[摘要]在文旅产业高速发展的今天，酒店业管理人才的需求量日益加大，如何培养合格的酒店管理专业人才，并让人才在本行业中稳定下来，持续发展，已成为高端酒店人力资源建设的重要课题。许多高端酒店积极探索，努力开拓，多维度、多样化，取得了不错的业绩，人力资源建设状况稳步向好。
[关键词]人力资源；人才；高端酒店；管理；制度；感动文化
1.酒店内部人才培养机制
为建立和完善酒店人才培养机制，提升酒店员工的综合职业能力，保证酒店人才梯队建设的持续性、有效性和科学性,不少高端酒店挖掘、培养各岗位人才，储备后备干部，建立战略人才库，为企业发展输入了源源不断的人才资源。举例如下：
1.1人才培养方式。明确的人才培养目标：目前酒店业最缺乏的是熟悉酒店管理运作与法律法规，具备较强的管理心智技能与创新思维技术的复合型管理人才。严格规范的培训选拔程序：选拔培训人才为酒店各部门正式员工，首先由各部门负责人根据员工日常综合表现提出培养对象，后经行政部门资质认证及行政领导审核后，对培养对象进行系统培训。标准化及有针对性的培训课程：培训时间为三到六个月，每周授课，课程设置以提升管理人员业务技能、思维技巧及管理能力为目的。全面系统的培训考核制度：培训课程完成后，须经全面、系统的综合考核合格后，进入酒店战略人才库，由见习领班、见习主管、见习部门经理助理等岗位构成酒店战略人才库。
1.2人才培养流程。酒店在全面推行人才培养计划前，选择一个部门作为试点，在试点成功的基础上，总结经验、修正完善方案后才开始全面推行。课程的设计以适应性、针对性、最优化和创新型为原则，适应多样化的学员背景，选择不同难度的内容进行课程的多样组合。不同的课程内容需要用不同的方法进行培训，理论传授以课堂讲述或讨论等方法为主；技能学习，示范模拟、角色扮演等方法较为有效。要充分开发酒店内部讲师资源，使培训更具有针对性，有利于提升培训效果。培训结束后的考核，采用多样化、多角度的考评方法，分笔试、口试、技能考核。各部门考核设置不同的权重分值，综合相加为最后得分。参加人才培训的员工在三至六个月的培训期间，享受原岗位的薪资福利待遇及培训补贴。新员工、主管、经理、高级经理、总监、总经理等不同层级，或者按技术型、管理型大类，培训有具体针对性流程。参照以下示意图：
2.酒店的企校合作
酒店突破传统招工模式，积极拓展同当地高等院校、高职院校、中职学校、技工院校、职业高中的企校合作，共同建设酒店管理实训基地，培养酒店管理专业人才。到酒店实习的本科毕业生，整体素质较高，短期内就能掌握岗位基本知识及操作技能，但在实习期满后，转为酒店正式员工的数量有限；反观职业院校的学生，由于自身职业规划的合适定位，在岗位实习的过程中，能较好的胜任基层服务工作，在实习期满后，有15%左右的学生可成为酒店的正式员工，并能一直跟随酒店的成长而沉淀下来。两相比较，酒店与职业院校合作的成功性较高、契合度较好。山西省内，湖滨国际大酒店、国贸大饭店、万狮京华大酒店、山西大酒店、丽华大酒店、迎泽宾馆、Pullman大酒店、洲际酒店、天星海外海等高端饭店多年来与太原旅游职业学院、山西省经贸学校、太原学院、山西工商学院等院校，通过企业冠名班、企业奖学金、大型活动冠名、现代学徒制、“1+X”证书制度等形式多层次、全方位合作，企校人才交流，资源共享。2018年，山西天星海外海酒店集团与山西省经贸学校，以现代学徒制培养模式深入合作，效果突出，已成为企校合作示范性典型案例；“中国团餐30强”大同东兴鼎昊酒店管理公司与大同云冈区职业中学共建餐饮专业群、实训基地，实现了企校资源优势互补、完美融合；今年，脱贫攻坚决战决胜时期，湖滨国际大酒店、山西大酒店等企业赴娄烦、广灵等县区拓展招工渠道，解决了贫困职校学子的优质就业，可谓“一举多赢”。
3.推行“走动式管理”，提高决策的科学性与正确性
作为现代酒店的管理者，不应该整天呆在办公室，“空想”如何把企业经营好？要带头“走动式管理”，深入了解基层，了解更多的岗位动态信息，以提高工作效率。走动式管理最早起源于美国，这种方式由麦当劳创始人雷·克罗克发明的。雷·克罗克是世界很有影响力的企业家之一。他不习惯天天坐在办公椅上，相当一部分时间都在“走动管理”，即到工作一线去走一走、看一看、听一听、问一问。麦当劳公司曾经面临总亏损，克罗克发现其中一个严重的问题是，公司各部门的高层管理人员官僚主义严重，习惯靠在办公椅上指手画脚，抽烟、闲聊，浪费时间。于是克罗克决定，将所有高管的椅子背锯掉，并立即执行。开始很多人不理解，骂他是疯子，但不久大家就理解了他的良苦用心，他们纷纷深入到基层，开展“走动管理”。及时发现情况，解决问题，公司终于走出困境，扭亏为盈。酒店提倡走动式管理，推行管理要到现场，通常指酒店管理层至少有一半以上的时间要走出办公室，前往各个部门走动，实际了解员工的工作情况，并给予支持鼓励，以便于获得更直接、更丰富的一手资料的一种策略。在走动中了解基层，及时沟通，掌握员工的思想动态，缩短与员工的距离感；员工爱酒店如爱家，对企业价值观和经营理念深入认同。这样，管理者就能提高管理决策的科学性和正确性。
4.制度化管理PK走动式管理
酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店资源，为客人提供最满意的“零缺陷”服务。目前国内酒店业通行的做法，是基于岗位责任制基础上的制度化管理。一些著名的酒店集团，推出了自己成熟的管理制度与规范，并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。于是一些新建的酒店、宾馆将其奉若至宝，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店管理者发现虽然以一流酒店为基准，模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题，最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。于是一些酒店的管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者（总经理）因陷于具体琐事而脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。事实上，不能简单地说“制度化管理”“走动式管理”谁好谁差。高效的管理，其平衡点在于制度管理与现场管理的有机融合，根据企业的核心问题设置科学有效的管理制度，以走动式现场管理作为制度管理的补充，使制度化管理更具针对性。管理大师亨利·明茨伯格这样提醒管理者：“管理不是科学，而是一门艺术”。走动式管理，这种特殊的内涵丰富的管理方式，要求越来越多的管理者走进服务管理第一线，其灵活多样的管理特点必将给酒店业带来生机和活力。
5.管理加减法：减去“多余”,加上关爱
在经营困难时期，人力资源成本是酒店业最大的成本。如何让人的能力最大限度地发挥出来，这似乎是道难题。提及这个问题，让我们先看看某业内专家的理论，他提出“345”用工方式，即5个人的活由3个员工干拿4个人的工资。表面上看，345方案似乎既增加了员工收入，又降低了酒店用工成本，但在经营滑坡的现状下，酒店减员增效之举，是否会引得员工恐慌，反而影响企业的工作质量，值得商榷。走访中，几家酒店都对“345”方式不置可否，说决不会动员工的“奶酪”，但是一些变通的方法却在悄然无声中开展。有些酒店根据企业经营现状，适当通过机构的重新整合，控制工资性费用的开支，如对有关部门合并重组、精简岗位；或奉行“只出不进”的岗位用工制，即岗位因人员退休或离职而出现空缺时，由本部门员工顶上，不再另行补缺；也有的酒店本着员工自愿，签订协议的办法，调整部分岗位的班次，在条件许可的情况下实行12小时工作制……这些办法实效如何？被访的企业没有一个直接而自信的回答。其实，在困难的环境下，酒店业对人力资源的管理加法要大于减法。加什么呢？加大对员工人性化关爱的力度。当然如能逆势而上，多举措并举，保证薪资福利待遇水平的优越性，则更为理想。举些例子，山西大酒店坚持按季度为员工过集体生日，每年为员工体检，店庆日年年组织员工旅游休闲，举办各种文化娱乐活动；万狮京华大酒店对优秀员工实行多重奖励，不但企业奖励，管理公司、业主公司包括总经理个人，都对优秀员工给予多方面奖励；今年前半年疫情严重时期，餐饮业遭遇大冲击，国贸大饭店开源节流，整合资源，尽量保障员工的基本待遇不动摇。数据可彰显魅力与实力，山西大酒店经营30多年，其中坚力量的流失率几近为零；万狮京华大酒店开业已满16年，员工流动率大大低于行业平均值；国贸大饭店开业17年来，在激烈的市场竞争态势下，一直能保持其独特知名度、美誉度。企业经营总会有高潮和低谷，无论顺境、逆境，高端酒店应坦然面对客观因素，主观上积极发挥自身优势，调整模式，扬长避短，群策群力，与时俱进搞创新，让人力资源始终发挥出最大的价值，始终成为企业最稳固、最坚实的后盾，这样才能使企业这个大家庭基业长青。
6.打造“感动文化”，创造执行力
锦江宾馆从开业至今一直是国有企业体制，即使从1979年开始引入现代饭店管理机制，仍然保存了国有企业的优良传统，员工对企业普遍有着以馆为家的朴实情感。在这种情感的驱动下，他们的主人翁意识很强，讲奉献、讲付出，有着强烈的归属感、荣誉感，这在当今商品经济社会中弥足珍贵，是孕育锦江感动文化的深厚土壤。
6.1创建以“创造感动”为核心的理念体系。服务有三层境界：第一层境界是让客户满意，第二层境界是让客户惊喜，最高的境界是让客户感动。锦江宾馆追求、推崇的是最高的服务境界：让客户感动。以创造感动为核心的价值观，首推感动文化，这在行业中是超前的，个性鲜明的，也是适应目前饭店市场环境变化的。围绕“创造感动”这一核心价值观，锦江宾馆构建了一整套理念体系：锦江精神----超越自我，力争第一；锦江作风----精于细节，善打硬仗；以及锦江经营理念（包括锦江质量观、市场观、竞争观、品牌观、服务观、安全观、环境观）、锦江管理理念（包括危机观、自律观、问题观、创新观、效益观）、锦江职业理念（包括荣辱观、人才观、育人观、团队观、学习观）。
6.2感动文化内化于心，外化于行，固化于制。体系建立了，接下来考验的是文化的生命力和企业的执行力。如果一个文化知识写在纸上、挂在墙上，而不是内化于心、外化于行、固化于制，那么再好的文化也只能是口号。锦江感动文化不是外来文化，而是土生土长的本土文化，具有旺盛的生命力。锦江管理模式严格、科学、高校，具有强大的执行力。宾馆成立了企业文化部，只接受总经理领导，由总经理助理兼任部门经理。各部门负责人是企业文化建设第一责任人，每个部门设有一名兼职企业文化训导师（员），负责该部门企业文化宣传、培训、考核等具体工作，企业文化部定期对训导师进行培训，经过考核颁发资格证。全体员工包括部门经理经过培训进行企业文化考试，不及格者参加补考，还专门对学历较低的勤杂工进行口试，合格率达到百分之百。
6.3文化力助推企业和谐发展。近年来，企业文化在锦江宾馆经营管理、品牌形象人员素质方面产生了积极而深远的影响。宾馆推行感动文化后，营造出积极向上、团结和谐的工作生活气氛，员工素质明显提高，员工在岗位创造感动的故事层出不穷----一位安全部警卫员重金面前不动色，用一颗朴实的心为客人整夜守着巨款；员工主动为客人洗好衣服放在盆里；有的员工对客人的过激行为不还口；许多员工30多年如一日，将一生奉献给锦江宾馆……。这些感人故事不仅赢得了客户的赞誉，创出口碑提高了锦江宾馆的美誉形象，对内还起到了榜样、典范作用，激励更多的员工创造感动,增强内部凝聚力。宾馆推行感动文化后，倡导员工在岗位上创造感动，在为客户创造感动中，为宾馆创造更大的价值。几年来，锦江经营业绩连续创造历史新高，总收入、开房率、平均房价，在成都市五星级饭店名列前茅，餐饮业收入一直领先于各大饭店。锦江情怀，感动常在，源远流长的锦江感动文化引领锦江宾馆继往开来、昂首向前。感动中国，感动山西等节目是精神文明建设的重要组成部分，同样，酒店感动文化，是酒店运营与管理人力资源建设的不可或缺的环节。
7.结语
美国钢铁大王卡耐基曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，意思是作为市场主体的企业必须高度重视人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。高端酒店人力资源建设有利于调动企业员工的积极性，提高企业劳动生产率，有利于促进企业生产经营的高效运行，是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键，是获取企业核心竞争力的源泉。
作者:杨海峰 单位:山西省经贸学校
