第一篇：加强预算管理是搞好医院财务管理的关键
摘要:
预算管理是企事业单位围绕经验发展的目标对财务进行计划和管理的一种手段。预算管理已经成为企事业单位现代化发展不可或缺管理模式，是财务管理的重要环节。预算管理的水平与质量的提高是单位财务管理优化的重要保障。本文通过对医院财务管理中的实际问题进行分析，最终提出合理化建议，旨在为提高医院预算管理质量，推进医院财务管理规范化、科学化、专业化发展。
关键词:
预算管理；医院；财务问题；建议
医院财务管理的基础就是预算管理，是贯穿医院财务管理的主线，是医院财务管理开展的前提条件，以管理医院成本与资金为核心，构建完善的预算管理体系，紧抓预算管理环节，是促进医院经营科学发展，实现经济效益和社会效益最大化的重要保障。
一、医院预算管理内容
依据管理的对象不同，可将医院预算管理分为行政职能部门的预算管理和业务部门的预算管理两种类型。其中行政部门包括财务部、人事部、器械部、信息部等；业务部门包括有医疗技术科室和临床科室等。对于医院财务管理来说，同属于对预算管理委员会负责的预算管理的各部门之间需要相互协调、和谐运行，充分发挥预算管理的积极效应。
二、医院预算管理的积极作用
(一)改善医院经营状况，指导医院资金有效运行
通过货币计量的价值指标对医院的经营发展实施全面预算，是预算的可比性大大增强，有效衔接个各个环节的预算过程，保证预算的全面性。医院管理水平的提高与科学预算的全面推行、强化医院的财务监控环节，可以使医院的发展状况得到改善，医院的医疗风险和经营风险大大降低，对于提高医院的社会效益和经济效益有着积极的指导作用。
(二)对医院的经营目标进行有效分解
将医院的经营目标进行有效分解，使医院经营目标更换精细、明确和具体，利于医院财务管理质量的提高，为医院整体目标的实现和长期发展目标的确立直至实现提供保障。一般医院经营目标有年度、季度、月度之分，通过不同阶段的预算管理，制定财务评价标准，对财务管理中出现的问题能够及时发现、及时解决，使医院经营管理能够在拟定的标准下有序进行，利于财务目标的顺利实现。
(三)对个职能部门的经济责任进行明确
把医院的经济目标从上而下进行层层分解，对每个科室的经济支出进行落实，将经营目标进一步具体化和细致化，能够促进经营目标的顺利实现，使医院的经营收支情况变得更加明确。
(四)对医院的经济活动进行有效控制
预算编制、实施、考核和评价构成完整的医院预算管理体系。医院财务预算的系列活动完成对经济活动的可行性进行控制预防、对活动过程的情况和合理性进行了解并考核，通过奖励机制实现对经济活动的制约或激励。
(五)利于各职能部门之间的沟通与协调
财务预算需要多个职能部门共同参与，各部门之间的相互协调与沟通是促进预算管理进展顺利的基础保障，通过财务预算能够很好地使每个部门及员工对自己工作的目标充分认识，协调沟通相互之间的关系，提高财务管理的工作效率。
三、医院预算管理工作现状
(一)思想认识不足，业务能力差
医院预算管理是财务部门根据医院财务活动的实际情况，进行整体分析、统筹安排，并纳入经济收支预算表。目前，在一些医院财务管理部门中，普遍存有对财务预算管理的职权范围认识不清，对财务预算管理的重要作用不够重视，专业的业务技能和知识较差。
(二)预算执行与考核的力度不够，缺少权威性与严肃性
多数医院将财务管理只看重预算的编制上，缺少相应的编制执行与考核体系，缺少必须的责任核算制度，缺少有机结合科室核算与预算执行和考核的工作程序，严重影响财务管理的质量。
(三)预算管理模式老化，不能满足实际工作需求
当前一些医院的财务管理部门仍旧运用固定预算、增减量调整以及定期预算等传统的预算方法。上年完成数与增长率之和的固定运算模式依旧被业务部门或者相关职能部门所采用，预算程序过于简单，导致预算管理的效率降低。
(四)缺少完善的预算管理制度
目前大部分医院主要依靠收入指标来制定预算标准，相关职能部门只是简单地针对管理费用进行预算，预算的目标需求与实际工作严重脱节，制定支出的标准不合理，对于一些经费的核定制度不严格，只是看重财务方面的指标和量化指标的预算，往往忽略对于一些非财务性方面的指标和非量化指标预算。
四、强化预算管理的关键措施
(一)加强培训教育，优化职工队伍
工作人员的整体素质相关工作顺利开展的基本保障。只有高素质、高技能的合格预算管理人才，才能推动预算管理工作健康发展。医院职能部门应当强化预算管理人员的思想素质方面的培养，高度重视预算管理工作的重要性，树立积极的工作态度和认真的工作思想；加大专业技术的培训力度，不断提高工作人员的技术水平，增强业务能力，打造一支专业化、科学化的预算管理队伍。
(二)建立健全预算管理组织和审批制度
财务预算管理是有多各职能部门共同参与的活动，需要多个部门共同参与，协调管理。所以成立以财务部门以及器械管理、信息管理、后勤管理等相关部门负责人组成的管理组织，对制度的预算方案共同进行评定审核，充分发挥预算管理制度对每个职能部门和工作人员应有的规范、约束能力，使预算管理的目标在医院的常态化管理中得以实现，使医院财务管理的权威性和严肃性得到提高。
(三)制定合理的部门预算原则
部门预算是财务预算管理的重要组成部分，制定有效合理的部门预算是预算管理质量提升的重要依据。应当以实事求是为准绳、量入为出为标准、收支平衡为准则，实行零基础预算、统筹兼顾、对各项开支进行合理安排，平衡医院财务收，切实提高预算管理的质量。
(四)明确预算目标，强化预算质量
对预算工作的每项目标要进行正确分类、科学管理，使管理目标和管理手段明确细化，从而提高编制的质量，达到精准化。根据各收入部门的责任职能、扶持政策、收支情况以及人员结构、技术水平、工作设施等具体情况进行收入目标的分解与落实；结合实际收入合理分配器械、药品、材料消耗以及办公经费的支出；根据所承担的任务职能，调控行政职能部门的财政支出；本着节能开源的原则，采用定项、定额的管理办法对费用支出进行核定；制定科学严格的费用预算标准，体现预算管理的严肃性；制定有效的收支费用指标的分解落实制度，采用统一结合、多次平衡的方法，使预算结果与实际标准的偏差降到最小。
(五)制定合理考评制度，提高预算执行能力
科学合理的部门预算考评制度能够调动管理者和工作人员的积极性，预算考评制度的制定应当从管理者和工作者的实际利益出发，公平公正奖罚分明。所以制定科学合理的预算考评管理制度对各个科室进行定期业绩和预算的评估、分析，对造成工作业绩与预算差异的各种因素进行责任明确区分，并监控预算的执行情况和执行的力度；制定合理的奖罚制度，对工作结果进行综合分析，适时改进与完善，提高职能部门的监管能力。
五、结束语
总而言之，在医疗系统改革开放深入发展的今天，医院预算管理工作贯穿医院经营管理的全过程，在社会主义经济市场竞争日趋严峻的形势下，强化医院预算管理医院自身发展的实际需求，是提高市场竞争力的重要保障。预算管理的制定实施，预算管理内容的创新拓展，对于促进医院现代化、科学化、规范化发展意义重大。
作者：倪秀 单位：山东省滕州市中心人民医院
参考文献:
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第二篇：医院管理全面预算管理应用研究
摘要:
全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。
关键词:
医院；全面预算管理；体系
全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。
一、医院全面预算管理的必要性分析
医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：
(一)全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径
在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。
(二)全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段
医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。
(三)全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键
全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。
二、医院全面预算管理具体实施策略
(一)完善医院全面预算实施的组织管理
全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。
(二)完善医院全面预算管理的制度体系
在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。
(三)提高医院全面预算的编制水平
全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。
(四)加强对全面预算执行的监督管理
为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。
三、结束语
在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。
作者：陈爱华 单位：德州市市立医院
参考文献：
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[3]吴欣.新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J].西北医学教育,2013
第三篇：医院预算管理问题与对策探析
摘要：
预算管理工作是企事业单位的管理工作中最重要的一项工作，而关于医院的预算管理工作，我国的医改方案也提出了很多严格的规定。但是在我国的医院预算管理工作中，目前还存在着很多的问题。本文主要探讨了医院预算管理工作之中存在的一些问题，并针对这些问题提出了一些改进的措施和建议。
关键词：
医院；预算管理；问题；对策
在医院的财务管理之中，预算管理主要包括预算制度的设计、预算的执行、预算方案的编制和下达，以及预算的考核等工作项目。做好预算管理工作，医院才能够对未来进行更好的规划，并且拥有更加长远的发展，同时对于医院的成本控制以及资金调度有了更清晰和更平稳的掌控。但是在我国的医院预算管理之中，至今还存在着一些实践性的问题，使预算管理往往不能够达到预期的效果。
一、医院预算管理的实践性概念
医院财务管理之中的预算，主要指的是医院内部管理的预算，不是指的国家四项改革之中的“部门预算”[1]。部门预算主要是公立医院由于每年都会接受国家的财政补助，所以需要向国家财政部门定期的汇报部门预算，部门预算的存在主要是为了满足财政管理和改革的需求，但是医院内部管理预算的需求，部门预算基本不能够满足。所以部门预算和医院的财政预算二者一个是对外的预算，一个是对内的预算，二者具有不同的服务对象。但是医院对内的财务预算是需要上报的部门预算的基础，而财政部门批复的医院部门预算则是医院财政预算的导向和道路指引。这二者的概念在实际的预算管理中常常容易被工作人员混淆，甚至在有的时候以部门预算代替了医院的实际财务预算，使医院的财务预算管理工作不能够正常进行。因此要搞清楚部门预算和医院财务预算的区别与联系。其次是财务预算与业务预算的关系。财务预算和业务预算这两个预算都是医院在进行全面预算管理时的组成部分。业务预算主要是对财务预算的编制提供依据，并且在一般的研究之中不涉及业务预算的内容。二、医院预算管理中存在的主要问题
（一）缺乏预算管理意识和人才。
医院是一个比较特殊的行业，并且在我国没有一个开放的医疗市场，使得各个医院的竞争意识以及管理意识缺乏。我国的很多医院仅仅是对支出和收入的费用数据感兴趣，对于医院预算管理体制的建设以及作用没有一个明确和清楚的认识[2]。没有认识到预算管理可以帮助医院进行管理工作，可以将医院的长短期发展战略相结合，让医院实现真正的长远发展。而预算的执行和预算的开展是需要医院的各个部门配合的，预算是一个全面性、全局性和系统性的管理工作，没有将预算与医院的战略发展进行联系，预算工作没有医院高层领导的支持，是很难得到推进的。
（二）医院预算管理体制不够完善。
整个预算管理工作要包括预算的编制，预算的执行、预算的评价以及预算的考核，并且医院还要完善自身的相关制度来确保预算管理工作能够顺利的进行。但是在我国的很多医院之中，预算并没有考虑整个单位的全面性，仅仅是以一个单位为预算主体，编制预算的过程也只是为了应付上级部门的要求。
（三）医院预算管理内容不够丰富。
在预算编制的时候，一部分医院指重视对财务上收支内容的预算，例如医院治疗的收入，药品的收入以及进货的支出等，对于一些资本的支出以及现金流量的预算并没有进行过多考虑，对于一些比较量化的指标非常重视，而对医院的非量化指标不够关注。而医院预算内容的不全面使得医院不能够通过预算管理实现对医院的实际管理和改造，并且不能够很好的对医院的各项资源进行整合。随着科学技术的发展，很多的医院引进了预算管理的信息化平台，由这些平台主导医院的预算工作，但是平台所能够真正考虑的到情况并不完全符合医院实际的需求情况，也容易造成预算和实际的差异。
三、加强预算预算管理的对策
（一）提高全员意识。
我国的大部分医院都没有认识到预算对自身的意义。对于我国的公立医院，实行预算可以充分的保证医院在政府所发放的部门预算之中良好的运营，而预算对于私立医院而言，可以让私立医院的经济利益和规范化管理得到共同的发展，并且实现真正的制度化。所以医院应该充分的认识到预算管理对于自身的意义，要有效的展开预算管理。医院的领导应该加强对预算推行的重视，并且要积极的推进医院的预算发展和改革，才能够让医院未来的经营更加良好，使风险得到有效的控制。并且，医院的领导要加强对中层管理人员以及工作人员的培训，要让医院的各个部门都能够真正的重视预算管理的工作，要让各部门都参与的预算的编制和执行之中，充分发挥部门的只能，加强部门之间的交流。
（二）建立完善的预算管理机构和制度。
预算执行必须要有一个专门的推行组织进行监管和处理，所以医院要成立一个专门的预算管理机构，让预算管理能够顺利的进行。医院的预算管理机构需要对预算的全过程负责，要拥有编制预算、控制预算、预算考核等环节形影的权利，使得预算的推行能够具有更大的约束力。所以医院应该加强部门之间的交流，让预算管理能够更加顺利的执行。医院要完善预算管理制度以及医院财务收支审批制度、资产管理制度、科室成本制度等一系列的预算相关财务制度，财务部门要对这些财务制度加强落实工作，让预算能够在完善的环境之下进行。其次，医院的审计部门在预算管理过程中要发挥自身的监督功能，根据医院的制度和我国的相关法规，确保预算能够科学、合理的进行，要确保预算项目的可行性、预算的执行进度、预算的执行情况等。
（三）加强考核和评价机制的建设。
预算不仅仅是单独的方面，而是一个具有全面性的整体系统，所以医院要将预算所能够涉及到的各种方面工作一一落到实处，这样才能够让预算获得实际的信息，从而指导医院的实际发展。所以，医院要建立一个全员、全额并且在全过程都有体现的预算体系，这样才能够让预算的效率得到提高，并且能够将预算无法控制问题进行有效的解决，使医院真正的做到事前控制、始终监督和事后评价的完整预算过程。此外医院要对全面预算管理的信息系统进行引进，通过信息技术配合预算人员的经验，将医院的各个预算领域和医院的各个管理领域结合在一起，让各部门的信息能够真正的共享，使资源得到有效整合，精细化的管理整个医院。此外，医院还需要加强多医务人员的预算管理培训，要让每一个员工都能真正的熟悉预算管理的意义和目的，以及预算管理的操作流程，使医院的预算管理做到人人参与，人人有份。
四、结束语：
总而言之，在我国的医院预算管理方面还存在着一些问题，主要是医院的管理人员和工作人员对预算管理没有比较深刻的认识，同时医院的预算管理业没有一个比较完善的体系。所以医院应该加强对预算管理的认识，并且通过与信息技术相结合建立一个完善的预算管理体系，才能够让医院真正的在长远战略的指引下，真正的实现全面的、长远的发展。
作者：雷鸣 单位：宜宾市第一人民医院
参考文献：
[1]薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D].东华大学,2013.
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第四篇：医院预算管理探讨
摘要：
预算管理是医院经济营运管理的重点，紧密结合医院的战略目标，加强预算的编制、执行、调整以及分析和考核等各个流程的管理工作，合理安排资金支出，有效配置资源，增收节支，提高医院营运效率。
关键词：
医院；预算管理；探讨
随着医疗体制改造的推进，医院医疗事业迅速发展，医疗资源有限，国家职能部门也加大对医院经济营运的管理督导，大型医院巡查就将经济运营管理纳入重点考察项目之一，预算管理是经济运营检查不可缺少的部分。内在的压力和外部因素，促使医院将预算管理纳入医院管理的重点。
一、预算管理的作用具体体现为
（一）规划未来的作用。
通过预算管理，促使医院管理层和科室管理层认真规划医院未来长期发展战略和科室发展方向，设定发展目标，并为完成设定目标设置行动计划。
（二）沟通与协调作用。
通过预算管理，促使职能科室与临床医技科室之间互相沟通，相互协调，行动一致。促使临床医技科室为完成科室预算、实现科室发展，携手共进，努力创新。
（三）预算管理使医院的长期战略得以顺利实现。
医院预算是预算年度各项经济事项的整体规划，是医院战略目标的层层分解，是医院预算年度各项经济活动在财务收支上的具体体现，也是各科室业务发展和开展工作的具体规划。通过各年度预算管理的执行，逐步推进医院长期战略目标实现。
（四）实现资源的合理配置，提高资金运营效率。
通过年度预算的编制，根据各科室业务发展需要，合理配置资源，整合现有资源，增收节支，调高资金运营效率。
（五）监督和控制作用。
预算分解到科室，通过定期和不定期的考核和分析，发现存在的问题和风险，以及新的业务开展机会，及时调整经营战略或修正预算，提高医院运营效率。
（六）绩效评估和激励员工作用。
预算确定后，可以评估科室管理的绩效。绩效评估使医院通过多种方式进行奖励、激励员工，从而使员工有自己的职业规划，提高工作的自觉性、主动性和积极性。
二、目前医院预算管理中存在的问题
（一）没有全面、系统的预算管理体系。为了应付检查，财务一个部门就成立医院预算管理机构，一个部门唱独角戏，负责医院预算编制、执行、分析和考核等工作。
（二）不编制内部预算，或者预算编制很粗犷，有的医院把由财政部门要求编制的政府部门收支预算作为医院的预算，而医院向财政申报的预算是医院预算管理的总预算。医院应编制内部的业务收支预算和财务预算。
（三）项目预算无可行性分析报告，投入后使用效率不高，造成资源浪费。
（四）预算编制的方法单调，根据上一年的基期数据实行增量预算和固定预算。
三、忽视预算管理中的合理规划和控制作用
（一）收入预算分配到个人，违背了以病人为中心的管理理念。
（二）注重预算的编制，不注重预算的执行控制和分析考核。预算编制拘泥于形式，花了很大物力，人力和精力，预算的编制很完美。但在预算执行中，基本上不按照预算执行，或者执行中偏差很大，预算调整随意性大。没有预算考核，或者预算考核指标单一，达不到医院营运管理的效果。医院预算不与绩效挂钩，达不到激励员工的效果。在预算管理中，应采取措施，增加收入，降低成本，提高医院营运效率。第一、全院开展宣传工作，使全院职工明白医院管理的重要性和必要性并积极参与。第二、设立预算管理组织机构体系，明确各机构的职责和相关权限。预算管理委员会是医院预算管理的决策机构。在预算管理委员会下设预算管理办公室，一般设在财务部或者独立的经济管理部。预算的归口管理部门（职能部门），由财务部、人力资部、行政事务部、设备采购部、基建部等部门构成。预算执行科室，负责科室预算的编制和按医院下达的预算执行并分析本科室的预算完成情况医院应明确各预算管理机构的职责。设定了预算管理体系，设置预算管理岗位，预算管理委员会应设置主要负责人及其委员，主要负责人由院长或主管财务的副院长担任，以显示其权威性和重要性。预算管理办公室应设置主任和预算员，归口部门和科室应设置预算负责人和预算员。各岗位人员，应按照授权认真履行职责。第三、制定预算管理制度。医院应根据《医院财务制度》和国家对医院预算管理的相关规定和本医院的具体情况，制度本医院的预算管理制度。预算管理制度对预算管理的目标和任务、预算管理体系建设、预算的编制的流程和方法、预算的审批与下达、预算的执行和调整以及预算的分析和考核等从制度上进行规定，为预算管理实际工作构建一个可供遵循的制度架构。制度目的要明确，内容要具体。第四、加强预算的编制管理：
1.要与医院的长期战略规划相一致，与医院年度规划相协调。医院的战略规划应层层细化到医院预算管理中，使医院的长期战略目标、短期目标和预算目标协调一致，逐步实现医院的长期战略目标。在年度经营目标的设定上，应以战略目标为导向，合理设定年度预算目标、根据目标确定需要些什么资源，根据需要的资源，合理安排资金。
2.医院预算实行全面预算，预算的编制应涵盖业务收支活动的各个方面、不存在预算编制的空白点。不能认为重要的事项就纳入预算管理，不重要的事项就可以忽略。
3.预算的编制方式有权威式预算(自上而下)和参与式预算（自下而上）和混合式预算（上下结合）。建议实行“上下结合”的混合式预算编制方式，注意与各科室的沟通和协调，减少指令性预算计划，以便预算能够顺利执行。
4.预算的编制应年度预算与季度预算、月份预算相结合。将年度预算分解到每季度、每月，实行事前控制。
5.编制预算时应根据业务活动的实际情况，合理安排资金支出，先安排人员经费和日常业务需求支出，再根据需要安排项目支出。对于专项资金预算，未经财政部门和上级部门批准，不得安排他用。
6.科室应根据开展的业务编制收入预算，不得将收入预算分解到个人。如果分解到个人，职工为完成医院下达的预算任务，增开一些不必要的检查和治疗，这将增加患者的负担，违背医院“以病人为中心”的服务理念。
7.根据不同的业务特定，采取不同的方法编制预算。医院应根据各项业务的性质和特点，选定预算编制的方法。第五、预算的执行。注意遵循刚性预算必须执行，柔性预算可以调节的原则。财政部门和上级主管部门下达的预算，医院应严格执行，未经财政部门和上级主管部门批准，不得调整预算。各科室的收入业务预算调整了，相应应调整与之相匹配的支出预算。医院编制的年度预算审批下达后，各职能部门、各科室应严格执行，未经批准，不得调整。医院的预算执行实行分级负责制。设在财务部门的预算管理办公室对全院的总预算执行负责，各职能部门对各归口业务的预算执行负责，各科室对本科室的收支业务预算负责。预算在执行中应本着节约的原则执行，严格按照审批制度和程序执行，不得为了完成预算，出现年底突击花钱的现象出现。第六、预算的分析、控制与考核。预算分析要分析预算报表的预算数据与实际数据之间的差异，还应对其结构进行分析，分析执行是否准确、合理，还应分析预算的编制是否准确、科学，分析其产生的原因，合理调整预算。预算分析应形成书面报告。预算的控制应实行事前、事中和事后控制，预算的调整就是事前控制。
四、总结
预算应注重事前控制，但也不能放松事中和事后的控制。应加强收支业务整个过程预算的控制，并且要突出重点。对重点项目，应严格控制。预算的考核应由预算管理委员会成立预算考核小组，一般由财务、审计、人力资源、质控办等相关专业人员构成。考核应有时效性，应分月、分季度考核，不能到年底考核一次或者是抽查，这样达不到预算控制的目的。预算考核应设置科学合理的考核指标，注意财务指标和非财务指标，短期指标与长期指标，质量指标和效率指标等各项指标之间的平衡关系。抓住关键业务、关键指标（KPI），控制KPI的数量，同时考核其质量。预算考核应与绩效挂钩，激励员工，从而提高员工工作的自觉性，主动性和积极性。医院在全面预算管理制度的指导下，通过预算的编制、执行、控制以及考核和激励等预算管理活动，合理安排资金使用，节约成本，提高资金营运效率。
作者：李秀花 单位：云南省曲靖市第一人民医院财务部
参考文献：
[1]王蕾.医院新制度中全面预算管理的重要性[J].管理现代化.
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第五篇：公立医院应切实加强全面预算管理分析
摘要：
文章阐述公立医院加强全面预算管理的必要性，分析探讨目前公立医院实行全面预算管理存在的问题，就公立医院加强全面预算管理的具体措施展开深入研究。
关键词：
公立医院；全面预算管理；问题；措施
一、公立医院加强全面预算管理的必要性
1.国家医疗卫生体制改革及《预算法》的客观要求。2014年修订的《预算法》对预算单位的财务预算管理也提出了更高要求，国家财政部、国家卫生计生委及国家中医药局于2015年联合下发了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，《意见》明确了目标：2016年底，县级公立医院和城市公立医院综合改革试点医院建立并实行全面预算管理制度，2020年底，所有公立医院实行全面预算管理，医院全面实行财务报告第三方审计和财务信息公开制度，向社会公开主要财务指标。政府利用倒逼机制迫使公立医院加强预算管理，从这一层面看公立医院加强全面预算管理刻不容缓。
2.医院提高管理水平确保医院可持续健康发展的需要。国家对公立医院投入杯水车薪，公立医院基本是自收自支，而目前医疗机构竞争越来越大，医疗设备更新、医疗环境改善、医疗人才队伍的稳定，医疗技术的提高无一不是公立医院面临的问题，随着医疗卫生机制改革进入深水区，分级诊疗已经开始实行，民营资本进入公立医院得到进一步的鼓励，另一边国家严禁公立医院举债购置大型医疗设备和基本建设。医院如何提高核心竞争力，确保可持续发展，目前唯有提高管理水平，而利用预算管理手段达到规避财务风险，以最少的投入提供最优质的医疗服务是医院提高管理水平的重要途径。
二、目前公立医院实行全面预算管理存在的问题
1.医院管理层重视不够。
医院管理层大多出自于医疗业务科室，不精通财务管理，不了解预算管理的重要性，虽然新的《医院会计制度》和《医院财务制度》以及医院等级评审要求三级甲等医院必须设置总会计师，但大多数医院给了头衔赋予了义务但没有相应权利，全面预算管理仍然流于形式。还有部分医院领导层，认为预算工作就是财务部门的事情，与其他人或者部门关系不大，年初财务部门编制个收支平衡的财务预决算报告即可，忽视了全面预算，基本没有起到任何管理的作用。
2.参与预算编制人员水平与积极性不高。
由于领导不重视，仅以财务人员负责编制，财务人员又限于专业及本人对医院业务的了解程度有限，又没有积极性去各部门收集影响医院业务发展因素，加之没有相应的信息系统支撑，财务人员仅靠EXCEL编制和分析预算，编制的预算大多着重于财务收支平衡，实行起来多数偏离实际。
3.缺乏考核和激励机制。
多数公立医院着重于对收入预算进行考核和激励，疏于对成本支出资金流量预算进行考核。这样就造成医院所做的预算没有约束力，各项支出及资金使用随意性很大。
三、公立医院加强全面预算管理的措施
1.领导重视的前提下健全医院预算管理组织机构。
有健全的管理机构也必须有决策管理层重视方能免于流于形式，预算管理委员会每个成员才能发挥主观能动性，各部门工作也便于协调，全员参与使预算管理的每个环节得到有效落实。
2.加强预算信息系统建设，提高预算分析考核效能。
预算编制需要有大量的数据作支撑，通过对数据的分析才能编制出更加合理的预算，在预算执行中让各预算执行部门都可以看到自己的预算执行情况，将编制、执行和考评有效地结合起来，从而更好地事前控制、事后监督。
3.完善预算编制的内容及方法。
一是要培养出预算管理方面人才是公立医院做好预算管理工作的必备条件；二是根据预算项目内容不同制定不同的预算编制方法；三是加强执行过程中的跟踪分析，及时调整预算。
4.建立预算管理的绩效考核。
医院应将预算责任落实到人，制定考核办法按月考核，使全面预算管理工作良性发展。总之，公立医院做好全面预算管理工作不是一蹴而就，医院应根据自己目前预算管理现状，分析制定出适合开展本医院特点的全面预算管理工作方法。
作者：丁爱萍 潘莉 王玉玉 邓杰 单位：湖北省十堰市中西医结合医院
参考文献：
[1]邹玉龙,姜新毛.公立医院全面预算管理问题分析及对策.经济师,2015(7)
[2]杨丽.医院全面预算管理存在的问题及完善措施.企业改革与管理,2015(7)
