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战略导向下企业全面预算管理的探讨

2020-09-28 10:30 来源:战略管理论文 人参与在线咨询

摘要:如今国内外的经济发展有整体放缓的趋势,企业面临着愈加严峻的市场形势。在这种情形下,企业要想保障正常运转,并进一步提高经济效益,就必须对内部管理进行加强。企业加强内部的一个重要工具就是全面预算管理,同时也能够使企业效益得到提升。因此,企业需要有效结合市场发展趋势,有效应用全面预算管理,实现企业在战略导向下的转型。本文对战略导向下企业全面预算管理存在问题进行了分析,并提出了相应的对策思考。

关键词:战略导向;全面预算管理;问题;对策

在现代化企业中,全面预算管理是一个重要的管理手段,在很大程度上决定着企业在市场经济中的发展,也推动着企业在战略导向下的转型。党的十九大后,我国转型发展和现代化建设步入新时代,经济发展的速度、结构、动力呈现诸多新特点。在新的发展阶段中,需要全面进行企业的改革和行业的深化,全面推动我国企业的战略转型和对经济的布局调整,实现企业经济效益向更好方向发展的同时,充分发挥企业战略发展的内在动力。

一、以企业战略为导向管理企业的全面预算

(一)企业战略和全面预算的关系。企业战略尽管需要所有员工都参与,不过管理主体是企业管理人员,所做出的战略决策是统筹规划企业在未来较长时间内的经营活动。而全面预算往往是分解企业战略,将其分成短期目标,将工作内容分配到具体的部门和工作人员身上,是对企业战略的细化。企业战略和全面预算属于互动关系,全面预算由企业战略所决定,而全面预算是对企业战略的支持,并在实行中修整企业战略。

(二)企业战略考虑到多种因素。包括市场力量比如客户变化、行业环境来配置企业资源和内部能力。战略本质是在外部机会中如何分配和配置有限资源,以实现企业目标。企业战略目标通常是制定与实施战略,以提升企业的竞争力,让投资者得到更多回报。而全面预算则是依照企业的财务目标和市场环境,制定、分解和下达作业指标,并全面监控和调整企业的经济活动,从而确保企业能达到经营活动在一定时期内的经营目标。

(三)在战略导向下应用全面预算管理具有重大意义。其主要表现是:其一,企业战略会指明预算管理的方向。预算管理若是没有战略作为引导,其管理就是盲目的,企业职工不明白预算制定的意义,不同年份间预算的关系,仅仅遵照领导布置的预算任务开展工作,造成预算仅仅只是形式,变成账务上的一种数字游戏,无法有效应对经营环境。若全面预算没有战略进行引导,会成为企业发展的枷锁,而不是企业管理的工具;其二,企业达成战略目标的重要基石就是全面预算管理。战略本质是有效配置资源,以得到超额利润。而战略目标只是一个奋斗目标,而没有实施计划。所以,企业为了实现其制定的战略目标,需要将日常预算管理当做基石,实现战略部署和日常经营的有机结合。

二、战略导向下企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理缺乏与企业发展战略对接,造成战略无法有效贯彻。全面预算管理工作能否有效地开展,主要还是依靠于是否和企业的发展战略相互对接,并提高相互之间的适应度。目前,在企业内部全面预算管理主要还是通过财务部门进行独立编制,并没有进行其他各个部门之间的相互配合,也没有进行内部财务信息的共享,全面预算的编制和管理和企业的战略管理的匹配程度较弱,也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效控制。预算管理主要依靠财务部门编制,难以和企业的发展战略相互适应,难以体现企业的长期发展的预算要求,导致了全面预算管理过于狭隘,预算编制的操作性不高,预算执行的推动力不足,影响了全面预算的执行和改善。

(二)预算过程控制不严,造成预算约束不够目前,企业在进行预算管理过程中,虽然认识到预算管理对财务管理工作的有效作用,但并没有充分利用预算在企业运营中的作用,缺乏对预算执行过程中的分析和控制。往往使预算变成了企业事后考核的工具,而不是对企业运营的指导手段。由于全面预算涉及到企业运营中的各个环节,因此,其分析情况可以反映企业运营过程中资金、费用以及岗位职责和内部控制的执行情况和执行效果。而缺乏必要的预算分析,使企业预算和企业计划或规划从执行上混淆,不利于企业在完善费用管理以及资金控制和审批管理的制度修正和措施完善。全面预算工作往往简单的变成了使各项费用控制在下达的限额以内,并要实行严格的审核,对考核结果实施奖惩,这种偏重于事后管理而轻视事前管理,导致全面预算管理“不全面”。

(三)预算考核不够科学,无法调动员工积极性。企业往往侧重于预算的编制和执行,而轻视预算的执行考现代商业MODERNBUSINESS核,对预算差异往往也不能进行深入分析,难以确定预算差异产生的原因。特别是没有将预算各个指标进行按层级的分解,导致预算的责任体系并没有全面落实。由于缺乏预算的考核标准,导致预算的执行控制效果不佳,财务部门往往就是对预算的执行情况进行一个统计,并和实际执行情况进行分析,作为企业领导的决策所用,并成为下一年度预算编制的基础内容。由于和绩效考核的结合度不高,不能很好的分析预算执行的深层次问题,更无法有效的提出相应的专业意见。企业在应用全面预算管理中没有建立科学合理的考评机制,对责任部门、责任人进行考核奖惩时,被考核方往往强调过多的客观因素,回避主观方面的原因,企业员工没有动力执行预算计划,计划的执行力度较弱,考核方常常掺杂过多个人感情,使考核失去应有客观公正性,容易挫伤员工的工作积极性。产生这个问题的原因主要是企业制定的考核方式过于粗糙,重视考核财务指标,而对非财务指标的考核力度不足。

(四)缺乏落实全面预算管理的激励机制。通常情况下,全面预算管理体系中,一些具体指标的考核仅仅是体现于对部门负责人的绩效考核,并没有全面的落实在实际的工作中,可能达不到实际的激励效果,导致指标的次优化现象发生。大部分员工普遍认为全面预算主要是为了提高对单位领导的监督控制,和自己的工作没有多大的关系,无法充分的调查全员的工作积极性,难以有效的进行全面预算工作的参与。规范的预算考核和奖励机制的制定,是提升对预算执行工作的效果。但目前企业原先的全面预算管理中考评机制缺失,一些检查工作主要限于预算工作的开展,并没有具体的考核指标,导致预算考核效果不佳。

三、完善战略导向下企业全面预算管理的对策

(一)强化各部门重视程度。全面预算的编制是一项基于企业战略为主要目标考核导向,对企业的各个部门进行全局性和系统性的关系整合,来提升企业的战略执行的效果。在战略管理的导向基础下,主要是依靠企业内部各个部门进行参与,来提升预算编制和执行的有效性,而不是单单依靠财务部门进行中预算管理的编制的和执行。基于战略为全面预算导向下的管理形式,是一种对企业的内部资源进行全面的优化,实现企业的价值最大化的目标。在进行具体的预算编制的过程中,重点是要求进行全员参与和全面编制的过程中,在进行预算的编制的过程中,可能会涉及到部门的利益调整以及个人的利益协调问题。从战略角度来看,需要实现管理的优化,提高预算编制的弹性。因此,企业管理者应从企业的长期战略实现的角度,来提高预算管理的前瞻性和灵活性,同时,企业管理者需要充分的重视全面预算管理在现代企业管理中的重要性。慎重的确定进行预算管理的形式,和进行预算编制的主要方式,在进行民主编制的前提下,统筹各个部门进行全面预算管理的意见,并最终形成相应的决策。

(二)对全面预算管理的执行与管控进行强化。要想全面预算管理在企业应用中能够发挥其应有的作用,对企业的生产经营进行指导,就需要对全面预算管理计划执行力进行加强。在执行全面预算全面预算管理时,要依据预算项目目标的不同确定执行责任人,在加强执行上可以采用的方法是项目和数量管理、金额管理。另外,企业应该将全面预算计划进行分解,比如以月为周期,从而保证全面预算管理计划得到有效落实,在将预算计划分解后还需要企业财务部门审核其合理性,在确定具有可行性后根据预算计划审核企业内部各个项目和请款单,保证实际情况和预算计划一致。如果出现了超出额度或者要添加支出项目的情况时,需要管理全面预算的部门及时采取措施调整,把控好企业年度预算。

(三)加强预算的执行与考核进行全面预算执行过程中,需要强化对预算执行的简单,可以通过定期报告和临时报告的形式进行预算执行情况的总结,及时发现全面预算执行过程中所出现的问题,及时的加以纠正。全面预算管理绩效考核是总结预算编制和实施效果的关键措施,企业在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。健全完善的预算评价和激励机制,通过预算的激励机制的建立,可以有效的提高全面预算执行过程的效果,提高员工主动参与全面预算编制和执行的积极性。企业应为员工营造一种良好的企业氛围,并在企业的总绩效评价体系中融入财务绩效评价体系,成为其重要的一部分。对于能够严格执行全面预算,并取得实际效果的员工给予一定的奖励,对没有完成预算执行的给以一定的处罚。全面预算管理和考评主要是对预算执行过程和结果的分析、考核与评价。通过这个环节可以对全面预算的执行情况和预算偏离的情况进行分析,进而为进行全面预算考评提供详细的参考依据。

(四)企业战略和全面预算管理结合的案例。在结合企业战略与全面预算管理的体系中可以三个层面:战略层面、运营层面和组织层面。1.战略层面上,管理人员分析企业的内外部,在确定威胁、机会、优劣势的基础上制定出企业战略。其中外部分析主要是技术、社会文化和政治经济等要素,同时要观察与评估行业经济和竞争对手。而内部分析主要是企业自身的能力与绩效表现。在制定出企业战略后,利用平衡计分卡把企业战略变成运营上的预算或计划,也包括组织上的个人绩效;2.运营层面上,借助平衡记分卡把战略目标变成明确的预算和计划,并制定重要业务的流程,在实施预算时分析预算和实际业绩之间的差异,监督改进预算管理的业务,结合运营中的实际情况及时将战略反馈给管理层,或结合情况调整战略;3.组织层面上,借助平衡计分卡分解战略目标到各个部门和个人身上,运用激励系统、绩效考评和个人发展规划,更好地实施企业战略。

参考文献:

[1]陆勇.我国企业全面预算管理研究[J].中小银行管理与科技(下旬刊),2016(04).

[2]钟俊雄.使用EVA模型进行企业预算管理方法探索[J].国际商务财会,2012(04):51-52+55.

[3]贺丹丹.企业全面预算管理研究[J].财经界(学术版),2016(03).

作者:孙春霞 单位:郑州美盛房地产开发有限公司

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