施工总承包合同管理范文1
关键词：建筑；施工；总承包；企业；合同时态管理
中图分类号： TU7文献标识码： A
引言
现代企业数量众多，与国际间的交流与合作也不断增多，在管理中不断开始探索尝试使用国际先进模式。在建筑行业中同样如此，要想保持不败，就要在管理中多下功夫。现代化改革已经成为大势所趋。在目前的企业项目管理中，合同管理是一项重要的组成部分，要提高合同管理水平，形成管理体系，才能真正适应社会的发展，不断完善企业的管理架构与职能，充值维护建设工程相关责任人的权益不受损害。总承包企业是工程发包人对取得国家规定具有相关资质的建设单位的全过程委托，受委托建设单位对工程项目的施工、采购与维护等所有的环节都进行负责。在国外的承包概念中，建设总承包是指项目的前期策划、设计和施工都进行联合承包，从国际发展形式来看，我国实行项目总承包趋势明显，在未来的工程项目发展中起着重要的作用。
施工总承包合同时态管理简述
施工总承包合同时态管理是指施工企业在相关的法规条件下，利用现代化管理系统对工程项目进行全面跟踪的管理模式，对项目涉及到的资源需求进行合理配置，同时根据合同管理对工程的管理与效益进行评价分析，通过反馈，提高企业的管理水平与控制方法，极大地提高了企业的管理效率。[1]
传统意义上，合同管理只是对合同进行的一项单独管理，对于与其他模块的联系并不涉及。但随着在实际操作中的问题不断出现，在管理模式中进行了不断地完善，因为合同管理是与成本、质量与工程进度都有着紧密联系的一个模块，通过合同管理能够有效加强项目的综合管理，从而提升执行能力。所以在编制合同管理体系时，要把其他的模块共同考虑进去，避免在管理过程中出现漏洞，造成效益受到影响。在合同时态体系中，建设单位能够通过对各个节点的把握，实现对整个系统的管理，明确整体目标，循序渐进。任何一个节点的偏差都有可能会导致企业受到重大经济损失，所以需要对关键点进行充分控制。施工总承包企业内容复杂，往往同时管理着多个项目，这时资源的配置与综合管理水平就体现地非常重要。在管理过程中通过合同时态管理实现资源优化，不断调整组织架构，发挥资源优势。另外通过合同时态管理可以对管理的控制过程进行科学合理的评价，便于企业能够及时认识到不足，做到持续改进。
施工总承包企业合同时态管理内容
施工总承包合同属于典型的经济合同，它的主要目的是为了实现预期目标，在施工过程与验收过程中，充分保证各方权益，明确义务。施工总承包合同时态管理的架构组织不但可以实现管理层能够对基层的施工问题进度进行掌握，提高管理效率，同时也能够实现在各个环节过程中需要的资源进行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程总承包合同包括合同归口管理、纠纷处理以及其他多个方面的内容进行科学系统管理的过程。国内某公司的合同管理流程主要有以下几个方面的内容。
首先获得项目的招标信息。一般由项目的市场部负责，对投标的信息进行关注，把相关信息提交到工程管理部；第二是筛选昌否参标，这一般由项目管理部报公司管理层决策，如果参标，市场部首先要准备相关的文件，对于招标方的资质情况进行研究，查看是否有不良记录，在没有问题的情况下，市场部与合同部、工程管理部共同确定完成文件的整理；第三是提交预审文件；第四参加招标会。在资格审定之后，市场部完成申请表的编制，工程管理部会在之前对工程的现场进行查看，与成本管理人员共同询价并参加答疑会；第五市场部编制投标的文件，一般工程管理部会负责技术标；第六为定标，合同部把把风标文件报送公司管理层确定；第七，由市场部送达投标书后，合同相关人员确定参标人员，工程管理部领导与成本管理部的经理共同参加开标会；第八中标后，市场部把信息传递到各个相关部门；第九，由市场部领导合同的编制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部审核，修改之后由分管领导批准；第十，进行合同风险评审；这后进行合同洽谈与合同风险评审审核，最后进行签订合同。通过时态管理的模式，增加了对纠纷的约定，以及对合同绩效的评价，与之前相比，更加完善与进步。
3.2施工单位生产要素合同管理
在施工总承包合同管理中，劳务管理十分重要，其对于整个项目的实施起着决定性的作用。劳务合同管理主要包括劳务分包计划订立、招标书草拟、组织招标、资格审查、确定中标单位、现场查看、合同草拟、合同评审签定与存档等过程。[3]
施工单位专业分包合同管理的签定主要有制定招标计划、合同签定、履行以及评审、反馈等。另外施工单位的采购合同也与以上合同的签定流程相差无几。
3.3信息化系统实现
在现代化的建筑施工项目管理过程中，要充分利用现代信息化管理系统，才能不断提高管理效率，实现与社会的共同进步。某建筑企业采用P3管理软件对施工的进度、资源与费用进行控制，对合同执行与变更情况进行协调。为了实现软件的效率与效果，企业专门制定了P3管理模式。通过对WBS编码的设置与费用科目的编码设计形成完善的管理制度，在执行过程中，指定班组的专门人来对此负责，通过层层管理实现软件的应用化。在软件系统的应用中，主要设置上合同目标模块、合同录入模块、合同审批模块、合同存储模块、合同跟踪模块、合同变更模块、合同索赔模块、合同终止模块、合同评价模块、合同整合以及查询统计模块等。
施工总承包企业合同时态管理体系的绩效评价
绩效理论在国外的企业中已经发展的相当成熟，它主要是为了体现组织与个人的工作贡献值大小，其最终目的是为了实现较小的付出，获得较高的回报。工程合同管理的绩效管理是工程整体绩效管理的一部分，主要研究合同管理的效率与效果。评价指标具有多元性，每一个工程项目管理都有众多个元素，无论是从成本控制上，还是从工期保证上，都需要进行合理的控制。合同管理流程的规范化运行，让所涉及到的众多部门与人员都能够以目标为导向，准确对贡献率进行测评。[4]
合同时态管理未来发展趋势
合同时态管理是在企业管理理论的基础上建立起来的体系，通过对岗位的设置、组织的协调以及合同管理的流程、制度建立来实现的，具有现实意义。在施工总承包企业的项目管理过程中，合同管理起着决定性的作用。在当前不断发展的项目管理模式与施工技术，企业需要不断发现新的管理体系模式，来适应社会的发展。[5]
在未来的合同时态管理中，信息化管理将会成为一大趋势。信息化平台能够为合同时态的管理提供更加广阔的发展空间。随着计算机与信息技术的不断发展，项目的各级管理人员通过信息化设备能够在第一时间掌握最新的情报，无论是工程正常施工进行，还是出现的任何故障问题点，都能够在第一时间进行汇报并反馈，极大地提高了工作效率。
另外在施工总承包企业的合同时态管理过程中肯定还会存在着一些问题，需要针对问题出现的原因进行针对性的改善。企业要积极引进行业优秀管理人才，通过建立高素质队伍，实现高效率运营。[6]
结语
本文从施工总承包企业合同时态管理的意义出发，把合同的控制模块与相关的模块进行结合，形成系统化的管理体系，并就评价问题对系统的反馈进行阐述。通过对时态管理的研究，工程项目管理的思路更加广阔，对社会的发展更有适应性。不断提高管理水平，实现经济效益最大化是目前现代企业需要追求的第一任务与目标。在未来的项目管理中肯定还会有新的合同管理模式不断推陈出新，以解决目前在管理过程中出现的问题与困难，把所有的问题进行根源性解决，才能真正体现出现代化企业管理的水平与作用，促进着我国项目管理领域的不断前进。
参考文献：
[1]董碧淳.施工总承包企业合同时态管理研究[D].武汉理工大学,2011.
[2]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.
[3]孟向惠.施工总承包企业面临的风险分析及对策研究[D].东南大学,2010.
[4].住房和城乡建设部关于施工总承包企业特级资质管理的文件汇编[J].中国建设信息,2011,02:16-21.
施工总承包合同管理范文2
关健词：总承包; 管理架构; 质量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。
二、建筑工程总承包介绍
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。
从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程总承包管理的难点分析
1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。
2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。
3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。
4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。
四、建筑工程总承包管理的应对措施
总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。
1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)
图1总承包项目经理部组织架构
2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。
3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。
4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。
5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。
6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。
7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。
施工总承包合同管理范文3
关键词：EPC工程；总承包合同；管理
中图分类号：U455 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）6-0149-02
1 EPC工程总承包的概念及特点
在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。
在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：
1.1 合同管理任务的双重性
总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。
1.2 合同参与方多，管理的风险大
在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。
1.3 合同的管理过程复杂
从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。
2 EPC总承包合同管理的重点
总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。
2.1 关于合同的签约管理工作
在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。
最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。
2.2 合同的履约管理
在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理
在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。
①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。
②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。
③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。
2.2.2 关于合同的工期管理工作
在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。
2.2.3 关于合同费用管理工作
项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。
2.2.4 关于合同变更管理工作
在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。
2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作
在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。
合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。
合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。
4 结 语
工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。
参考文献：
[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京：东南大学，2005.
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[3] 郑磊，成虎.我国工程总承包企业发展的几个问题[J].建筑施工管理，2004，（12）.
施工总承包合同管理范文4
关键词：施工总承包；EPC总承包；管理；差异
一、引言
EPC（Engineering， Procurement， Construction，设计、采购、施工）承包工程承包理论是欧美国家的工程承包模式，主要以多方面资源配置、综合效益突出等为其主要优势。我国的建筑市场以总承包模式为主，但是随着与国际的不断接轨，承包模式在吸收借鉴EPC的基础上逐渐发生改革。相比于传统的工程总承包模式，EPC相对灵活、成本更低，更加适用于工程项目承包管理。国内的建筑行业发展迅速，承包模式的改革发展也势在必行。本文将结合项目工程承包的理论和实际，对施工总承包和EPC总承包之间的管理差异进行探讨。
二、施工总承包模式
1.施工总承包基本概念
施工总承包是施工总承包单位对项目进行进行施工承包管理，在进行施工总承包的单位，采取设计-招标-建造的相应模式进行施工承包管理。施工总承包模式是国际上较为通用的承包模式，发展也相对成熟。在进行施工总承包的模式中，总承包单位负责对整个项目工程的施工管理，但是并不参与设计。一般在施工总承包模式中，土建单位承担着总承包单位的责任，在进行施工的过程中监理、承包商、以及监理人都承担着自己的责任。
2.施工总承包特点
施工总承包模式的主要特点是采用总承包的模式，减轻了业主的工作量，严格遵照设计-招标-建造的模式，在整体设计完成的程度上才能够开始进行招标管理。施工总承包管理的主要特点为：
（1）项目工程中，在设计的基础上进行相关的招标，招标完成后再进行施工，线性化的管理方式导致施工的周期较长。在进行施工前，业主能够就施工的报价和设计进行管理，有利于成本控制。
（2）总承包单位对工程项目的影响很大，而且业主依赖总承包单位。总承包单位决定了最后建设施工项目的质量。
（3）在施工总承包模式中，土建单位通常为总承包单位，并不负责设计工作。因此导致施工设计与实际情况有所出入，导致在施工设计中需要就设计进行变更，延长了施工的周期，增加了管理成本。
三、EPC总承包模式
1.EPC总承包模式基本概念
与施工总承包相同的是，在EPC模式中，总承包单位对整个建设项目负责管理。但是EPC中的总承包商并不直接完成整个工程项目，总承包商对相关业务进行分包管理。EPC总承包管理流程，包括设计-采购-施工一体化，总承包商通过对业主的需求以及整个工程进行综合化管理，实现资源的优化配置。因为EPC实行综合化管理，所以设计、采购以及施工都要为整个工程进行服务，包含工程中相关概念的所有工作。
2.EPC总承包模式特点
EPC总承包模式采取业主与总承包单位签约，总承包单位参与到整个工程的设计、采购、施工的所有流程中，对总承包商的要求很高。总承包商在整个工程中具有施工以及设计的资质，承担了工程项目的风险。在EPC中，总承包商需要有丰富的管理经验。总体来说，EPC总承包模式具有以下特点：
（1） 在EPC总承包管理中，总承包商采用宏观的管理方式对项目进行全面化管理。总承包单位对项目进行前、进行中和进行后都采用动态化管理，从而实现对工程质量的监控。（2）总承包商参与到设计和施工的管理工作中，代替了业主的协调和监督的功能。在工程项目的设计中，加强实际实际和环境因素，使施工设计能够更加符合实际情况。总承包商是整个设计施工的核心，对工程质量以及工程监督起着重要的作用。（3）EPC总承包模式相对灵活，业主可以根据工程的情况采用多种EPC模式进行选择，业主在进行EPC管理中，可以根据实际情况，采取交钥匙承包、设计-施工总承包、设计-采购承包等相关的模式，从而对项目进行更加有效的管理。同时在进行施工前，业主可以根据可以项目的具体情况，确定合同的范围。在进行EPC总承包的过程中，可以考虑到项目的维护以及管理，将EPC进行拓展，让总包商对工程项目的维修负责。（4）EPC中项目工程的造价是基于投标以及施工实际进行的造价管理，总承包商中的造价工程师参与工程造价的每个方面，更加专业化的对工程造价进行控制。（5）EPC项目最大的特点就是资源的整体优化与合理配置。在工程的设计、采购以及施工的整个过程中，资源的合理化配置非常重要。总承包商对工程项目中的人力资源、资金资源以及物料资源进行综合化的管理，使资源能够得到最优化配置，从而对工程项目的质量、建设周期以及成本进行有效的管理。
四、施工总承包与EPC总承包管理差异
施工总承包与EPC总承包都是对于工程项目进行管理的承包模式，主要目的都是保证工程项目的合理化进行。但是在管理方面，施工总承包与EPC总承包具有以下的差异。
1.EPC管理更加高效
EPC相比于传统总承包模式，强化了总承包商的管理责任，替代了业主的监督、协调的功能，从而实现对工程项目的高效统一的管理。在传统的施工总承包模式中，业主、监理人以及总承包商各行其职，相互协调对工程项目进行管理。但是监理人与总承包商之间的沟通以及合作能力，对工程建设影响重大。在EPC总承包管理中，监理人的职责由总承包商进行代替，总承包商实现对工程项目的设计、采购、施工、监督以及验收的统一化管理，从而提高了管理的效率，缩短工程周期，节约管理成本。
2.EPC管理更加职业化
在EPC中，简化了业主的监督和协调的作用，合同关系也比传统总承包模式更加简单。总承包商对业主负责，对分包中的成本控制、资源配置都能进行更加职业化的判断，从而保证施工质量以及控制工程成本。EPC总承包模式中，总承包商需具有设计施工、成本控制、工程管理的相关资质与经验，对项目实行职业化的管理，科学的设计资源分配以及合理有序的人事管理。职业化的管理能够对工程中的风险进行有效预测和防御，保证工程施工建设。
五、结语
近年来，EPC总承包模式在我国的发展较为迅速，传统的施工总承包模式采取业主监督、承包商负责的模式，严格执行设计-采购-施工的工程流程，总承包商不参与设计工作。在EPC模式中，总承包商对整个工艺流程实行监督并且参与设计工作。相比于传统总承包模式，EPC管理更加具有效率，更加职业化，从而实现工程成本的控制以及资源的优化配置。
施工总承包合同管理范文5
关键词：EPC总承包合同管理 特点 投资控制
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
一、EPC总承包合同的内涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 设计、采购、施工)工程总承包, 又叫做交钥匙承包,主要是指工程总承包商受业主委托, 依据工程总承包合同约定承包和负责工程的设计、采购、施工、试车实行这一全过程。在合同范围内，工程的质量、工期、造价、安全等都应由工程总承包商来管理。工程总承包项目, 包含设计、采购、施工、试车这四个阶段。
二、 EPC总承包合同的特点
EPC总承包合同模式下, 业主仅需管理和控制原则上的工程，只有总承包商才要对施工进行全程监控。一般来讲, EPC总承包合同的合同模式通常是固定总价的合同模式(合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等造成影响除外)。所以, EPC 合同模式下, 针对项目业主, 经济风险和无法按期完成项目建设的风险都是由总承包商负责。而承担EPC合同模式下的工程项目实际上实在挑战EPC 总承包商的自身管理水平,具有高风险但也有可能获得高收益。假如一个EPC 总承包商懂得控制和处理这些风险, 就可将投标报价中的风险费转为利润。EPC 总承包模式能够在工程建设方面发挥其先进技术力量、经验和组织管理能力的大承包商的优势,通过协调工程建设中的关系, 指挥和组织管理工程建设, 把握工程质量和进度, 实现可观的经济效益。对业主来说,以固定投资金额和项目开始投产的确定时间为前提, 可在预计的投资金额和投产时间的范围内实现创收，在建设工程的发包承包中采用EPC模式, 可让承包商承担项目的风险。这对于缺乏工程建设方面的专门技术力量的业主来说, EPC 合同模式有着明显的优势。
三、EPC总承包条件下的合同管理
对设计企业来说，因其缺乏施工和设备制造能力, 需要采取分包的方式来完成工程所需的设备和项目的施工。 而EPC总承包商在签订总承包合同后, 通常会把所承包工程中的设备制造和工程施工分包给有实力的分包商。这样一来，EPC总承包商的合同管理, 包含与业主的总承包合同的管理和与各分包商的分包合同的管理两部分。
3.1 EPC总承包合同的管理的工作内容
对总承包合同的管理的内容包括:让所有的项目人员理解合同条款,控制合同规定的工程范围，并履行其所应承担的合同责任; 要确保工程按时完成；发挥以设计为主业的总承包商的技术优势, 使之设计产品满足总承包合同规定的要求。
EPC 总承包合同管理, 应切实做好：
( 1) 合同交底。EPC 总承包商要规定总承包合同确定的工作范围和义务, 项目的负责人要对项目的执行者进行合同交底工作,主要包括解释和交代合同的主要内容及潜在的风险, 并按照合同要求细分合同目标, 逐步开展组织项目。
( 2)控制合同实施过程。控制合同实施过程, 主要针对合同目标来讲，有效控制才能减少偏差。合同控制在其实施过程中，往往会会受外界的影响,因此必须及时发现并做出调整。另外，合同本身是变化着的,特别是水电这样的工程。总承包商的合同控制，包括控制与总承包合同相关的其他合同, 如分包合同、采购合同等内容。
( 3)合同变更管理。通常，总承包合同主要是固定总价合同。在合同工作范围内, 合同价格不变,项目业主按照工程进展, 对总承包商提出新要求,而总承包商要向项目业主提出合同变更(或索赔)，需以此为依据。
3. 2 分包合同管理
EPC 总承包水电工程建设项目总承包中用的比较多,在运作过程中, 设备采购以及工程施工的分包是在所难免。对分包合同的管理是EPC 总承包商合同管理的重要组分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 总承包商为达到总承包合同的要求,要控制施工分包工程中的进度、质量、费用。与一般业主对施工合同的管理相区别的是, 因设计院具有技术优势, 其控制进度、质量、费用也更科学。因此，总承包企业要通过项目获取利润,总承包商就必须提高其管理水平。
( 2)采购分包合同管理。设备采购计划要以总进度计划为基础来编制,通过招标来选择供应商及其产品。及时跟踪设备产品的生产进度, 催交设备;设备交货时, 要进行严格验收, 保证采购产品质量符合工程要求。
四、EPC总承包条件下的投资控制
EPC 总承包项目成本控制能否做好, 与总承包商的经济效益
直接挂钩.EPC项目的成本控制环节由设计、采购、施工、管理等几个环节组成。而设计是成本控制中最有效的环节, 施工是则最复杂、合同变更最多。
4. 1 设计环节
在项目执行过程中, 设计工作是总承包项目的核心部分，控制设计环节显得至关重要。设计环节的控制重点在于: 以确保设计进度、质量、控制投资为前提,做好施工图设计。以设计为主体的总承包企业,要精细化设计,减少设计文件的错漏, 设计失误与设计不周引起的工程变更。按照工程施工要求, 设计人员要配合现场施工,依据现场实情来合理设计, 并确保设计方案的可行性。
4. 2 采购环节
总承包的采购由工程设备采购和材料采购及特殊技术服务等的采购三个部分组成。控制采购环节的投资需注意:要建立招标采购制度和市场竞争机制，从而压缩采购成本；划定采购的范围, 合同条件及技术标准，保持条款的严密性；采取总价合同模式,减小合同实施难度和变更管理；相关的设计部门要制定采购标准,并对特别标的物进行严格把关, 使之符合总承包合同的要求。
4. 3 施工环节
施工环节是工程建设投资控制的重要也是最复杂的环节。需要控制施工分包人以及工程完工的全过程。施工分包也要制定合理的招投标制度。择优挑选施工分包人。在分包合同中, 要明确EPC 总承包商才是工程风险的主要承担者这一点。选取分包商时,要综合考虑分包商的资质及投标报价。签订分包合同后,要对变更费用和索赔费用进行有效控制。同时，EPC总承包项目成本控制人员要研究引起设计变更的变化因素;而发生设计变更后,要收集好相关变更资料, 调整变更引起的工期和价格, 尽可能减少成本。此外，工程施工分包中, 索赔属于分包商要求补偿损失的合理方式。作为EPC总承包方, 要管理合同以减少分包商的索赔要求, 从而压缩成本。工程实施过程中, 要完善分包合同规定EPC 总承包商应做的各项工作，主要包括EPC总承包商要提供的各种施工条件、设计图纸、永久工程设备、材料等, 减少因给施工分包人造成窝工损失而引起的索赔。同时, EPC 总承包商要跟着国家政策走, 收集和归档合同及相关的工程技术资料，为处理分包商索赔提供依据。
4. 4 管理控制
EPC 总承包项目部要建立高效精干的组织机构,完善其管理制度及流程,有效解决工程建设过程中出现的各种问题,减少因管理环节不合理等原因导致工程延误或损失,增加投资成本的现象发生。另外, 要合理配备人员和设备。以满足工程需要为前提, 尽可能的减少管理成本。EPC总承包项目部要从实际出发, 制定与控制成本有关的规章制度, 并完善项目成本及内部监督机制。并落实好各项规章制度, 批评和教育甚至可按要求处罚执行不好的人员或部门, 做到科学裁减人员。要不断提高业务人员的素质及专业水平, 打造一支高素质的管理团队, 切实做好管理控制工作。
结语：综上所述，只有完善EPC总承包条件下的管理模式及投资控制方法，有效控制和减少成本，才能实现整个工程项目的最高经济和社会效益。
参考文献：
[1] 邵 敏, 何 洋，《浅谈EPC总承包条件下的合同管理》，四川水力发电，2 0 0 7 年4 月
施工总承包合同管理范文6
【关键词】现阶段；工程项目；分包管理
广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。
一、分包管理常见问题和建议
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。
（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。
二、分包管理主要措施
（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。
（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。
（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。
（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。
（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。
（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。
（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。
（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介绍
某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。
A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。
A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。
业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。
（二）事件过程描述
A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。
冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。
业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。
（三）关键措施
因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。
该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。
（四）结果状态
由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：
1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；
2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；
3.A工程进度拖后4个多月；
4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；
5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。
（五）问题分析和建议
由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。
A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。
