企业中层的管理班、面对基层的技能操作班。总裁班与中层、基层人员的培训项目是相辅相成的，很多企业老板参加了培训后，还会把员工送到普通“精英班”来学习。二是提供后续的咨询、人才输送、代运营等多方面的服务，总裁班不是孤立的培训，必须与其他服务机构一起来运作，才能取得更好的效果。
2.2 渠道策略
宣传、推广、招生渠道要不断创新突破，善于与时俱进、善于另辟蹊径，积极探索运用新的渠道，形成自己的独特渠道。
（1）在搜索引擎购买
关键词 推广，例如百度、好搜、必应等，是电子商务总裁班最基本的宣传推广渠道。
（2）以店铺的形式入驻天猫、阿里巴巴、亚马逊等电子商务交易平台，可以作为补充。
（3）较为直接有效的渠道是通过与各地政府经济主管部门、行业协会、商会等机构合作，以促进当地传统企业开展电子商务为目的，共同推广培训项目以及后续咨询、代运营等服务。例如广东东莞、中山、顺德一些电子商务协会，开发的电子商务总裁班项目普遍渠道较好的招生效果。
（4）在行业展会开设摊位，例如中国（顺德）国际家电展、慧聪家电展。
（5）参加承办论坛、沙龙、年会活动。
2.3 价格策略
电子商务总裁班的购买者主要是企业，对培训价格不敏感。培训班的时间长短、师资、后续服务、食宿交通等因素的不同，价格会有较大的差异，也不容易直接的价格攀比。主办方对定价有较大的调整空间以配合其他营销方案的实施，主要定价措施是：
（1）跟随同行标杆机构的定价。国内开展电子商务总裁班的鼻祖当数淘宝大学，其总裁班（5天4夜）价格1.98万元。通过派代网聚集行业内大量人气的派代电商学院走精品线路，价格3.38万元。在成功学培训取得很大成功的单仁网销培训，曾经推出过价格9万元的总裁班项目。可以采取培训费略低于标杆机构的价格，增加考虑食宿、交通等的成本。
（2）政府优惠定价。市场开发过程中，尽量与当地政府的电子商务扶持政策、电子商务产业园区建设等资源结合，以获取政府资金的支持。
（3）低价策略。以低于行情的价格，吸引企业老板参加培训，在后续的电商技能培训、项目孵化、代运营服务中获取利润。
3. 结论
开发特色传统企业电子商务总裁班，符合国家实施电子商务、促进传统产业升级转型的政策，满足传统企业的需求，又能为举办机构带来良好的经济效益，带动其他电子商务培训项目的推广和咨询、代运营服务的实施。实践证明，通过规范的流程来开发特色电子商务总裁班培训项目，并采取创新的营销策略，有效提高了项目开发的成功率，提升了客户的满意度。
参考文献：
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