合同管理计划范文1
关键词：计划；科研计划管理；合同管理
中图分类号：G31 文献标识码：A
1 我国的计划管理
按照马克思主义的基本原理，社会主义计划经济是建立在资本主义社会化大生产基础之上的，高度的工业化、市场化和城市化，已经为计划经济的实行和发挥优越性提供了必要的条件。但是，中国的计划经济却形成于落后的农业国阶段，不仅工业体系没有建立，大部分人口还停留在传统的农业和农村，而且地区之间经济发展的严重不平衡；传统的农业、手工业和小型工业所占比重很大，农业基本上是靠天吃饭；生产的社会化程度很低；使得中国的计划经济管理者在实施计划管理时所遇到的困难，也远远大于前苏联和东欧社会主义等比较发达国家的市场经济阶段所经历的。
2 设计所的计划管理
2.1计划管理的意义
近年来，设计所按照“航空为本，大上民品，多种经营，加快发展”的经营方针，研制了具有当代国际水平的新型基础教练机和农林飞机，改进发展了强击机，加大了各种非航空产品的开发力度，培育了一批新的经济增长点。
现今我所的科研计划管理体制已经形成体制，处在日趋成熟阶段；基本情况为：设计所是集知识、技术、智力为一体的科研单位；而科研计划管理是确保产品设计质量和按期完成各项科研任务，以及提高科研、设计、试验工作效率的重要环节，是实行、落实、考核岗位责任制的基本内容。因此，在各项管理工作中，科研计划管理处于核心和主导地位。但同时，我所型号多、任务重、时间紧，各种资源相对缺乏；科研计划管理体制还需要进一步完善，为保证高质高效和按期完成全所各项科研任务，必须加强科研计划管理。
2.2 科研计划主要内容
主要内容包括：型号研制计划、合同管理、科研课题计划、试验计划、费用计划、外协任务计划、科技资料归档计划、科研保障以及管理工作计划等等。按时间分类，计划分年度计划、季度计划和月计划等。按任务性质分类：有综合性计划、专项计划以及追加计划等。
3 计划管理案例分析
3.1 型号管理
日常的计划管理中，工作是：每月初检查组计划的分解情况和上月计划完成情况，并定时检查计划和不定期抽查计划；同时跟踪和收集各室、部在研制过程中的情况，反馈给总师系统和所领导，及时将领导的指示传达到各室、部，并将所有研制情况汇总，编写《设计所计划管理情况每月通报》。
在计划的编制和下达过程中，程序复杂，信息反馈量大，需要进行横向和纵向的协调，不仅工作量大，而且效率不高。计划的执行和检查中，由于各室相互联系并不十分紧密，需要配合的计划项目，完成的质量和数量都不高；另外，计划职能部门职权不明，形成多头管理，造成管理混乱、效率低下的局面。
科研计划管理首先要明确各部门职权，严格按照《设计所科研计划管理制度》进一步加强计划管理，并认真执行所计划管理制度，强化各室乃至每个设计员的计划执行力；其次，则是学习先进管理理念，协调好各型号之间的科研计划。再次，运用计算机网络提高效率等。
3.2 合同管理
设计所设所合同管理员，统一管理全所各室（部）的合同。在合同管理中，也存在不少问题。首先，没有可以依据的所内部合同管理制度；没有规矩，何来方圆各室、部合同的签订、履行等采取能省则省的避开态度，虽然所合同员主动到各室了解情况，但得到的信息却只十之一二。其次，很多合同采用中一些不规范、不合法的文本，所合同员提出更换和修改意见，有些室却不予理睬，这就大大增加工作量，同时产生许多不必要的问题。同时，合同的付款，直接与财务处对接，造成管理混乱；一旦发生合同纠纷，风险将加倍增加。建议如下：尽快制定设计所合同管理制度，做到有制可依、有制必依。加大法制宣传力度，或进行针对性的学习等方式。各室设室合同员，每月5号前向所合同员报送本单位上月合同履行情况和当月签订及拟签订的重大合同情况的统计资料。所合同员管理全所合同档案，并配合法律事务部门对全所合同管理的检查。加强合同管理，严格执行合同的签订和履行，既预防经济纠纷的发生，同时节约了人力财力，并提高了效率。
结语
设计所是一个情况较为特殊的飞机设计研究所，它实行厂所合一，设计、生产并重，如何摆正自己的位置是最为关键的第一步。然后在这基础上，制定科学的计划管理制度，才能起到事半功倍的效果。归纳如下：
a.学习国内外先进管理理念，在所内全力推广，并运用于实践中；把科研管理工作从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变。
b.坚决执行公司下发的《合同管理制度》，并尽快形成《设计所合同管理制度》；掌握各室、部合同动态，严格控制合同签定过程、检查跟踪合同履行情况，并及时向厂法务处和所领导汇报，同时做好登记、存档工作。
c.熟练运用计算机网络，提高办事效率。现今我所坚决执行集团公司试行的OA自动化办公系统，学习6s先进管理理念，将会化繁为简、提高效率，节约人力、物力、财力。
d. 加强计划的跟踪和检查，不断发现不协调、不平衡问题，有意识地、主动地采取措施、建立新的平衡，努力实现预期计划目标的动态管理过程。
f. 注重学习， 积极参加厂、所组织的各种培训，提高管理经验和协调能力。
综上所述，科研管理具有重要性、必要性、科学性，它也是一门特殊的艺术，需要充分的耐心和技巧，很多问题如果采取另外的方式、方法，将会使工作变得更高效。我所科研管理工作也从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变，保证了高质高效和按期完成全所各项科研任务。
总之，计划管理不仅将直接极大地促进设计所的物质文明建设，而且必将推动设计所的精神文明建设的蓬勃发展，对进一步推动我所思想大解放、观念大更新，以开放意识、市场意识、机遇意识、创新意识和高水平的思想境界与道德境界迎接新世纪的挑战，为实现公司的腾飞努力奋斗，有着重大而深远的意义。
参考文献
[1]《科研计划管理手册》[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003.
合同管理计划范文2
关键词：生产计划管理 管理模式 问题分析 提升对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-281-02
引言
企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。
一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析
生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。
某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。
销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。
1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。
2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。
计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。
3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。
监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。
二、某装备制造企业生产计划管理提升对策
生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。
1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。
2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。
3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。
三、结论
本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP原理・设计・实施.电子工业出版社，2002.3，1-22，[中小企业生产计划管理系统的研究与开发]
[2] 林志坚.日本企业MRPⅡ实施的特点， 2005-3-3
[3] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT.广州：广东省出版集团，2004：57-60
[4] 周三多.生产管理.南京：南京大学出版社，1997：68-69
（作者单位：中国电子科技集团公司第二研究所 山西太原 030024）
合同管理计划范文3
关键词：供电企业 综合计划 管理
市级供电企业管理的核心工作之一就是综合计划管理，是对企业各项计划的管理，是一种先进的经营管理模式，它能够有效保障各项计划的合理性，对于加强企业的管控能力，促进企业综合效益的实现及协调发展有着重要意义。
一、市级供电企业综合计划管理存在的问题
目前供电企业综合计划管理存在一些问题：对综合计划管理的全局性性缺乏正确认识。供电企业综合计划管理工作必须要立足全局，合理安排各类计划并跟踪其执行情况，优化配置各种要素，最终促进企业总体效益的最大化。但是，供电公司各专业相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理， “归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未完全形成，只重视日常工作和生产而轻视总体计划的观念依然存在；综合计划执行缺乏刚性约束，缺乏完善的绩效管理机制。综合计划执行时，供企业司内部各个专业没有建立起有效的绩效管理机制，导致难以调动相关人员的工作积极性及主动性，无法将工作绩效与激励措施结合起来，因而难以改变现状；对特定难题没有开展专项研究。目前大多数供电企业都没有明确列出本公司范围内与综合计划管理相关的难题，更没有进行专项研究，这些都导致供电企业综合计划管理水平不高。
二、市级供电企业综合计划管理措施
（一）优化综合计划管理机构
为了更好的执行综合计划管理，首先就需要建立一个完整的管理机构，从而保证综合计划的落实，提高综合计划管理。综合计划管理结构应该有决策、管理和执行三个大的体系组成。决策也就是领导层，一般来说应该是电力企业的领导来组成。决策部门主要的工作和责任是统筹整个综合计划管理，对综合计划管理方案进行选择，同时监督综合计划管理工作的落实。管理部门应该由各部门的管理人员和专业人员组成，综合计划管理部门应该是决策部门和执行部门沟通的桥梁，它既要向决策部门提供可靠的信息和数据，让决策部门根据数据和信息作出相应的决策，同时还需要根据决策部门的意见对综合计划方案进行修改，另外还应向执行部门传达决策部门的决定和综合计划方案等实施要点。执行部门主要由综合计划管理工作具体的工作人员组成，是具体执行综合计划管理的人员，也是最后落实综合计划管理的具体人员，其工作主要内容是依据决策部门和管理部门制定的综合计划管理方案执行相关决定，同时将综合计划管理在具体实施过程中的情况向管理部门反馈。通过决策，管理，执行三个部门的分层的协调合作，可以构建一个完整循环的综合计划管理结构，从而保证电力企业综合计划管理的实施。
（二）建立健全综合计划管理指标体系
综合计划管理的顺利实施除了需要完善的综合计划管理结构，同时还需要一个科学合理的评价指标为综合计划管理的实施提供一个参考。电力企业综合计划管理工作涉及面非常广泛，几乎涉及到电力企业经营与生产各个方面。电力企业经营与生产主要包括电网的发展、企业资产、供电服务以及经营绩效。因为设置综合计划管理评价指标时应该从以上4个大方面着手，细化指标，为综合计划工作提供切实可以的评价。另外相关部门还应该在评价指标实施过程中不断的改善其存在的缺陷，为电力企业综合计划管理构建一个完善的评价指标体系，促进综合计划管理的实施。
（三）综合计划管理与绩效管理相挂钩
虽然供电企业已经将综合计划管理纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，供电企业需要针对与综合计划管理的相关人员，设置绩效考核指标，供电企业发展策划部门可以综合计划管理涉及的专业部门提出明确的奖罚建议，在进行单位的绩效考核时可参考此奖罚建议进行考核。只有确保绩效管理体系全面覆盖供电企业综合计划管理相关专业，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利执行。
（四）结合企业实际开展专题研究
供电企业可根据自身生产经营中存在的问题，组建专门的团队，开展专题研究，为企业生产经营决策提供可行的建议。
（五）建立一体化的综合计划管理信息系统
以供电企业内部管理的指标体系为“纲”，建立一体化的管理体系，即：综合计划、全面预算、综合统计、跟踪分析、绩效考核的综合计划管理模式。综合计划管理牵涉到整个供电企业的运营与管理，其管理数据涉及企业管理的各个方面。因此，有必要建立一体化的综合计划管理系统，充分应用现代化的信息技术，一方面，对综合计划管理中所涉及的数据进行集中的管理，构建供电企业生产经营管理中央数据库，对数据库进行分权限式的资源共享；另一方面，依据中央数据库，对所需数据进行详细的统计，并进行科学的分析与探讨，为企业领导人员的管理与决策提供客观、科学的依据。
三、结束语
综上所述，在现代化社会的发展趋势下，供电企业为了提高自身的市场竞争力，必须运用科学的计划管理方法，不断优化综合计划管理体系，企业各专业、各部门共同努力，才能够为供电企业的可持续发展提供强有力的支撑。
参考文献：
合同管理计划范文4
基于上述情况，一方面，通过找准电子商务平台、ERP系统、主数据系统和物资辅助决策系统在计划管理方面的关联关系，建立计划属性与招标管理、合同结算、质量管理等业务的向前、向后对比分析工作机制，确保计划对供应链中的各项业务环节起到引领作用，确保实现有效管控；另一方面，加强与投资管理、基建和生产管理信息系统的协同，以期实现项目与物资需求计划的适时准确联动，实现“全员管理”。通过对年度物资需求计划开展科学预测，建立年度需求与批次招标计划的监控、比对机制，并实现年度物资需求计划的动态调整，提高物资计划管理水平。
关键词：计划；全面管控；资源整合
随着国家电网公司物资集约化管理的不断深入，集中采购范围不断扩大，采购方式和采购手段不断创新，各项业务管理模式和工作流程逐步优化，供应链体系逐渐清晰，信息系统建设和应用不断加强，这都为进一步深化供应链前端物资计划管理创造了条件。为提高供应链体系整体工作质量和运转效率，还应做好以下几方面工作。
1、进一步创新物资需求计划管理机制和管理方式
加快构建物资需求计划管理新机制。近期目标是以ERP、电子商务平台、物资辅助决策三个系统为抓手，研究如何发挥计划对招标、合同、履约、质量监督、仓储、退运退役各业务模块的“龙头”作用，实现物资计划闭环管理新方式，达到全面物资计划管理和物资供应链全过程管理的有机融合，真正将全面物资计划管理落到实处，计划“龙头”作用落到实处。远期目标是建立物资计划与项目规划（设计）、建设、运行、检修、退役等各业务模块互动、各业务相关单位全方位参与的物资计划全寿命周期管理模式。
1.1建立全面物资计划管理监控平台和计划管理协调工作机制
由于ERP、电子商务平台、物资辅助决策系统已初步形成了供应链各环节上下游之间的数据交互，但仍然缺乏一个以计划为基准，贯穿招标、合同、履约、质量监督等各业务完整的物资计划监控体系，同时还缺乏实现计划闭环管理的工作机制和沟通机制。为此要在建立全面物资计划监控平台和计划管理协调工作机制。
1.1.1建立全面物资计划管理监控平台
以计划为指引，建立起供应链各业务环节关键数据提取功能、相关业务预警提示功能，实现供应链各业务的“正向监控”。即，以物资计划中的物料主数据、交货时间、参考价格等计划要素，对招标、合同签约、履约、结算、仓储、质量监督等业务的重点环节，如公告、澄清答疑、评标、合同签订、付款、质量抽检等做出提前预警；对各环节的重要信息，如中标结果、合同签约（价格、技术要求、交货期等）及合同变更、履约（实际交货情况）、质量抽检合格情况做到数据提取，实现业务实际需求与物资计划的自动比对。
以实际业务需求、实际物资供应的发生来反馈物资计划管理各要素和采购策略制定的科学性、正确性、合理性，实现供应链各业务的“逆向反馈”。如物资计划中的编制时间、物资交货期、物料选择是否符合实际需求；采购的方式、时间、技术条件的选择是否科学、合理。通过逆向反馈，找出计划管理中的规律和薄弱环节，不断优化物资计划工作。如制定差异化的计划管理模式、采购策略等。
通过在ERP或电子商务平台中建立功能模块，通过对供应链各业务的正向监控和逆向信息反馈，将计划与各业务有机联系在一起，并指导今后物资计划整体工作部署，将物资计划“龙头”作用真正落到实处。
1.1.2建立计划管理协调工作机制
建立形成物资计划牵头，招标、合同结算、质量监督等跨业务、跨部门/处室定期参加的物资综合管理例会制度。主要对各批次招标的变压器、组合电器、铁塔、导线等输变电工程主要设备、材料，以及特殊重要物资的计划报送、招标采购、合同签约履约直至退役、废旧处置各环节的业务开展情况进行通报，商讨有关问题，找出各业务存在问题的原因，从物资整个供应链的角度进行分析，优化各项业务。
1.2建立与项目投资、工程建设、运行检修相协同的物资计划管理模式
首先通过优化信息系统，共享业务相关信息系统的数据，建立与物资计划相关数据的信息共享、数据互通机制，进而推动规划、设计、基建、运行、检修等部门对物资管理的协同配合，实现全员共同参与、共同负责的物资计划管理模式。
1.2.1与项目投资管理系统协同
实现发展部门项目投资管理系统和ERP系统物资管理模块就项目储备库（符合项目核准、可研批复条件）的系统对接。即在项目投资管理系统中对己符合招标条件的项目自动通过接口更新到ERP系统中，确保在ER.P系统中根据合格的项目信息上报采购计划。对确属特殊需求的应急项目等，在系统中开发绿色“通道”。
1.2.2与基建管控信息系统协同
准确获取项目建设里程碑计划和项目实施进度，及时调整物资供应计划，建立物资供应与基建工程管理的互动实时响应，确保物资供应与里程碑计划、项目实施进度计划准确对接。
1.2.3与生产管理信息系统协同
对运行设备状态信息进行数据共享。通过对在运行设备与原来的物资采购计划的对比分析，建立检修计划、技改计划与物资需求计划的联动机制，做到提前预测物资需求。
2、进一步深化年度物资需求计划工作
为做好年度招标采购，合理制定采购策略和采购模式，就必须树立“大计划”理念，深入研究如何高质高效开展年度物资需求计划编制工作，做到较为全面、准确，科学、合理。
2.1搭建工程建设投资与物资需求关系模型，并实现电网投资与物资需求的动态分析调整
在对近几年的各类物资需求和招标采购情况进行对比分析基础上，进一步研究如何建立年度物资需求科学预测与计划报送相结合的年度物资需求计划编制工作模式，努力实现物资需求计划编制与综合计划、财务预算安排同步开展和适时调整，提高物资需求计划的前瞻性、准确性和及时性。
2.1.1建立各电压等级工程物资需求模型
以国家电网公司标准化建设成果―“输变电工程通用设计、通用设备应用目录”中的规定为基础，对750千伏、500千伏及以下变电站通用设备进行梳理，找出近期中标价，并区别合资、国产设备，建立新建、扩建变电站通用设备选型和造价需求模型；对各电压等级线路建立杆塔、导线、线路金具选型和工程造价需求模型。
2.1.2建立电网投资与物资需求的动态分析调整
开发年度需求计划分析系统，通过对电网建设投资研究，建立各级电网投资与各类物资需求的内在逻辑关系，并确保项目可研（项目储备库）变动与物资需求的实时调整，做到对年度物资需求较为准确分析和预测，指导年度物资招标采购工作。
2.2整合各类资源，加强年度需求与批次采购计划的适时监控比对，对全面物资计划实现管控
2.2.1整合需求计划与供应计划
由年度资本性投资计划、电网维护计划、营销接电计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等，整合形成明确的时间、人力、物资需求综合计划，计划中还包括一部分预测的物资需求计划（如抢修）。通过整合需求计划和供给计划，并通过跨业务部门的综合平衡会议协调各方达成一致，不断完善全面计划管理的全程管控。
合同管理计划范文5
关键词：综合计划管理；电网企业；五位一体；节点计划；“企业级”项目管控
随着中国政府关于进一步深化电力体质改革全面开展，要求促进电力行业竞争、提高电力行业运营效率和降低电力使用成本。电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益的最大化已经成为电网企业的重大课题。为适应电力市场化改革要求，促进电网发展方式、公司发展方式转变，电网企业建立了战略引领、协调有序、优化有方、执行有力、考核有据、集约高效的综合计划管理体系，对于统筹配置资源，优化平衡资金，实现安全、质量、速度、规模、效益协调统一具有重要意义。
1电网企业综合计划管理现状
综合计划是在对公司核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是全面落实公司战略和规划的系统实施方案。综合计划管理是指对公司项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等全过程管理，是公司战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要抓手。综合计划指标分为“发展投入、资产质量、供电服务、经营业绩”四大类。各专项计划包括电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、产业基建、产业技改、产业大修、股权投资等专项计划。综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面：纵向上，实现综合计划“一级决策、两级管控、三级实施”管理；横向上，实现各级单位发展部门统筹协调，专业部门协同配合。目前，综合计划管理主要存在的问题：一是投资额度巨大，需进一步提高项目投资精准度；二是部分项目实施缓慢，需加快项目实施进度；三是综合计划和专项计划管理不够协同，需进一步明晰管理界面职责。
2基于“企业级”项目管控的综合计划管理
“企业级”项目管控是指在电网企业计划管理“四统一”（统一编制、统一上报、统一下达、统一调整）的基础上，进一步统筹公司资源，以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理，以节点计划为核心加强项目实施过程的闭环管理，以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理，提高项目投资准度、加快项目实施进度、提升管理工作效率，概括为“三个统筹”“三个核心”“三个闭环”“三个目标”。三个统筹：统筹计划与预算安排、统筹财力平衡、统筹项目实施。三个核心、三个闭环：以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理，以节点计划为核心加强项目实施过程的闭环管理，以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理。三个目标：提高项目投资准度、加快项目实施进度、提升管理工作效率。
2.1以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理
随着公司内外改革深化和宏观经济形势变化，公司经营发展面临着新的形势和挑战，对综合计划管理提出了新的更高要求。从电力体制改革形势看，中央深化改革步伐不断加快，中共中央、国务院正式下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发[2015]9号），明确了“管住中间、放开两头”的改革思路和“三放开一推进三强化”的改革路径，电网企业在盈利方式、投资管理、成本控制、计划管理等诸多方面将受到更加严格监管。政府对电网企业的监管方式将由现行核定购售电价的事后监管，改变为以有效资产为基础对输配电收入、成本和价格的事前监管，公司的盈利模式将由获取购销价差转变为输配电准许总收入。从电网企业内部管理来看，特高压建设进入实施阶段，配电网建设持续大幅投入，农村智能表推广工作全面展开，低电压治理力度加大，公司年度投资规模逐年加大。同时建设环境增大施工难度，施工困难影响计划上报，导致越是急需项目，越是难以列入计划；规划、计划、施工、后评估、问题反馈分段管理，没有形成闭环。综合计划管理作为统筹优化公司各类资源和需求的重要抓手，必须适应深化改革的要求，各项投入要更加精准，各类项目储备的可研论证必须更加精益。为了进一步提高项目投资精准度，提高计划编制的科学性，要落实“先可研、后储备、再计划”管理要求，以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理。2.1.1统一编制储备原则。根据公司“十三五”电网规划，加快实施特高压及跨区电网工程，结合95598报修和电能质量在线监测情况，突出解决“低电压”、供电“卡脖子”问题，落实电网安措反措要求，保障电网安全稳定运行，明确年度储备的总目标。2.1.2深入开展项目可研论证。可研论证是项目储备的核心内容，是项目成本和工程造价的决定因素，既是计划批复的依据，也是后续工程设计和项目实施的重要基础。通过深化细化电网项目可研论证管理，优化站址、路径，提高规划方案和工程设计方案的经济性。严格按照规划指导计划、计划落实规划的工作要求，防止规划、计划“两张皮”。2.1.3优化计划编制。依据储备原则选项目，综合平衡公司资源制定计划，说明预期实现的年度目标。做到计划编制进退有据，项目安排增减有序，保证计划项目安排的科学、准确，促进计划执行的顺利、均衡。2.1.4加快项目实施。根据项目计划，加快开展项目招标采购、合同签订、物资到货、工程施工、项目验收等流程，实施项目执行过程闭环管理，跟踪公司目标的落实过程。2.1.5开展项目后评估。在项目完成后，开展综合计划实施效果评价工作，检查预期目标的实现情况，查找计划编制、计划执行过程中的问题，进一步提升公司的投资决策水平。
2.2以节点计划为核心加强实施过程的闭环管理
为加快项目实施进度，加强对项目执行过程综合管控，对所有年度资金项目统一编制节点计划、统一开展进度监控、统一协调解决问题、统一考核管理成效，通过企业级的统一管理，实现项目实施过程的闭环管理，全面提高资金项目执行进度，尽快发挥资金项目效益。2.2.1统一编制节点计划。对列入年度综合计划的所有资金项目逐项制订时间节点计划，明确节点目标和责任部门，通过项目实施单位起草、专业管理部门审核、相关配合部门确认后形成公司的节点计划，与公司综合计划统一下达后作为进度管控、成效考核的依据。2.2.2统一开展进度监控。改变项目实施单位上报、专业部门汇总的传统统计方式，充分发挥运营监控中心作用，依托各专业项目管理平台、ERP系统等信息化手段，准确统计资金项目的实施进度。2.2.3统一协调解决问题。建立完善省、市、县三级问题反馈、研究协商、措施落实机制，本级能解决的问题在本级解决，本级不能解决的问题提交上一级研究。统一协调以月例会为平台，既研究新问题的解决措施，同时跟踪已制订措施的落实情况。2.2.4统一预警通报考核。在客观统计节点计划执行进度的基础上，对各项目实施单位、专业管理部门、相关配合部门的责任落实情况进行预警、通报、考核。2.3以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理综合计划管理具有覆盖面广、涉及部门多、管理链条长、信息量大等特点，而且各专项计划管理体系由专业部门独立构建，管理体系多为孤岛，存在管理目标分散、界面不清、管控能力较低等问题，造成综合计划和专项计划管理不够协同。为了解决以上问题，需建立健全职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同工作机制，以业务流程管理为核心，职责体系为保障，制度标准为准则，促进企业绩效提升，实现“五要素”一体化管理，打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，形成管理合力，保障综合计划高效运转。从业务流程出发进行流程建模，避免各业务部门独立描述，通过流程纵向穿透和横向链接，打通专业、部门、层级壁垒，将“公转”要求通过机制运转贯彻到执行层面；通过对流程效率、效益的监控，有效推动公司从职能管理向流程管理转变，不同专业管理体系相互依托、协同运作、持续改进，推动综合计划管理水平不断提升。
3结语
综合计划管理对电网企业的长远稳定发展具有非常重要的作用，对于统筹配置资源，优化平衡资金，实现安全、质量、速度、规模、效益协调统一具有重要意义。构建基于“企业级”项目管控的电网企业综合计划管理，通过“三个统筹”“三个核心”“三个闭环”“三个目标”，提高项目投资精准度，加快项目实施进度，明晰管理界面职责，进一步提升综合计划的管理水平。
参考文献
[1]韩俊雅．电网企业计划管理的现状分析研究[J]．陕西电力，2007，（2）．
[2]王莹．电网企业综合计划管理模式研究[J]．管理观察，2015，（12）．
[3]付熙．电力企业综合计划管理研究[J]．中国高新技术企业，2015，（8）．
合同管理计划范文6
根据不同的专业划分口径，以城市轨道交通工程为例，合同策划分类如下：根据策划专业不同，合同策划可划分为工程整体、土建施工、安装施工、工程勘察、工程设计、工程监理、工程货物、工程咨询服务等各个专业的合同策划。若以城市轨道交通工程设计专业为例，合同策划可以进一步细分，如总体总包、土建工点、设计工点、专项设计、装修设计、设计咨询、施工图设计等设计合同策划。根据策划主体不同，合同策划可划分为发包人策划、设计人策划、第三方咨询公司策划等。从合同策划的起源和力度而言，发包人策划启动最早、力度最大，设计人策划则是根据发包人策划的结果进行合理应对和重点突破。第三方咨询公司策划则是发包人策划的延伸，通常受发包人委托，利用第三方咨询公司的视角、资源和专业等，提供合同策划建议供发包人决策。根据策划性质不同，合同策划可划分为主动策划、被动策划等。主动策划指策划人主动进行的策划，其方向性、目的性和时机选择较为主动有利，效果较为显著；被动策划则是策划人在客观条件下寻求突破的被动性选择，其目的性和时机选择较为不利，多以降低合同风险和减少经济损失作为策划目标，但也存在后来者居上反而控制局面的情形。根据策划时机不同，合同策划可以分为标前策划、标后策划等。标前策划是在招标工作前期进行的策划，策划结果能够直接影响和修改合同文件并将此作为招标文件的组成部分之一，效果最为理想；标后策划则是招标工作结束之后进行的策划，此时中标人与合同文件已经确定，合同策划已经无法影响大局，仅能进行有效地补充或非实质性的修改完善。以城市轨道交通工程设计为例，合同策划的类别主要是总体总包和工点设计策划、发包人策划、主动策划和标前策划等。此种划分类别对于发包人而言较为主动有利，能够切实发挥合同策划的作用，体现合同策划的意义所在。
二、合同策划意义
以城市轨道交通工程设计为例，合同策划意义如下：（1）合同策划决定了整体工作进展。城市轨道交通工程设计是工程建设的前期阶段，而合同策划则是轨道工程设计的前期阶段。由此可见，合同策划对于工程建设项目的影响非常显著，对于整个轨道交通项目的进展、实施和控制等具有决定性作用。（2）合同策划决定了项目管理模式。在项目法人制和合同管理制之下，合同是工程设计各方应当遵守的基本准则，也是联系设计各方权利义务的纽带。项目管理应以合同作为主线，分析适用的项目管理模式，其重点影响要素可以通过合同策划逐一固化。（3）合同策划调整了合同各方关系。合同策划的任务之一即是确定合同各方的权利和义务，此举将会调整合同各方关系，如，是否设置总体总包标段，工点设计之间如何分工，是否允许设计进行分包，是否委托设计咨询审查，建设运营是否分离等。（4）合同策划决定了项目组织机构。作为工程设计活动的管理依据，设计合同应当约定各方项目组织机构的设立要求、岗位设置、人员资格、职责分配等要素，并应规定各类事件的处理程序和相应权限，避免由于组织机构不当造成工程延误或经济损失。（5）合同策划是招标文件编制依据。合同策划的内容包括影响合同签订和实施的各项重要因素，如合同段划分、合同工作范围、合同价款方式、质量技术标准、技术接口划分、设计成果验收、质量责任、设计费用调整、计量支付、违约处理等，上述因素亦是招标文件的核心内容。因此，合同策划无疑是招标文件的重要编制依据之一。（6）合同策划能够减免合同争议。合同策划通过合同签订前的分析研究，能够合理规划合同各方的责、权、利，梳理各方的工作、程序、权限和接口，提高合同实施效率，减少合同实施中的矛盾或争议，促进设计合同顺利履行和实现工程整体目标。
三、合同策划依据
合同策划的相应依据应当充分、完整和准确，如此才有可能获得正确的策划结果。以城市轨道交通工程设计为例，合同策划依据如下：（1）工程项目情况，即城市轨道交通工程的基本状况，如线路规划批复方案，线路经由地段地质情况、标准车站和换乘车站分布情况、区间里程长短、车站和区间施工工法、工程投资情况等，上述因素确定了设计管理模式、合同段划分、合同价款确定方式、设计人项目机构等。（2）相关法律法规，即在《合同法》、《招标投标法》、《建筑法》、《建设工程质量管理条例》和《建设工程勘察设计管理条例》等法律法规的框架下进行策划，保证合同策划的结果符合法律规定。如双方的权利义务、设计人员资格、质量要求、成果文件深度、合同价款、知识产权、工程设计保险、不可抗力、变更、索赔、违约责任、合同生效、合同解除、权利义务终止、争议解决等方面应当符合法律规定，不得谋求法外险径和不当利益。（3）项目管理需求，即发包人关于城市轨道交通工程的设计管理需求，如设计承包模式、项目管理目标、设计合同段划分、设计工作周期和节点安排、设计成果要求、设计人员投入情况、集中办公等，均应根据发包人的项目管理需求合理策划，并在符合相关法律规定的基础上尽力满足。（4）发包人既有条件，即发包人对于城市轨道交通工程的规划控制条件、已有设计资料、资金投入能力、现有人员管理水平、类似项目管理经验、期望介入项目深度、工程整体工期安排、对设计人的信任程度等，应从发包人的实际条件出发，避免造成空中楼阁无法接地。（5）设计人能力状况，即对城市轨道交通工程设计的设计人进行调研，了解市场竞争行情，如具备城市轨道交通工程设计能力的设计人数量、区域分布、单位性质和从属关系、类似项目经验、专业优势、企业规模、设计人员数量、业务特长、市场经营状况、设计费用市场价格、设计项目管理水平等。
四、合同策划内容
合同策划应以项目基本情况作为基础，以法律法规作为框架，以项目管理需求作为主线，根据发包人既有条件和设计人能力状况进行合同策划，使其具有可行性和操作性。以城市轨道交通工程设计为例，合同策划主要内容如下：（1）合同文件架构，包括合同文本选择、合同文件体系、合同协议书、通用合同条款、专用合同条款、设计任务书、对投标文件的评审澄清等。（2）设计管理要求，包括设计承包模式、设计承包范围、合同段划分、设计工作周期、设计工作质量、设计任务书、设计成果文件等。（3）双方权利义务，包括发包人和设计人的权利、义务、职责和工作内容，施工配合、保密、保护知识产权等义务，通用事件的催告、处理和权限等。（4）设计管理原则，包括全过程控制、设计分级管理、项目人员稳定、机电设备国产化、与规划协调、环境保护、标准化设计、投资控制等管理原则。（5）设计工作质量，包括设计依据、规范标准、质量标准、过程控制、成果文件深度、设计接口界面、图纸签章要求、设计成果评审、设计变更、限额设计等。（6）设计进度要求，包括设计进度计划、投入设计资源、进度保障措施、集中办公要求、设计延误、提前完工奖励等。（7）设计服务费用，包括设计服务的费用计算、费用调整、支付程序、预付款、中期进度款、工作质量保证金、图纸提供费用等。（8）违约争议处理，包括双方违约情形、违约责任、违约金支付标准、索赔、争议处理、诉讼或仲裁等。
五、合同策划要点
