［提要］随着互联网时代的发展，传统核算型会计已逐渐向管理型、智能型财务转型，而预算管理作为企业内部控制的重要内容，对企业的作用也日益彰显。现代服务型企业具有不同于生产型企业的经营特点，成本费用的归集难以到达具体的某个服务项目，想要施行全面预算管理还存在一定的难度。
关键词：现代服务型企业；全面预算管理；难点
一、概述
（一）全面预算管理涵义。预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的综合管理系统工程。通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，对企业的各种资源进行优化配置，全面提高企业资产运营效率和经营效益，实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）现代服务型企业特点。本文所指现代服务型企业是指从事现行增值税“现代服务业”税目规定的轻资产的经营活动的企业。与制造型企业相比，有以下特点：一是轻资产，以提供无形服务为主，不能产出有形产品，不需要耗资购建厂房以及大型的机器设备，降低了经营风险和财务风险；二是劳动密集，人力资本在企业资本中的占比很高，并成为企业的第一资源，企业运营主要依靠员工的智力、知识、营销能力等要素；三是竞争激烈，由于服务不像有形产品需要具备固定的质量标准，根据用户的不同需求，不同的企业提供的服务具有很大的差异性，这就造成了服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价，无法产生规模经济，企业分布较为零散，行业竞争激烈；四是经营效率高，服务的生产过程与消费往往同时进行，需要顾客高度参与，这就要求在限定的时间内提供高质量、高效率的服务内容。
（三）全面预算管理的重要性。《礼记•中庸》有云：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”意思是，做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈，站不住脚；行事前计划先有定夺，就不会发生错误或后悔的事。行路前先对路线进行规划，就不会迷失方向。古人这几句话其实就只讲了一个道理，就是在说话做事儿之前要先考虑好，做出预谋和安排，才不会发生错误、失败的后果。同样，在现代企业管理活动中，没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定也将失去方向。现代服务型企业为了将企业做优、做大、做强，就需要在风云变幻的市场经济中，及时把握信息，分析不利趋势和有利机会，未雨绸缪，利用企业现有的各项资源，将企业战略目标细化分解为各业务单元、部门以及个人的具体工作目标和行动计划。
（四）预算管理内容。全面预算管理内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。在健全的预算编制组织体系下，以下简单介绍现代服务型企业在实务中经营预算的编制过程。1、销售预算。依据目标利润，以销售预算为起点进行编制，这是因为企业所提供服务的需求是企业存在的内在驱动力与价值所在。销售预算是指预测公司在未来一个经营周期内提供服务的销售所取得的收入，它是各业务部门经理结合下属业务人员根据多项因素做出的销售预测，包括未来宏观及微观经济政策环境、行业竞争激烈程度、历史销售情况、已签订未完成订单情况、未执行订单情况、定价政策、企业的广告宣传计划、未来的增长或收缩预期以及企业的资源状况等因素。不贴合实际的销售预测不仅不能反映公司服务的市场状况，还有可能会打消业务人员的积极性。2、成本预算。提供服务不是无源之水、无本之木，同样需要发生相应的成本费用。在编制销售预算的过程中，业务人员会预测出大概需要完成多少个项目才能取得目标收入。而完成这些项目需要配置多少人员，以及需要投入的固定人工成本（包括基本工资、社保金等）、差旅费、办公费、服务费、招待费、办公场所租赁费等。由于每个服务项目的内容、规模、复杂程度不尽相同，所投入和耗用的企业资源事先并不能准确预测。可以参考往年的各项支出占收入的比例来测算各项资源的耗用标准。由于考虑到人员的必要加班，对员工必要的士气鼓舞激励，还应该将一定比例的业务提成考虑到成本中去。3、期间费用预算。期间费用预算是企业组织管理经营活动，后勤职能保障部门顺利完成企业战略目标，行使岗位职责而发生的管理费用、财务费用、销售费用。依据预算期的目标利润、目标收入、销售政策、基期费用开支标准、费用率等采用零基预算、固定预算、弹性预算等方法进行编制。按照财务成本管理中的量本利分析，本项预算在实务中可以假定为固定费用支出。科学合理的期间费用预算能够有效地降低不必要的支出及企业资源浪费，达到降费增盈、降本增效的目的。
二、现代服务型企业全面预算管理的难点
目前，一些规模比较大的现代服务型企业已经开始认识到预算管理的重要性，在制度建设、实际执行方面已经取得一些成效，但从行业整体来看还有一些不足和难点。
（一）重视不足。全面预算管理强调全员参与的必要性，但在管理水平相对落后的企业中依然存在着预算由财务人员包办的情况，就好像预算是一项专业的财务事务性工作，理应由财务人员具体实施。企业高层领导不重视，企业没有形成特有的预算文化，全员没有形成良好的预算意识，预算编制流于形式，更别提预算执行监督与考核了。
（二）预算基础薄弱。由于现代服务型企业行业集中度低，企业间竞争激烈，行业环境复杂多变，造成预算编制的基础资料数据不详实、不客观，可能导致预算编制准确率降低。
（三）预算管理人员业务能力不强。全面预算管理是一项复杂、耗时、耗力的系统工程，需要预算管理人员熟悉企业整体运营情况，精通预算业务流程，沟通协调各预算单元，从预算总目标的制定、分解，到执行监督、分析差异，预警调整，最终与绩效考评挂钩。这都需要预算管理人员运用丰富、扎实的现代企业管理知识，同时具备分析判断、沟通协调以及组织领导等能力。
（四）成本信息划分不清。成本信息对服务业公司与生产型企业同样重要，比如一家会计师事务所必须知道其提供某项服务的成本才能给该项交易定价。承接一项审计鉴证服务，项目组人员的固定工资、社保费用要考虑，出差去外地的各种交通费、住宿餐饮费等也要考虑，还有维护、发展业务必要的营销费用，另外还要估计一定的坏账和必要的目标利润。但是，服务业企业的成本计量过程往往比生产型企业更复杂，有两个原因：一是服务业没有产出有形产品，将人工成本与其他费用追溯到某项服务及构成该项服务的多项具体业务很困难；二是一项服务中的多项业务往往需要多个部门通力合作，并且同一批员工可能要为多项服务同时提供劳动，这使得成本归集变得愈加复杂、困难。
（五）易导致预算宽松。为了轻松地完成业绩目标，业务经理们便具有了在预算里加入宽松的动机。因为影响业绩完成的因素不完全是他们所能掌控的，还有外部变量如经济政策的变化、市场竞争的激烈状况的不确定性。制定宽松的预算目标降低了不可控因素使他们无法完成预算目标的风险，只是这样做的后果就是公司业绩不能达到最优，企业价值也不能实现最大化。
三、拟采取的对策
（一）提高认识，加强重视。目前，预算管理中存在不少难点，但不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。高层管理者应该培养企业良好的预算文化，如将注意力重点放在预算上，在预算过程中对参与者进行监督、指导；对预算执行情况进行分析、比较，对参与者进行必要的激励，以保持其对预算管理的积极主动心态。还需要建立健全一整套能激励关键雇员积极参与预算编制、执行的制度、程序。关键雇员是指那些负责做出有关销售和成本费用支出重要决策的人员，包括中高级管理层及负责重要决策的其他人员。
（二）强化预算编制基础。预算目标应建立在科学的预判分析基础上，符合企业内外部的环境，现代服务型企业作为近年来迅速发展的新兴产业，面临着复杂多变的外部环境，需要预算管理人员充分关注与行业发展动向有关的宏观及微观经济政策、环境，准确把握行业市场环境变化以及竞争对手状况，还要熟悉了解企业自身的资源状况、盈利能力等客观因素。为了获取详实的业务经营数据，有条件的企业可以借助于项目管理软件、财务管理一体化平台辅助项目预算的编制，利用软件和平台的数据抓取功能，实时关注、获取、深入分析业务数据，大大提高本年度项目预算的科学合理性。
（三）提升预算管理能力。再科学、再完善的制度都需要由人去落实。预算管理本来就是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项科学、系统、复杂的管理工具，每个环节都需要符合预算管理要求、合格的员工去积极主动参与。建议企业选拔各个层级的管理者及在特定领域有专长的员工作为预算关键参与者，并对预算关键人员进行不定期的培训，学习先进标杆企业的预算管理经验，掌握基本的预算管理流程和知识。能依据企业自身经营业务特点、基础数据、管理水平、不同发展阶段和管理需要的原则，选择适宜的预算编制方法。关键人员还应具备与预算责任相匹配的控制能力，科学进行预算执行分析，及时准确剖析差异原因。
（四）避免预算成本信息过繁过细。现代服务型企业由于具有难以将一些公共支出准确分配到每个项目中的特点，将此项支出预算考虑的过细过繁不仅耗时耗力，而且最终也未必能得出合理性的结果。为了利于预算总体目标的实现，考虑将该部分公共支出作为该业务部门的整体综合直接费用，参照企业往年的该项支出占收入的比例水平，统一概算进各业务部门的成本费用中。
（五）加强预算执行控制与考核。科学的预算目标已确立，需要企业用实际行动去有效执行。企业应建立预算执行的监督分析制度及配套的财务管理制度，健全有效的预算反馈和报告体系，提升预算执行的效率和严肃性。此外，为了调动各责任预算主体的积极主动性，只靠严格刚性的制度去约束管理还不够，还应该建立动态的、目标性的、总体优化的、考虑例外性的、公开公平公正的考核办法，有奖有惩，促进企业总体目标的实现和价值最大化。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权应以不失去控制为最低限度。现代服务型企业的经理人如何结合企业的经营实际制定行之有效的预算管理计划，有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，这就需要经营者协同各种业务活动和管理方案，统筹规划企业内部各部门、各环节的工作流程，平衡好职工的经济利益与企业的战略目标，调动员工的积极性，上下一心，为实现企业各项目标而统一付出行动。要想做好全面预算管理，使之真正成为经营者的管理工具，无疑将是一项长期的、复杂的、艰巨的任务。
作者：范延群 单位：河北招标集团有限公司
