摘要：结合PMBOK项目管理知识体系理论及整车开发工作实践经验，总结整车开发管理流程的关键过程、质量阀门管理方法和项目管理核心要素，共同探讨用科学系统的管理方法，在整个项目开发过程中对项目阶段进行全过程跟踪和检查管理，通过学习项目管理知识体系技术和工具，将现代项目管理的思想和方法灵活的应用到整车开发项目中，不断实践，逐步总结和完善整车开发项目管理经验，提高整车开发技术水平，增强企业竞争力。
关键词：项目管理;整车开发;质量阀门;要素
1引言
PMBOK项目管理知识体系中指出，项目是一个组织或个人，为获得某项独特产品、成果或服务，所做的一次性的独特性的工作[1]。项目管理则是利用系统的管理方法将管理人员安排到指定的项目中去。利用PMBOK项目管理知识体系指导项目管理从业人员在有限的时间期限、预算成本及资源下，达到适当的性能、规格和质量要求，从而得到客户的认可。整车项目开发是一个整体且复杂的过程，需要用科学系统的管理方法，在整个项目开发过程中对项目阶段进行全过程跟踪、检查管理。
2项目管理基本理论
PMBOK第六版将项目管理知识体系划分为五大过程和十大知识领域，共49个过程组。五大过程组分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组[1]。五个过程紧密相连、息息相关。启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或该阶段的一组过程。其作用是设定目标。规划过程组是明确项目范围、优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。其作用是制定工作路线。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。其作用是让项目团队“按图索骥”。监控过程组是跟踪、审查、调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。其作用是监控测量项目绩效。收尾过程组是完成所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段而实施的一组过程。其作用是让项目圆满结束。十大知识领域分别是：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理[1]。通过整合管理这条线把范围、进度、质量、成本、团队成员、沟通方式、风险、商务、项目干系人均串起来，最终实现项目目标。
3整车开发管理流程
整车项目的产品研发周期是一个相互影响、相互关联的完整过程，全球各大汽车主机厂均有各自的整车开发流程，如通用的GVDP，福特的FPDS等[2]。自主品牌在完善整车开发流程的过程中，往往会先吸收、消化，然后进行“本土化”改良，逐渐形成适合自己的一套整车开发流程。整车开发流程是企业根据自身的经营战略目标，在企业内外资源的支持下，以市场需求分析为出发点，从概念开发到产品销售的全过程。一个完整的全生命周期的整车开发流程，其关键过程主要包括：产品规划、总体与性能设计、造型设计、工程结构设计、样车制造及验证、软件开发与标定、型式认证、生产准备、上市准备。
3.1产品规划
产品规划主要是对目标市场的特征、特点、容量及竞争环境进行深入分析，明确市场定位、产品配置、产品赢点及新车型在产品型谱中的地位，确定项目目标，包括进度目标、质量目标、成本目标、投资目标、产销量目标、边际贡献等。
3.2总体与性能设计
总体设计即整车的总体方案设计，包括整车参数、发动机舱布置、乘员舱布置、底盘布置、DCD、典型截面设计及管线布置等重要内容。整车性能设计主要是对车辆的功能特性和要求的技术性定义，包括车辆性能的定义、质量水平、整车动力性能、行车安全及碰撞性能、发动机集成、车内空气控制、噪声控制、振动控制、牵引钩性能、抗外部腐蚀、汽车维护及修理等内容。
3.3造型设计
包含外饰造型设计和内饰造型设计。在造型设计开始时，总布置输入整车长、宽、高、轴距、轮距、典型断面等初始的限制条件，造型根据市场定位及总体设计限制条件要求，开展设计草图、油泥模型等过程。一般遵循以下工作内容：草图、效果图、CAS、多主题油泥模型、单一主题模型、工程问题解决、A面数据、硬质验证模型等。
3.4工程结构设计
结构设计是指在满足DCD要求的基础上对零件进行详细结构设计，其交付物包含数模、图纸、技术条件、技术规范等。在详细结构设计过程中，按阶段数据，不同阶段的数据成熟度不同，分别用于验证下车体、动力底盘结构件、上车体。先平台件结构数据，再发非平台件，平台件主要包含下车体和动力底盘结构件，非平台件主要是造型相关的零件。产品工程师需要满足法律法规的基本要求，平衡造型意图与性能指标、整车成本等方面的冲突，通过整车虚拟分析和虚拟评审对数据状态进行确认，最终T2工程数据和P3图纸，用于供应商模具开工。
3.5样车制造及验证
样车制造包括骡子车制造、软工装车制造、OTS车制造、非可售车制造、可售车制造。骡子车是指新产品开发初期进行前期研究的样车，一般用现有现有车型改制拼接而成，这一阶段样车的外观不代表未来产品的外观，因此被称为“骡子车”。骡子车制造主要验证汽车底盘、车架等结构方案的可行性分析，动力、悬挂和控制系统等总成的研究与确认等。软工装车的验证目的主要是验证结构方案的可行性和验证设计的正确性。OTS样车制造的目的是用于认可产品设计，代表正式生产水平。OTS样车一般需采用生产用模具、夹具和由供应商制造并经材料检验、尺寸检测、性能测试、台架试验合格的零部件制造的样件。在样车制造及试验验证完成后，产品工程师依据零部件的尺寸检测结果、实验室ADV验证结果、道路试验结果、性能试验结果等，对完全符合要求的OTS样件及OTS文件出具OTS认可报告。
3.6软件开发与标定
软件开发和标定是一个专业性很强且复杂的过程，整车上涉及软件的控制器模块很多，常见的有ECM、ESC、BCM、SDM等。软件开发关注的是功能逻辑和功能实现，标定的过程则是为了匹配最优的控制参数。软件开发与标定的简易流程见下图：
3.7型式认证
型式认证主要包括产品公告申报、国家环保信息公开、3C认证、油耗标识备案、北京环保目录、新能源推广目录、免购置税、减免车船税和国外认证等相关工作。目的是满足国家或地方对汽车产品在安全、环保、节能等方面的法律、法规和强制性标准要求。
3.8生产准备
当产品进入试生产阶段，生产启动首先需完成工厂准备，包括人员培训、物料准备、工装夹具、目视化看板系统、现场5S与安全等；其次需要组织开展试生产，对生产过程进行管控、对样车进行质量评审，对制造问题进行推动解决，完成试生产爬坡计划，验证生产线及生产节拍，检验零部件供应商生产设备、生产能力、零件合格率等符合标准。
3.9上市准备
在产品进入试生产阶段，市场同步开展上市准备，包含新车上市诊断调研、广告拍摄、媒体试驾、推广策略、产品培训、售后配件清单、用户手册、维修手册等，制定SOP+3M的排产计划和铺货计划，确保上市节奏及效果达成预期。
4整车开发阀门管理方法
在整车开发过程中，为了对开发过程质量进行管控，一般在里程碑节点设置质量阀门审议要求，分别是项目立项建议（DSI）、项目批准启动（VPI）、验证数据冻结（VDR）、设计及工艺验证（OTS）、非可售车生产（NS）、可售车生产（S）、正式投产（SOP）。项目质量阀门交付物是一套系统文件，它定义了职能区间在各个审议阀点必须完成的工作。DSI阶段重点关注市场输入、产品规划及整车架构方案，为前期整车开发建立边界条件，以确保项目方向正确。项目立项书一般包含：项目概览、市场策略、工程策略、制造策略、投资预算明细、整车物料成本分析、财务分析、项目开发里程碑计划等。VPI是项目正式审批启动，其关键交付物包括项目审批报告、单一主题模型、产品配置表、财务可行性分析报告、项目主计划、初始工程零件清单、采购分包策略及SOR初始计划等。VDR是整车验证数据，主要考察造型数据冻结和工程结构数据，评审整车虚拟分析均符合原设定目标。OTS阀门主要考察产品设计实物质量，含样件质量、样车质量、零部件试验与整车试验状态、整车性能状态等，所有产品工程问题均得到有效解决。质量阀门采用“红”、“黄”、“绿”三种颜色来表示阀门交付物质量状态。绿色表示任务阶段目标已达到或已全部完成，且无风险或极低风险；黄色表示任务没有完成，或时间延迟或有一定风险，须针对存在问题及风险制定应对措施且得到认可；红色表示任务没有完成，或时间延迟或有很大风险，针对存在问题及风险未制定应对措施计划或措施计划未通过。质量阀门在交付物全部绿色，或有部分交付物存在黄色项但措施计划经评审委员会决策认可的情况下，方可放行进入下一个阶段。
5整车开发项目管理核心要素
整车开发的项目组织机构是一个矩阵式的项目团队，采取矩阵式管理，项目组织机构中的成员主要有项目总监、项目经理和代表各区域对项目工作进行协调管理的区域经理和工程师。项目成员在团队中担任不同的角色，各司其职，共同达成项目目标。项目团队管理的重心在项目开发计划制定、项目计划实施、项目变更控制这三个过程，各过程中重点管控质量、成本、进度等核心要素。
5.1项目计划
在项目立项决议下达后，项目经理组织项目成员进行项目工作分解，制定项目开发主计划，各区域经理在主计划的基础上进一步细化各版块的详细子计划。项目计划需在团队成员内达成共识，并由项目总监签署。
5.2项目实施
项目成员按照项目主计划组织开展项目工作，实施过程中重点管控以下核心要素：
5.2.1质量控制
围绕最终用户和内部用户需求，有针对性的开展质量策略及质量目标的策划并组织实施，确保用户需求有效的转化为项目质量策略和质量目标。质量目标包含整车目标、整车性能指标、感知质量指标、制造工程质量指标，过程质量指标等。项目团队成员根据项目质量策略和质量目标，在项目开发验证过程进行质量管控，并在项目重大里程碑节点召开质量阀门审议会。各项目阶段对质量的关注有所不同，其中OTS阶段重点关注整车性能表现，NS阶段重点关注感知质量状态，S阶段重点关注生产制造一致性。
5.2.2成本控制
根据批准的整车成本总目标，由项目总监组织项目成员，进行目标分解，并对零件成本目标价格制定、零件设计方案、商务定点、产品更改等所涉及的物料成本进行管控。项目总监在整个项目过程进行总体协调和监控，当出现整车滚动成本超出目标或存在风险时，及时协调区域相关人员分析原因并采取应对措施，上升汇报成本管理委员会。5.2.3预算控制根据批准的项目投资预算目标，结合项目工作分解及开发计划，项目总监组织各区域经理对各区域投资预算进行分解、平衡，并按目标进行使用控制。在项目实施过程中，若某些区域预算超标但项目总预算目标可控，可由项目总监在项目内调整使用；若项目总预算需求超出总目标，由项目总监组织评估并向上级领导申请追加投资。
5.2.4进度控制
项目团队根据项目主计划和区域详细子计划，推动和跟踪相关工作的开展，对预计或已经出现的进度偏差，采取纠偏行动。项目开发过程中，若某些工作进度出现偏差但SOP目标可控，由项目团队在项目内进行计划调整；若偏差存在刺穿SOP目标的风险，则需向项目主管领导汇报，以决定采取纠偏行动或申请调整投产目标。
5.3项目变更
项目在实施过程中，难免会发生变更，变更往往伴随着投资或整车成本的变化，变更的来源主要有产品定位调整、配置调整、产品结构设计变更等，凡是涉及变更均需按照变更管理流程执行，通过变更评审委员会的审议同意，或者按照工程更改指令完成所有相关区域的审批后方可执行。
6结语
项目管理知识体系在整车开发方面发挥了非常重要的作用，对项目计划、质量和成本有非常好的指导意义。然而PMBOK是一款通用化的项目管理语言，并不能完全套用在整车开发中，整车开发项目管理团队成员可以通过学习项目管理知识体系技术和工具，将现代项目管理的思想和方法灵活的应用到整车开发项目中[3]，不断实践，逐步总结和完善整车开发项目管理经验，从而提高整车开发技术水平，增强企业竞争力。
作者：李艳平 单位：上汽通用五菱汽车股份有限公司
